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第七章 一家技术公司而非零售商（第1页）

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第七章

一家技术公司，而非零售商

2005年7月30日，亚马逊在西雅图的贝纳罗亚音乐厅（BenaroyaHall）举办了一场十周年庆祝晚会。作家詹姆斯·帕特森（JamesPatterson）、吉姆·柯林斯和编剧劳伦斯·卡斯丹（LawrenceKasdan）向员工和宾客们发表了演讲，鲍勃·迪伦（BobDylan）和诺拉·琼斯（NorahJones）表演了精彩的二重唱，演唱的是一首大家很少听到的歌曲——迪伦的《我将得到解脱》（IShallBeReleased）。喜剧演员比尔·马赫（BillMaher）担任晚会的司仪。市场销售部副总裁凯茜·萨维特说服了贝佐斯在这个具有历史意义的时刻慷慨解囊，他们用一种对顾客来说更便捷的方式组织所有活动，演唱会在亚马逊网站上采用流媒体现场直播，有100万人在线观看。

不管亚马逊网站的进步有多大，它也只是随后才兴盛的一种媒介。现在正是来自硅谷的搜索引擎明星谷歌的时代。谷歌的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林正在改写互联网的历史。他们的知名度节节攀升，2004年他们的首次公开募股受到了全球性的关注。一时间，网络商务模式和传统公司里精明且经验丰富的首席执行官们在硅谷里犹如沧海一粟，根本无足轻重，取而代之的则是资深的技术高管。

这好像变成了斯坦福大学计算机系博士们的时代，而不是由哈佛MBA或来自华尔街对冲基金的少年天才们来主宰的时代，不过外界并不相信亚马逊会从这场深刻的变革中退败。在公司十周年庆的这一年里，亚马逊的股票股价下跌了12个百分点，而华尔街关注的则是它那微小的赢利以及其他网络公司采用的高级商务模式。在周年庆纪念活动中，关注亚马逊的23位金融分析师中就有18位持怀疑态度，在股票评级时，他们既不主张继续持有亚马逊的股票，也不主张卖掉。比起亚马逊的股票市值，易趣依然被视为商业投资的理想之地。谷歌的规模是亚马逊的四倍多，而谷歌的股票才上市不到一年。显然，以固定的价格在线零售商品的模式完全过时了。

自20世纪90年代晚期开始，贝佐斯就一直声称亚马逊在电子商务技术方面处于领先地位，是一家技术公司，而非零售商。但这听起来只是一种一厢情愿的想法——亚马逊的利润大多还是靠卖东西给客户而获得的。尽管贝佐斯表示抗议，但是亚马逊看起来、听起来、行动起来、叫卖起来仍然都像是一个零售商——而且是那种不怎么赢利的零售商。

十周年庆活动结束后一周，《纽约时报》就在星期日的商务版头版发表了长篇文章，认为贝佐斯已经不适合干这点事儿了。“贝佐斯先生作为公司的创始人，是时候学学其他许多科技公司创始人的做法了：寻找一位受过专业训练且有着深厚管理背景的首席执行官来代替自己。”文章中引用了一位分析师的快人快语。

谷歌的崛起不仅改变了华尔街和媒体的心态，也给亚马逊带来了一系列新的挑战。网民们不仅仅只是在亚马逊网站上四处搜寻产品，同时也到谷歌上开始他们的购物之旅，谷歌在杰夫·贝佐斯和客户之间充当了一个不受欢迎的中间商的角色。谷歌在电子商务方面很有野心，很早就开发了一个相应的购物引擎，叫做血拼高手（Froogle）。更糟的是，亚马逊和易趣不得不相互竞争，甚至在谷歌的搜索结果中打广告，比如热度搜索的关键词“平板电视”和“苹果iPod”。从搜索开始的整个销售过程中，它们基本上都要支付给谷歌一定的佣金。为了让这一新型的广告更有效，亚马逊设计了第一个在线自动化搜索的广告购买系统，取名为乌鲁班巴（Urubamba），它是以秘鲁境内亚马逊河的一条支流来命名的。但是贝佐斯不愿帮助谷歌开发这类工具，因为它们最终会成为亚马逊的竞争对手。“要把谷歌看成一座山，你可以爬的山，但是却不能动它。”他对负责乌鲁班巴开发的年轻的布莱克·斯库尔（BlakeScholl）说道。布莱克可以“利用他们，但不要让他们变得更聪明”。

谷歌不仅和亚马逊争顾客，还相互争夺有才华的工程师。搜索巨头谷歌在首次公开募股后，就在柯克兰开办了事务所——距西雅图市中心仅20分钟的车程。谷歌为员工提供了奢华的待遇，如免费食物、办公室公共健身房，还为员工的子女提供日托服务，就更不用说员工还可以选择持有价值不菲的公司股票期权。而比较起来，亚马逊为员工提供的股票其价格却令人作呕，其内部也是相互争斗，员工还得自己付停车费和钱费。因此，谷歌大批吸收亚马逊的工程师就成了理所当然的事。

在此期间，贝佐斯不断宣扬要在亚马逊公司的核心业务之外进行投资。在2003年到2005年间，亚马逊开始设计自己的搜索引擎，并想出了一个办法，可以让顾客在网站里搜索图书中出现的短语。贝佐斯还开创了一种现代群体性的服务，叫做土耳其机器人（MechanicalTurk），它为亚马逊网络服务奠定了基础。一个独具特色的创意引导了电脑的云时代。

贝佐斯与企业发展的阻力作斗争，他指的是对于一些非正统的动作，公司内部会出现的任何阻力。他认为即使是实力雄厚的公司也常常会本能地抵制不正常的动向。在季度董事会上，他要求每个部门主管都举出一个例子，说明他们在过去遇到的企业阻力。贝佐斯正准备让他的这些管理者们认可这一系列令人不可思议且耗资巨大颇具风险的赌注。他拒不接受亚马逊的命运，坚信它并非一家乏味且利润微薄的在线零售商。

“只有一种办法可以摆脱这个困境，”在此期间，他一再向员工们表示，“就是要自己找到出路。”

贝佐斯坚信亚马逊需要将自身定义为科技公司，而非零售商，所以他开始聘请技术专家并授予他们带有隐蔽性的头衔。2001年，他聘请了苹果的资深员工及知名的用户界面专家拉里·特斯勒（LarryTesler），任命他为购物体验副总裁。第二年，他雇用了一位从斯坦福大学毕业的机器学习（Machine-Learning）教授安德烈亚斯·韦根（AndreasWeigend），任命他为首席科学家。两人都没有接受贝佐斯的严格指导，而且很快就厌倦了西雅图。韦根只在亚马逊待了16个月，而特斯勒干了三年多。然后，贝佐斯找到了一位技术专家，此人和他一样，都想要找到方法让亚马逊开拓出新的方向。

乌迪·曼博（UdiManber）出生在以色列北部的一个小镇克里亚特·雅姆，他在华盛顿大学获得了计算机科学博士学位。1989年，在亚利桑那大学担任计算机科学教授期间，他出版了一本权威性著作《算法导论：一种创造性方法》（IntroductiontoAlgorithms.ACeativeApproach），书中讨论了复杂的数学公式解决方法，引起了硅谷行家们的关注。曼博在雅虎辉煌的时代为其工作，但在2002年，前华纳兄弟公司首席执行官特里·塞梅尔（TerrySemel）接任雅虎首席执行官，并重新将雅虎定位为一家门户网站，曼博备感失望而辞职。

瑞克·达尔泽尔听闻了曼博的著作，所以在他正准备离开雅虎时开始劝说他。达尔泽尔向贝佐斯引荐了曼博，但人们议论纷纷，一段令人激动的另类兄弟情就此产生。贝佐斯最先问曼博的一个问题是：“你为什么不描述一下你发明的新算法？”曼博照做了，而且对于贝佐斯的理解力深感惊讶。“他不仅完全理解了它，而且比大多数人理解得都快。这事儿我从来没想过会发生在一位CEO身上。向雅虎的最高管理层解释都要花我一个月的时间呢。”曼博说道。

曼博非常不愿意搬到西雅图。他的妻子是斯坦福大学的教授，而两个年幼的女儿还在上学。但贝佐斯同意让他在西雅图和硅谷两地工作。同年秋天，曼博加入了亚马逊，贝佐斯授予他一个非常不起眼的职位：首席算法师。几个月后，他进入高管团队。“乌迪和杰夫瞬间就产生了化学反应。”达尔泽尔说。

曼博的职责非常广泛：利用技术提高亚马逊的运作并创造出新的特色。他每周要见贝佐斯一次——CEO通常都厌恶一对一的会议，但这是个例外——汇报正在进行的项目，并想出新点子。曼博总能吸引贝佐斯的全部注意力，有一天他们甚至在亚马逊的季度收益发布会之前的数小时进行了一次会面。

曼博在亚马逊的第一批项目就包括树立规模庞大的抱负，引起媒体和纽约出版机构的注意。在曼博加入公司前，亚马逊就已经推出了一种叫做图书试读（LookInsidetheBook）的工具，可以让顾客浏览每本书的前几页，从而达到类似实体书店的读书感受。曼博进一步开发了这一工具，他建议提供一种叫做书内搜索的服务，可以让顾客搜索他们购买的所有书中特定的词或短语。贝佐斯非常喜欢这个点子，并下了很大的赌注：他想让顾客能够搜索网站上的任何一本书。他给曼博定的目标是：建立一个新的数据目录并把10万本书归入其中。

对出版商们来说“我们的论据非常简单”，曼博说。“假设有两家书店，一家店里所有的书都是被塑封起来的，而在另一家你却可以坐着看你想看的书，而且想坐多久就坐多久，想看什么书就看什么书。想想看，你认为哪一家书店会卖出更多的书？”出版商担心书内搜索可能会打开网络盗版的大门。然而，多数出版商却同意试试看，他们把样书交给亚马逊，然后书被运往菲律宾，接着由承包商进行扫描。之后曼博的团队就运用光学字符识别软件将扫描的图像转换成文本，这样亚马逊的搜索算法就可以导航并设置索引。为了不让顾客免费读书，亚马逊只提供书的一小段——比如搜索词的前面或后面的一至两页，而且只提供给顾客档案中有信用卡消费记录的人。他们还在每位用户的计算机里去掉了一小段被称为“小型文本文件”（cookie）的代码，这就使顾客无法不断返回，从而免费阅读其他页。

这是一个需要大量计算的过程，而亚马逊并没有为曼博和他的团队提供足够的计算机资源。几乎每个晚上和周末，曼博都不得不利用员工的电脑来运行他的软件。但他的一个部下找到了一批为紧急事件准备的闲置电脑，曼博得到允许，可以使用那些机器。不过，在任何有需要的时候，这些电脑都可能被召回。

亚马逊于2003年10月引进了书内搜索工具——三年半以来，在《连线》杂志上第一次出现了公司的专题报道，以庆祝其重大的创新。文章再次提起了贝佐斯在20世纪90年代设想的亚历山大项目，也就是要开一家能收藏所有书的梦幻书店。或许这样巨大的书店应该是数字的，这样就可能更实际些。贝佐斯谨慎地告诉《连线》杂志书内搜索工具可能确实是一个开始。“你必须从某处开始，”他说，“你爬上第一座小山，就能从山顶上看到下一座山。”

整个20世纪90年代，亚马逊都在不断增加新的产品，因此高管们会得出这一必然的结论：公司一定要擅长产品搜索。在公司成立的早期，亚马逊曾经注册过一个搜索引擎，也就是现已停止使用的AltaVista，一家独立的电脑制造商，即迪吉多电脑公司（DigitalEquipmentCorp.）创造了它，但很快就证明了这种方法并不好用。20世纪90年代末，亚马逊的工程师德维恩·鲍曼（DwayneBowman）和鲁本·奥尔特加（RubenOrtega）带头开发了一种内部产品搜索工具，叫做Botega（由两人的姓氏组成），该工具利用了亚马逊自正式营业以来搜集的大量客户数据、信息和网站。在一段时间内，这个工具很好用。当顾客点击搜索某个指定的搜索词时，该系统就能够识别顶级的产品，然后在随后的搜索中给予这些产品较高的定位。但亚马逊的目录变得越来越复杂，而谷歌在索引和组织网络方面都做得极好，亚马逊不得不面临这一尴尬的事实——公司的一个主要竞争对手可能在搜索亚马逊网站时比亚马逊自己的搜索引擎做得更好。

此时，几个因素导致亚马逊直接进入更广泛的网络搜索领域，并首次直接与谷歌进行一对一的对抗。亚马逊有一段时间很难吸引技术人才到西雅图，而其分部的工程师常常发现自己在和同一个工程师竞争。于是在2003年年底，杰夫·霍尔顿、乌迪·曼博和几个同事到帕洛阿尔托进行招聘。这次行程收获颇丰，西雅图的劳动力市场变得非常贫乏，而且公司也决定在西雅图以外的城市开设首个北美办事处。

贝佐斯和达尔泽尔把这些卫星办事处称为远程开发中心。他们是想把办事处设在拥有大量技术人才的地区，建立团队，从事某些特定的、独立的项目，充分利用新部门的能量和敏捷性，同时又最大限度地减少与西雅图总公司的交流。亚马逊的顾问律师担心这样的话公司可能需要缴纳州销售税，但法律规定只要这些办事处是独立的子公司，而且不参与和客户的交易就可以避免这一税项，因此他们还是同意了这一发展战略。

一年后，身在西雅图的曼博厌倦了两地奔波，然后他被调到新的帕洛阿尔托办事处担任主任。2003年10月，亚马逊第一个研发中心在帕洛阿尔托市中心成立，它位于韦弗利大街（WaverlyStreets）和汉密尔顿大街（HamiltonStreets）交汇处。贝佐斯仍继续显示出他对数学符号缩写的偏好，称它为A9——算法（algorithms）的缩写。尽管曼博调职了，但他每周还是会与贝佐斯开会，要么是通过电话会议，要么是定期前往总部开会。

他们仍然野心勃勃。A9不仅致力于改造亚马逊网站上的产品搜索，而且还向谷歌的领地发动了直接的攻击，因为他们开发了一种通用的网络搜索引擎。公司获得了谷歌搜索索引的授权，但又高高地立足于谷歌之上——与谷歌合作的同时又与其竞争。“搜索并不能解决问题。”曼博说。当时是2004年4月，A9刚推出了一个搜索引擎。“还有很多事可以做。这仅仅是个开始。”

A9赋予了贝佐斯和曼博一个舞台，他们可以在这里尝试一些更大胆的想法，而其中大部分都与亚马逊的核心业务没有任何关系。在一次头脑风暴会议上，他们决定要在网络上提供重塑黄页的时机，发起一项分区视图的项目，在A9的搜索结果列表上自动匹配相关的商店和餐厅所在街道的照片。两年前，谷歌曾宣布了一个类似的项目（它更成功，但最后却非常有争议），叫做谷歌街景（StreetView）。

谷歌可以让公司的一队卡车装上价值不菲的专业摄像机跑遍全国，拍摄街景，但亚马逊在这一问题上采用了一贯的做法——强调节俭。曼博项目的预算还不到10万美元。A9的摄影师们带着便携式设备飞到美国的20个大城市，租车来干这项工作。

到了2005年底，谷歌不仅大受欢迎，而且还使其市场资本化，相较之下，A9的通用网络搜索就像是一个高贵但失败的实验。很明显，网络搜索并不是廉价的东西，也无法利用对手的搜索索引来完成。曼博雇了十几个工程师来维护网络搜索，而谷歌却有几百个。纵然如此，A9却依旧前景光明。它对亚马逊网站上的产品搜索进行了适当的改进，并开始了一项叫做Clickriver的广告服务，它允许广告商（例如一个电视安装公司）购买亚马逊网站搜索结果的链接[例如，搜索高清电视（HDTV）]。Clickriver包含着一个新广告业务的机遇，后来随着机遇的发展它成为公司大量收入的来源。曼博在亚马逊工作期间，在其他方面也卓有成效：三年后，他申请的专利超过20项，其中一些署的还是贝佐斯的名字。

但随后高管团队爆发了一系列冲突，破坏了贝佐斯和曼博的合作关系，贝佐斯又走回到老路，继续想向世界证明亚马逊并不是一个无聊的零售商，也不是一家在新时代采用了最不具灵感的商业模式的落后的技术公司。

十周年庆的时候，亚马逊是一个让人非常不快的工作场所。股票价格持平，薪金的年度增长有严格的限制，而且增长的速度令人绝望。员工都认为工资过低，而工作却过多。当新的研发中心在帕洛阿尔托和其他地方开设时，亚马逊的内部就流传着一个笑话——这样的变动是必要的，因为在西雅图人人都知道公司的员工是多么凄惨，多么可怜。

在工程部，员工们不断地努力修复现已老化、杂乱无章和乱七八糟的基础技术设施。公司已经超越了原有的框架，这一框架由谢尔·卡芬设计于20世纪90年代，被称为奥比多斯（Obidos）的集成代码库已使用多年，亚马逊高管沃纳·沃格尔（WernerVogels）后来称其为“使用胶带和WD40技术绑起来的”。亚马逊复制了这个笨拙的代码库，用以运行塔吉特和鲍德斯的网站，这种做法非常合算，但是放大了公司的基础设施问题。工程师们不仅要去一栋大楼“灭火”，还要经常到周边处理地狱般混乱的情况。

和当时的许多其他技术公司一样，亚马逊得到了一个教训，他们聪明地将技术基础设施转变成了一个更简单、更灵活的设施，叫做服务至上的体系结构。在这种框架内，每一种功能和服务都被视为一个独立的区块，可以很容易地更新或替换而不破坏整体。

当时亚马逊的首席技术官艾尔·韦尔默朗（AlVermeulen）是一位热情的领航员，同事们都亲切地叫他ALV.。在他的带领下，公司重建了技术基础设施，使其成为一系列相互独立却也相互关联的设施。在这个新代码库尴尬的扩展转换期，有一段被亚马逊称为古鲁帕（Gurupa，根据亚马逊河的一段来命名，那段河分出了多条支流），这段时期长达三年，给公司的网络工程师带来了各种头痛的问题，他们被迫携带传呼机以便随时迅速回应层出不穷的问题。

结果是许多人才离开了公司，其中很多都投奔了谷歌。史蒂夫·耶奇（SteveYegge）就是其中之一，他也是这个时候离开公司的。多年后，他在谷歌的社交网站上发表了一篇文章，里面提到了他对前老板的看法，无意中让此事显现在公众面前。“如果想要让我描述亚马逊时不感到恶心，这对我来说是个挑战，”耶奇写道，“但我最终会想出来的。在许多方面，他们的营运都是世界级的——但主要是对客户；对员工，则差远了。但我想最重要的终究还是客户。”

到2004年年底，另一件事又影响了亚马逊内部的情绪和运作。玩具反斗城将亚马逊起诉至联邦法院，认为亚马逊违反了双方的协议，允许其连锁店独家销售亚马逊网站上最受欢迎的玩具。该案问题纷繁复杂，并纠结于原合同中的一些晦涩难懂的法律语言。但问题的症结就在于目标和世界观的冲突。玩具反斗城认为他们向亚马逊支付了高额年费和一定比例的销售额，并授权亚马逊在网上独家销售其最流行的玩具。但是亚马逊及其CEO管理层却无法容忍可能阻碍客户最终选择的东西。而且亚马逊不断地激怒合作伙伴，他们想出了新的方法，就是在网站上允许其他的卖家列出有竞争性的玩具。

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