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第三章 团队学习（第18页）

经历过这个团队过程的领导人在好几个月以后反馈说，他们仍然有相当大的激情，并且团队的工作也仍在继续。实际上，一些人把这些论坛本身实际看成一种参与式民主的基础结构模式。不久还会有一次有趣的全国性的深度汇谈，以决定这些论坛是不是要变成永久性的，以及它们在新国家的政治与社会结构中，应当扮演什么样的角色。

14.设计全公司的团队学习策略——来自四个工厂的管理者和员工是如何共同学习的

乔·道格拉斯，沃尔特·乔治，比尔·沃克，马克·施瓦茨，埃德·奥伯龙，杰里·克鲁格

这个故事描写一个高管团队如何决定创建一个生产体系，并让它成为质量管理和学习实践的典范。希尔氏宠物营养公司（做牙膏和肥皂的Colgate-Palmolive公司的一个分公司）的副总裁乔·道格拉斯，是构思并实施这些战略的领导人。

对于乔和他的同事来说，成为学习型组织的过程之一就是把他们的故事讲给整个世界听。他们也确实在尽心竭力地做着这项工作。在这个案例中，我们进行了两次四个小时的会议，才把整个故事讲完。每一次会议至少有四名管理者参与。

沃尔特·乔治是希尔氏宠物营养公司位于堪萨斯州首府托皮卡的工厂的设备主管。希尔氏公司是一家有工会的公司，现在正在进行着结构重组。比尔·沃克是希尔氏公司位于肯塔基州保陵格林的工厂的设备主管，这个工厂还没有成立工会。马克·施瓦茨是希尔氏公司在印第安纳州里士满新近开设的工厂的设备主管。埃德·奥伯龙是希尔氏公司里士满工厂主管“高度投入工作系统”（High-CommitmentWorkSystems）的经理。杰里·克鲁格是希尔氏公司托皮卡总部主管整个公司“高度投入工作系统”的总监。

希尔氏公司生产营养均衡的猫粮和狗粮，通常通过宠物零售商和兽医，而不是通过超市来销售产品。

建立共同愿景（1988～1990年）

乔·道格拉斯：我们的故事开始于20世纪80年代，当时我们决定在希尔氏公司营造一种不同的公司文化，以取得更好的业绩。我们的努力得到了公司执行副总裁沃伦·施密高尔（WarrenSchmidgall）的大力支持，他在整个过程中起到了非常重要的支撑作用。当时希尔氏公司有三个工厂，分别在美国三个不同的地方，并且三个工厂也各不相同。位于托皮卡的工厂是一个非常传统的有工会的工厂，有着非常棘手的劳资关系问题；位于保陵格林的工厂还没有成立工会，但需要进行整体的重新设计；位于洛杉矶的工厂是一个规模较小的工厂，员工来自各个族群（那时候位于里士满的工厂还没有建成）。尽管这些工厂的管理者之间也相互谈论，但并没有一种正规的、持续的沟通结构模式或者流程。我们意识到需要对这些工厂，连同整个公司组织一起进行转变，从而使员工们可以完全参与到公司的业务中来。我们同时也意识到，还需要设计一个流程，让我们能够实现对公司的转变。

杰里·克鲁格：在20世纪80年代早期，希尔氏公司的年增长率大约在15%～20%，主要是由于对优质宠物粮食的日益增长的需求，以及国际市场的不断扩大。在1988年，沃伦察看了一下行情，并得出结论：“随着更多的竞争者来争夺宠物粮食这块蛋糕，我们的增长率会下降。”他还说，我们特别需要学会如何把我们的生产过程变成我们的竞争优势。要做到这一点，就需要重新衡量我们的价值观，以及我们的组织结构。那时是我们公司的分水岭。我们知道这些对我们来说都是全新的领域，将来都会给我们带来巨大的挑战。

马克·施瓦茨：希尔氏公司已经决定在印第安纳州的里士满修建一座新工厂。沃伦建议说，这座新厂可以加速向“以团队为基础的技术人员体系”转变的过程（在希尔氏公司，“技术人员”专门指那些完成操作、维护和运输任务的员工）。大家问他是什么意思，沃伦说：“我不知道它到底是什么样子，但我能告诉你，它给人的感觉是什么样子。我们必须让我们所有的员工都参与。”

比尔·沃克：1987年我们在肯塔基州保陵格林的工厂已经开始动工，它的样子就像我们在堪萨斯州托皮卡的工厂一样。它们之间唯一的重大区别就是托皮卡的工厂中已经成立了工会，而保陵格林的工厂却还没有。我们曾经寄希望于这一改变，希望它能带给我们惊人的变革。可结果是我们在两个工厂里看到了相同的表现：人们只知道做别人让他做的事。这些结果，无论是从产品质量来看，还是从生产效率来看，都远远低于我们的期望值。看到这些后，沃伦、乔还有我们其他一些人都认为：“应该采取一种更好的办法来做生意。我们的任务是发现这种方法，界定这种方法，并且使这种方法切实可行。”

这一表述最终让我们决定对员工的培训和发展进行投资。在过去，我们根本就没有注意过培训。“把产品卖出去”就是管理者的主要工作。现在，我们有意识地让我们的技术人员离开生产线，并且花钱来提高他们的能力，把这作为整个公司的资源。

乔·道格拉斯：我们从一开始就知道，我们处理这些变化的方式非常重要，那就是为什么《第五项修炼》对我们公司有非常重要的意义。我们中有许多人在和夏洛特·罗伯茨一起工作的时候，就已经接触过创新伙伴公司的“领导力与精通超越”项目。夏洛特·罗伯茨帮助我们理解系统思考、发展共同愿景以及心智模式修炼的重要性。

我们决定里士满将成为我们的学习实践中心，它将使我们所有工厂获益。同时，我们决定在对三个工厂进行重新改造时使用相同的生产制造愿景和原则。然后每个工厂都将发展自己的特点，强调自身独特的竞争优势。

截至1989年年末，公司运营高管团队已经建立了愿景、使命和战略。依据我们的质量管理优势、员工体系、技术实力、持续的工作改进、灵活性和可靠性，我们把目标定为世界一流的生产厂家。我们决定把希尔氏公司全部生产负责人聚到一起，形成共识，组成一个团队，而不是分散隔离在各地的工厂。

杰里·克鲁格：我记得有一次坐在乔的办公室里，他突然问我：“如果我把公司所有的管理人员调出工厂，召开两到三天的会议，你认为大家会说什么？”由于不是很有把握，我们就去询问。公司总部的领导说：“好主意。你们想在哪个周末去做这件事？”乔立马反对，他不想剥夺这些管理者回家度周末的权利，而是想在平常时间召开会议。工厂的管理者说他们可以腾出60%的管理团队，并且告诉他们想要在哪一周参加会议。“你根本就不明白，”乔说，“我想让所有的工厂的所有管理者都参加会议。我们所有人都有必要共同来听，并且来理解生产战略。”

“那么由谁来管理工厂呢？”我们问道。

“那些技术人员自己就可以进行管理。”乔回答道。

沃尔特·乔治：我们是在1990年4月召开的全体管理人员大会。在那个星期当中，托皮卡的工厂实际上运营得比原来要好。技术人员们创下了生产纪录。他们没有出现个人问题或旷工现象。他们尝试了一下自我管理的感觉。他们遇到了供应问题，要是在原来，他们会找一个主管来解决问题。但在那个星期没有主管可找，因此他们就自行处理了问题。

开完会回来之后，我们知道我们的工厂再也不会和原来一样了。现在，如果有人以传统的命令与控制的方式来干预，那些技术人员会说：“没有你们这些人的时候，我们同样能管理这个工厂。”我们可能偶然碰到了这种结果，但现在回想起来，那的确是我们托皮卡工厂的重要转折点。

马克·施瓦茨：当我们听说要开会的消息时，我们还在修建里士满的工厂。当我们得知我们需要离开工厂好几天的时候，我们都吓呆了。我们看了看开工时间表，说：“和那个开工星期吻别吧。”

在那个工厂之外的会议中，乔把所有的管理者聚集到一起，让我们讨论并思考我们的生产战略。会议的重点放在愿景上：它将会是什么样子？我们会有什么样的工具？开完这次会议后，我们会有什么样的不同理解？旧的行为需要改变。我个人认为乔已经考虑过这些问题了：他需要教给我们技巧和应用方法，在我们回到各自的工厂时，就可以自己进行练习。我们还需要认识到，如果要成功，我们就必须制订我们自己的改进计划。

我们回去的时候，技术人员已经完成了我们想要完成的所有任务，主要是设备检查和系统的检验，并且已经进入下一环节了。我们举行了一次大的庆祝活动，管理者们都参加了这次庆祝，并且亲自做了牛排和烤马铃薯。这实在是个新纪元的开始。

乔·道格拉斯：在接下来的三个月当中，我们共同分享了在那次会议中和每个工厂所有技术人员共同描绘的愿景、使命和战略策略。每个经理和技术人员都参加分组讨论，不仅讨论公司以后的发展趋向，而且还讨论了他们的角色会发生什么样的变化，以及这些变化对他们来说意味着什么。当你参观这些工厂的时候，你会发现，这些会议的成果依然清晰可见。在托皮卡学习中心里有一张手画的数据图表，上面用图片表明了公司的发展历程：过去公司在哪里，而现在公司又要往哪里去。在里士满的工厂，在通向办公室的长廊里，有每一名员工写出并签名的愿景，装在镜框里，挂在墙上。

学会共同思考和学习（1991年）

比尔·沃克：尽管我们每个工厂都有相同的基本使命，并且希望有统一的行为，但每个工厂都需要发展自身独特的竞争力。例如，基于我们在里士满工厂的管理背景以及全新的设计优势，我们的竞争优势在于开发领导才能和新技术，尤其是在这样一个社会与技术要素相结合的大环境下。保陵格林的工厂的竞争优势在于它的高容量与高产量，以及先进的信息系统。而托皮卡工厂的优势在于其极大的灵活性，并且有着长期的技术经验积累。

沃尔特·乔治：我们独特的竞争优势使我们可以划分创新工作领域。每一个工厂可以着重考虑几个方面，并且努力在这几方面超过其他的工厂。然后我们相互依赖，学习进一步的知识。例如，最后我只需要把托皮卡的技术人员带到里士满去，让他们自己去看一下新体系是如何运作的。我不用去推销，他们自己能看到。

杰里·克鲁格：考虑到我们在里土满的工厂，我聘请了社会技术咨询顾问保罗·古斯塔夫森（PaulGustavson）来帮助我们进行组织设计，并规划变革流程。保罗的变革模式很快就成为大家集体讨论工厂系统与流程共同机制。现在，托皮卡的沃尔特、保陵格林的比尔、里士满的马克以及洛杉矶工厂的人，都可以用一种共同的语言来谈话。随着我们开始让四个工厂作为一个系统来一起运作，这会变得越来越重要。

乔·道格拉斯：1991年年初，我们开始每个月把所有四个工厂的管理者聚集到一起，来回顾我们的成果并讨论我们需要优先考虑的事情。我们不再是作为四个独立的工厂进行运作，而是作为一个整体共同运作。我们共享资源，共同学习，一起制定决策。我们积极鼓励管理者和技术人员从一个工厂到另一个工厂进行参观。

埃德·奥伯龙：开始建造里士满工厂的时候，我们把它称做“探索项目”。两个月以后，沃伦找到我们，跟我们讲：我们只需要把它称做里士满工厂，就像托皮卡工厂、保陵格林工厂和洛杉矶工厂一样。他不想让任何一家工厂成为“明星”。类似的话不用多说，你就可以明白我们所有工厂是在同一个水平上。

比尔·沃克：在里士满工厂建成的时候，当时的形势异常紧张。我们可能会感觉，“公司在试图把我们给排挤掉”。但我们以一种恰当的方式管理了所有工厂，最终它们都走到了一起。当我们中的某个人发现什么好决策、好方法时，其他人也纷纷采用。例如，里士满有出色的信息系统，马克就把他的两名核心人员派到我们厂工作，以保证系统安装使用的连贯性。我们对他们的系统作了一些改进，现在正把这些改进传回给他们，同时也传送给托皮卡和洛杉矶的工厂。

马克·施瓦茨：在1991年年末，我们在里士满的工厂仍然在拼命，想跟上整个公司的步伐。总公司让我们生产的产品超出了我们能力的40%。尽管我们同意生产那么多产品，但我们每个人的心里都知道，我们不可能按时完成任务。这时候，比尔、沃尔特以及洛杉矶工厂的总裁马克·布鲁兰向我们伸出了援助之手，说：“明年我们会帮助你。我们不想让你们承担那么大的生产量。我们希望你们继续学习，争取能在1993年或1994年完成我们需要交给你们的任务，并且向我们汇报你们在这期间学到了什么。”像这样的信息真是千金难买。

在各个工厂之间展开的相互学习并不是一个试验，也不是一项计划，而是一项长期的承诺，一项非常非常重要的承诺。我们的管理层作出了这项永久的承诺。这使我们有可能在工厂内部改进团队学习，同时也开始了基础设施上的革新，包括新的绩效评估方法，以及为奖励团队工作与合作而设计的奖酬制度。我们一直在为这些目标而奋斗，有时也会犯一些错误，但没有人怀疑我们是为了长远的考虑。在里士满我们有一句格言：如果你决定与熊共舞，你就不能感到疲倦。

乔·道格拉斯：当我们的业务逐渐遍布全球时，我们所面临的竞争也变得越来越激烈。为了在未来能够取得像在20世纪80年代所取得的辉煌成就，我们就不能再用商业运营的传统方式，只由主管人员参与经营企业。我们每个人都需要学会为公司多作贡献，我们需要组织中的每一名员工都献计献策，使我们能够取得世界级的成果。

为了做到这一点，我们需要建立一种新的公司组织结构，消除像管理层特权和业务范围限制等诸如此类的人为障碍。每个人都只有一种限制，那就是他本人学习、成长和发展的能力。当我们为自己设定的限制是唯一的限制时，我们就会造就世界级的成果。

15.高管团队领导力——组织高管的团队学习

查理·基弗

查理·基弗（CharlieKiefer）是位于马萨诸塞州弗拉明翰的创新伙伴公司（见第617页）的创始人兼董事长。在公司担任核心角色的最后20年间，查理为许多项目计划和动议的构思、设计与发展作出了巨大的贡献。然而，最让他充满激情的工作是和客户组织的高管团队深入合作。查理对杰出团队的动力机制、功能状态、期望及其所面临的主要挑战，有着深刻的认识，这使他在职业和商业圈子里声名大噪。

在过去的15年里，由于各个组织都越来越致力于鼓励高质量的团队工作，因此有许多组织对他们的最高管理层进行了许多重大调整。尽管各种媒体以及华尔街十分崇尚传奇英雄般的CEO人物形象，这些组织还是慢慢抛弃了那种“伟大人物”的领导模式，进而转向由管理团队来领导。这种新型的领导力有时候被正规形式化以后，成为像“总裁办公室”或“CEO办公室”等这样的结构。实际上“办公室”就是一个由四到九人组成的决策制定小组。通用电气公司的核心是杰克·韦尔奇的“CEO办公室”，它由韦尔奇和三位高级副总裁组成。采取类似的结构的公司还有电子数据系统公司（ElectronicDataSystems）、代顿-哈德森公司（Dayton-Hudson）和宝利来公司，在此仅举几例。

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