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第八章 菲奥娜（第1页）

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第八章

菲奥娜

让我们回到1997年，互联网发展的早期。一位名叫马丁·艾伯哈特（MartinEberhard）的企业家和他的朋友马克·塔潘宁（MarcTarpenning）正坐在帕洛阿尔托的一家咖啡店里，一边喝着拿铁，一边思考着移动计算领域光明的未来。掌上电脑（一种开拓性的个人数字助理）刚刚出现，而且手机也快速地发展成表面圆滑的工具——能够很轻易地放进上衣的口袋。当时艾伯哈特和塔潘宁为一家磁盘驱动器制造商工作，他们刚从一场名为DiskCon的大会返回。换句话说，他们无聊透顶，想找点更有趣的事情来做。而碰巧的是他们两人都是非常爱读书的人。

那天，两人边喝着咖啡边推测最终能否发明一种计算机来阅读电子书籍。自从古登堡计划（ProjectGutenberg，简称PG）出现后，多年来人们都在谈论此事。古登堡计划是非营利性质的，20世纪70年代初发起于伊利诺伊州的香槟市，致力于将全世界的图书数字化，让每个人都能在个人电脑上进行阅读。艾伯哈特和塔潘宁则有了另一种想法。他们想要能移动的设备，这样人们就可以使用专用的电子阅读设备随身携带整个图书馆的电子书。当年春天，他们两人创办了新媒体公司（NuvoMedia）并开发出世界上第一台便携式电子阅读器，他们称其为火箭电子书（Rockete-Book）或火箭书（Rocketbook）。

20世纪80年代，艾伯哈特曾开办过一家计算机网络公司，而且曾到过硅谷几次（后来他与人合办了一家电动汽车公司——特斯拉汽车公司），所以他知道需要资金雄厚的投资者以及强大的盟友，为自己在复杂而未被宠坏的图书出版界铺路。艾伯哈特认为杰夫·贝佐斯和亚马逊正符合他的要求。

1997年末，这两位新媒体的创始人和他们的律师带着一本火箭书的原型机来到西雅图，与贝佐斯及其高管进行了长达3周的谈判。他们住在市中心的一家廉价旅馆里，并定期到第二大道上的老哥伦比亚大楼探讨亚马逊投资新媒体的可能性。“贝佐斯‘真的对我们的设备很感兴趣’，”艾伯哈特说，“他知道显示屏技术终将变得更好。”

火箭书的原型很粗糙，封面是手绘式的，软件也是最基础的。但它工作起来却毫不含糊——可以在其闪闪发光的半透射式LCD屏幕上显示出《爱丽丝梦游仙境》及《双城记》。它有1磅多重——以今天的标准来看有点重——但却可以用单手拿，就像纸质的书籍一样；它采用背光技术，电池可以持续20个小时，足可以与现在的移动设备媲美。

贝佐斯似乎对此印象深刻，但仍持有一些保留意见。为了下载书籍，顾客需要把电子阅读器连到计算机上。“我们讨论了无线连接，但那时还太昂贵，”艾伯哈特说，“这样的话，每台设备就要再额外多出400美元，而且加载庞大数据的计划也很疯狂，不太可能实现。”作为现代电子阅读器，火箭书的显示屏让人的眼睛不舒服，但艾伯哈特核查了许多其他低功率、低眩光的替代品，如MIT媒体实验室（MITMediaLab）正在开发的电子墨水（E-ink）和施乐公司的电子纸（e-paper），发现这些技术仍然不很可靠，而且花费昂贵。

经过3周的紧张谈判，双方遇到了一个重大障碍。贝佐斯告诉艾伯哈特，他担心支持新媒体并帮助他们取得成功，就有可能会创造机会让巴诺书店乘虚而入，从而买下创业公司。所以他要求两家公司拟定的所有合同中都必须加上独占权条款，并希望能对未来的投资者持有否决权。“如果我们拿阅读的未来做赌注，我们想通过把它大规模地介绍给我们的客户，帮助它取得成功。”亚马逊前美国零售部高级副总裁戴维·瑞舍说，他曾参与此次谈判，“但只有我们独占，这种方法才会有用。否则，我们就会慢慢地把客户推向潜在的竞争对手。”

但艾伯哈特不愿意限制他今后筹措资金的机会，因此贝佐斯的担心就成了最终得以实现的预言。很显然，双方的谈判陷入了僵局。艾伯哈特和塔潘宁立刻坐上飞机，飞往纽约拜访了巴诺书店的林恩·李吉奥和史蒂芬·李吉奥。他们在一周之内就达成了协议。该书店和出版界巨头贝塔斯曼同意各投资200万美元，他们两家公司买下了新媒体将近一半的股份。

后来流行的说法是火箭书和当时的竞争对手软书（SoftBook）一样，都超越了时代，世界还没有准备好阅读电子书。但这并不是所有的真相。新媒体第一年就售出2万台设备，业务上了轨道后，在第二年销量又翻了一倍。它与各大图书出版商都签订了具有开拓性的电子书合同（美国作家协会谴责其合同不利于作者）。1999年，思科公司投资新媒体，使其信誉进一步提升，并得到了另一个战略盟友。用户对该设备的评价普遍都很积极。奥普拉·温弗瑞（OprahWinfrey）曾在《奥普拉杂志》（Omagazine）的创刊号中将火箭电子书列为她最喜欢的10件东西之一，《连线》杂志也评论了该设备：“它就像来自未来的东西。”

新媒体积极进取，发展很快。艾伯哈特打算拓宽经济规模，并进行技术开发，在降低价格的情况下改善火箭书的屏幕质量和电池寿命。（1999年假期期间，其基本模型价值169美元。）“5年之内，”同年12月，他对《新闻周刊》的史蒂芬·列维说，“我们会开发出不需透过玻璃就可阅读的前置面板技术。”但是新媒体仍需要新的资本投入，艾伯哈特开始担心互联网泡沫无法持续多久，而且基金筹措的情况也会逐渐恶化。2000年2月，他把新媒体卖给了位于伯班克一家叫金斯达（Gemstar）的交互式电视指南公司，价值约为1.87亿美元。此外，金斯达还收购了软书。

这是个很糟糕的行动。原来，金斯达的主要目标是通过诉讼来利用其专利组合。在公司出售后几个月，艾伯哈特和塔潘宁失望地退出了。随后金斯达推出了火箭电子书和软书的更新版，但销售缓慢而且公司内部缺乏信心，2003年，这两样产品退出市场。为公司收购电子书做策划的金斯达首席执行官袁子春（HenryYuen），后来因被指控虚报假账而逃到了中国。

金斯达不仅毁掉了火箭电子书和软书的未来前景，还摧毁了大家对数字阅读这一想法的所有兴趣。巴诺书店在火箭电子书消失后完全停止了电子书的销售，而大概就在同一时间，奔迈（Palm）开始了它的电子书业务。几乎所有人都认为电子书在技术上已经是死路一条，是一种毫无希望的媒介。

在那些年中，贝佐斯和艾伯哈特仍保持着朋友关系，他一直都密切关注着火箭电子书的崛起与衰落，这不仅仅是一时的兴趣。“我坚信将来绝大多数书籍将以电子形式出现，”他在20世纪90年代末这么说，“我还相信未来还有很长一段路要走，至少在未来的10年以后。”

贝佐斯低估了它的潜力，不过也许是有意的。2004年，为了给亚马逊找到可以对抗重新崛起的苹果电脑强大的信息搜集能力的数字战略，他在硅谷组建了一支秘密的特殊团队，设立了神秘的126实验室。126实验室的硬件黑客们要执行一项艰巨的任务：使用一种电子书阅读器来破坏亚马逊自己的图书销售业务，同时也须满足亚马逊的总设计师贝佐斯本人那不切实际的高标准。为了让亚马逊配备上新的数字图书馆，该公司与全世界的出版商联络，推动他们采用表面隐藏（seeminglydormant）格式。这是一个几乎不可能完成的任务，而且必须在亚马逊特有的小额预算下完成。当年有许多失误，其中一些对今天仍有一定的影响。

但是，2007年亚马逊公开“Kindle”这项研究结果几周后，贝佐斯来到硅谷马丁·艾伯哈特的家进行拜访，问他认为亚马逊最终是否做对了。

多年来，史蒂夫·乔布斯在苹果掌舵期间，常常辱骂那些离开苹果并转入其他行业的前同事。尽管迭戈·皮亚琴蒂尼离开苹果到了亚马逊这家创业公司，乔布斯怀疑这家公司只是零售商而已，但是两人关系仍然非常密切。这很少见，可能是因为在皮亚琴蒂尼离开前给了苹果6个月的时间，以便找人替代他负责欧洲运营的工作。乔布斯如果需要了解亚马逊的事，就会偶尔联络皮亚琴蒂尼。2003年年初，皮亚琴蒂尼给他的前老板发送了一封电子邮件，提了一个请求——亚马逊有个提议想让苹果考虑一下。

当年春天，皮亚琴蒂尼带着技术人员尼尔·罗斯曼和H·B·西格尔（H.B.Siegel）来到苹果位于库比蒂诺的总部参加会谈，罗斯曼和西格尔两人创办了当时亚马逊羽翼未丰的数字媒体部门。亚马逊的高管没有料到乔布斯本人会出现，所以当他们看到苹果的创始人亲自迎接他们时感到非常吃惊，当天乔布斯与他们畅谈了数小时。

当时，苹果还没有开设音乐买卖的业务。iTunes软件允许用户整理并播放个人电脑上的音乐，并将歌曲传输到他们的iPod上播放，加入iPod的音乐收藏。乔布斯想把iTunes装到更多的电脑中，他对亚马逊的建议犹豫不决，因为亚马逊主张将CD分发给拥有iTunes软件的客户。皮亚琴蒂尼和他的同事们还提出了另一个计划：他们建议联合创办一个音乐商店，可以让iPod的拥有者从亚马逊的网站上购买数字音乐文件。

两项提议都无疾而终。乔布斯站在会议室的白板前，解释苹果公司本身就可以出售音乐专辑并能直接从iTunes卖出唱片和单轨音乐。亚马逊的高管反驳说，这样的音乐商店当然可以在网络上建立，但不能放在笨重的台式机里，因为它们不方便定期更新。但乔布斯则想要一个连贯并易于使用的体验——可以直接从音乐商店延伸到所有的便携式媒体播放器，操作非常简单，即使是不怎么聪明的用户也能操作。“很明显，乔布斯看不起网上销售，而且他也觉得大家都不会在意图书。”尼尔·罗斯曼说，“他设想了这种为客户端应用程序而设置的iTunes商店，并让我们知道为什么必须得是这种端到端（end-to-end）的体验。”

乔布斯满怀信心地预测苹果将很快在音乐销售方面赶超亚马逊，他说对了。2003年4月，苹果推出iTunes音乐商店，在短短的几年间，苹果接二连三地超越了亚马逊、百思买和沃尔玛，成为了美国顶尖的音乐零售商。

有了那次令人蒙羞的教训后，贝佐斯后来指出亚马逊的投资者们“需要一台显微镜”，以便从公司里所有各种各样的数字方面的建议中找到销售点。公司出售可以下载文本的电子书，能在电脑屏幕上使用微软和Adobe专用的格式阅读，但电子书商店仍然埋没在亚马逊网的站里，销售非常惨淡。书内查阅和书内搜索可以说是亚马逊在数字阅读方面所做的努力，但其目的是为了改善购物体验并增加纸质书的销售。早在与新媒体谈判之时，贝佐斯就一直在思考向数字媒体过渡是必然的。但是总会有一些更紧迫的问题要优先解决，如固定的配送中心以及提高亚马逊的技术基础设施。

在接下来的几年里，苹果主宰了音乐业务的市场，并将淘儿音乐城（TowerRecords）和维珍Marketplace扔进了垃圾箱（同时也有网络盗版的功劳）。起初，贝佐斯对iTunes嗤之以鼻，他指出单轨音乐只卖99美分根本无利可图，苹果的目标只是想要增加iPod的销售额。这话倒没错，但是当iPod变得无处不在时，苹果开始利用iTunes进入相关媒体，如视频媒体，这就引起了亚马逊的重视。“我们大谈特谈，是什么使iPod在音乐上取得了成功，而当时其他公司都无法与之相比。”尼尔·罗斯曼说道。

亚马逊高管们花了数月时间来思考各种数字音乐战略，还曾经探讨要在亚马逊网站上出售的iPod上捆绑出售音乐光碟，以压制iPod。唱片公司不会同意，因此这个策略失败。亚马逊最终决定推出一种数字音乐服务，类似于狂想曲——让包月订阅用户都能够无限制地听到大批目录中的音乐。2005年，亚马逊准备推出这项服务。该服务中使用的音乐都用微软专有的DRM（数字版权管理）防拷贝软件Janus进行加密编码。但随后几个团队中的成员持反对意见，因为他们认为这种方法有缺陷，部分原因是iPod播放的就是Janus编码的音乐文件，而许多亚马逊的客户都有iPod。“我意识到，我宁死也不愿推出这个商店。”一位负责这一项目的产品经理埃里希·林格沃尔德说。贝佐斯同意放弃这个方法并重新开始。与此同时，苹果在数字媒体领域进一步领先。亚马逊终于在2007年推出了MP3商店，有的歌曲没有带DRM，用户可以自由复制。但苹果很快也开始就同样的版权协议展开谈判——亚马逊在音乐业务方面总是有点滞后。

贝佐斯的同事和朋友们常常将亚马逊在数字音乐方面的滞后归结为是贝佐斯对所有形式的音乐都缺乏兴趣。上高中时，贝佐斯强迫自己背下了迈阿密地方电台的电话号码，只是为了与同龄人谈话时假装熟悉音乐。同事们都记得，“9·11”事件后，在通往明尼阿波利斯办公室的庄严路途上，贝佐斯从一家便利店的便宜货架上不加区别地买了成堆的CD，好像它们可以互相代替一样。

而史蒂夫·乔布斯则完全相反，他不能在没有音乐的情况下生活和呼吸。他是鲍勃·迪伦和披头士乐队（TheBeatles）狂热的粉丝，还曾经与歌手琼·贝兹（JoanBaez）约会。乔布斯的个人兴趣引导了苹果的战略。贝佐斯那特别的热情同样也对亚马逊有着类似的影响。贝佐斯不仅喜欢书——他还很享受它们，并有条不紊地阅读每一个细节。《动态的建筑》（HowBuildingsLearn）一书及多本著作的作者斯图尔特·布兰德，回忆起当初贝佐斯向他展示1995年版他所写的书时，他大吃一惊。每页上都密密麻麻地布满了贝佐斯认真记下的笔记。

2004年，苹果在数字音乐上的优势催生了亚马逊新的灵魂——搜索服务。当年书籍、音乐和电影的销售占了亚马逊年收入的74%。如果说这些媒体的格式都将不可避免地过渡到数字形式，那么苹果的业绩说明，亚马逊必须快速行动起来保护自己。“我们都吓坏了，iPod对亚马逊的音乐业务产生了那么大的影响，”约翰·杜尔说道，“我们担心苹果或其他人会再抢走另一个核心业务：书籍。”

美盛集团（LeggMason）的投资人比尔·米勒经常和贝佐斯讨论数字化过渡的问题。“我想事情的发展让杰夫有点措手不及，催生Kindle的就是iPod，它颠覆音乐业务的速度比他想象的更快。”米勒说，“他一直都知道音乐也终将数字化，但他没有想到他的CD业务就那样被排挤掉了。”

贝佐斯最终得出结论，认为如果亚马逊在新的数字时代想继续作为书商来茁壮成长，那么它就必须拥有自己的电子书业务，就像苹果控制音乐业务一样。“吃掉自己远比被别人吃掉好得多，”迭戈·皮亚琴蒂尼几年后在斯坦福大学商学院发表讲话时这么说道，“我们不想成为柯达。”这里说的柯达是拥有百年历史的摄影界巨头，其工程师早在20世纪70年代就发明出了数码相机，但当时他们的利润率仍然很可观，高管们因此不愿承担风险去投资生产一种未经证实的新产品，因而减少了自身本可获得的可观利润。

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