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第三章 团队学习（第19页）

即使是高管团队没这么正式，坐在金字塔顶端的人也很少是唯一的领导者。相反，我们看到的是一群有共同责任和明确义务的人一同制定策略，通过协商来制定决策，协调进行并完成先前由一个主要负责人完成的职能。通过这种高管团队领导力，这些组织正在寻找方法来发挥大多数高级人才的全部才华与智慧。

至少有两条原因促成了高管团队领导力模式的增长。首先，今天各种组织所面临的问题非常复杂，并且在组织内部还存在着不同的政治分支。一支高管团队所面临的最困难的问题，经常是跨学科、跨职能部门的，这就需要对特定领域有资深经验，并辅之以对不同功能部门之间相互关系的洞察力。很少有人有足够的智慧和知识面，单凭个人就能处理如此复杂的情况。但这些问题又必须解决，因此就需要在团队智慧与组织智慧方面有所突破。

其次，在过去的10年当中，在组织治理方面发生了剧烈的变化。领导者和管理者把自己的工作重新定位为提出广泛的愿景与战略，并给下属更大的计划与实施权力。在靠影响力领导的组织中，当人们看到高层领导真正能够与员工共享愿景与发展策略，并能够身体力行时，他们肯定会大受鼓舞，并且能够对高层领导产生信任。如果看不到那种承诺投入与和谐一致，他们就不会那么有信心，工作也就不会那么投入。

创建有竞争力的、以学习为导向的高管团队，是管理学中的全新领域，也是一个要求非常高的领域，我们完全可以把它作为一门学科。集体领导不同于个人领导，就好像集体学习不同于个体学习一样。掌握高管团队领导力的艺术就意味着掌握和实施比其他任何团队更大、更复杂的学习实践日程，往往还要在更困难的环境中进行。

领导团队的学习日程

在过去几年和高管团队合作的过程中我们发现，高管团队开发领导力的环境通常要比其他任何团队都困难得多。他们的议事日程更复杂并且影响更深远，因为高管层要承担更大的责任，他们要处理的问题也更复杂。

例如，你的高管团队必须能够熟练掌握其他团队必须掌握的核心问题，像达成共同愿景、不带任何偏见地讨论现实问题、明晰个人的角色与作用，以及掌握获取和评价集体知识的方法。公开、真诚地进行深度汇谈，能够让高管团队有非常光明的前途。不幸的是，不同的观点会经常出现，增加团队成员间的紧张气氛与矛盾冲突。结果是要么团队能够学会处理这些紧张与冲突的方法，要么团队永远都无法发挥自己的潜能。

高管团队的学习日程还包括其他一些项目：学习过去一直没有用而今天才需要的技能。这些日程对于团队的许多管理者来说还不熟悉，因为他们过去所在的团队很少会需要这些技能。因此，大部分管理者过去几乎没有机会来发展这些技能。然而，这里的每一项都非常重要，每一项都需要你用心去学，不论是在你的高管团队中间，还是和最终将接替你的后来人一起合作的时候。

共同愿景：任何团队都必须在自己内部建立共同的意向，但你还必须掌握在整个组织中以适当的方式建立集体共同创造的过程。

组织评估：对于一个高管团队来说，可能最困难的任务之一就是明确了解组织内发生的一切。信息收集机制发展的结果，通常会导致整个组织系统的最上层只理解一种有限的、不完整的甚至有偏见的现实情况。你必须找到方法来暴露并且改正这些机制，从而使坏消息和好消息一样能够引起你的注意。在公司中必须建立良好的、面对面的、双向的沟通机制，并且还要建立一系列的行为规范，让员工尽可能完全地汇报现实情况。

作为学习活动的策略制定：“作为团队学习活动的策略制定”和“由专家制定策略”构成了鲜明的对比。最好的策略形成方式会让人重新考虑公司及其环境，并且让它们和建立新的心智模式与组织智慧相符。这样的努力会使公司有一个更加明确、更加有生命力的明天，但这需要团队中的每一个人（以及许多其他比较重要的人物）都以不同的方式来看待人生。这种战略制定的一个突出例子，就是宝洁公司所创造的品牌管理方式。它完全改变了非耐用消费品生产商的生意模式。学习不仅仅发生在策略形成的过程中，另外很大一部分学习过程发生在策略的验证阶段：检验其内部的矛盾，进行市场试验，以及用计算机模拟各种策略要素。

组织战略：高管团队应当定期设定一些时间来询问和讨论下面这个问题：“为了实现企业组织战略，我们应当对组织的哪些特性实施变革？”奖励与信息系统、招聘系统、业绩标准以及评估体系，可能都得发生很大的改变。

组织变革：作为一支高管团队，你们必须掌握对组织变革的管理：设计、结构调整以及实施程序。完成这一切的过程，必须采用适当的方法，让整个组织都参与进来，投入进来，既为了共同愿景，也为了认真地追求事实真相。如果你想创立一个带有全新的业务观念的全新组织，那么整个过程就必须培养员工全身心投入的热情。任何强制性的过程，无论目的有多好，最终的结果都不会让员工全身心地投入。

高管团队的特殊学习问题

你的高管团队同样也会有他们独特的学习困难。首先，对于高管团队的成员来说，人生比以往更是一种“零和游戏”。高管在他事业的早期，作为团队的低层人物，可以向上攀升，“获胜”同时未必要以另一名成员的“失败”为代价。高管团队的情况往往并不是这样。一个人胜出，必然意味着另一个人失败，对于继承问题来说这尤为明显。尽管大家都口口声声说要通力合作，但这对于许多高管团队来说，是一种非常现实的动力关系模式情况。

其次，在高管团队中根本就不存在上诉法庭：既没有评分决胜法，也没有最后可以求助的上一级法庭。在组织中的其他大部分团队中，如果某个人和他的上司有争执，或者某个团队陷入了冲突，那么团队领导的上司可以作为旁观者或第三方来进行协调处理。然而，几乎没有任何董事会会为他们的总裁做这件事。因此，最后只能由总裁或高管团队的领导来作决定，而他们本身可能并不是很公正。

再次，高管团队的组成是一个巨大的挑战。通常情况下，高管团队的成员都是那些习惯了想得到什么就能得到什么、想做什么就能做什么、有进攻性的“推动者”。但滑稽的是，他们的“团队维护”（GroupMaintenance）技能还不如组织内其他团队。在高管团队中，往往并不那么提倡和鼓励这类技能。

最后，如果你们属于一个典型的高管团队，那么你们运作的环境通常是非常无情的。组织现在仍然十分崇尚“英雄式”的领导。当高管犯了错误，或者未能竭尽全力来成为团队工作的楷模，人们就会觉得无法忍受，不论他的努力是多么诚心诚意，并且经过了深思熟虑。尽管这些习惯是早期文化的不良遗迹，但它在员工的心目中仍然根深蒂固。当高管层犯错误的时候，下属会非常迅速并且非常无情地进行人们都习惯的抨击和责怪。

综上所述，这些情况给高管团队提出了其他许多团队根本不会碰到的巨大挑战。遗憾的是，最终的缺点常常在于团队的人际动力模式。这种人际动力关系经常会产生非常坏的结果，并且也经常与功能紊乱的家庭案例类似。如果不能超越这些困难，团队就会受阻，并且不能完全发挥潜力。对企业来说，如果该团队放弃成为“学习型团队”，还按原来那种僵化的、等级制的和不合作的风格继续操作下去，结果还要远优于上述的学习实践受阻的情况。

你的日程

第一步就是要设计你自己的团队学习日程。在此我们就如何推进提出几点建议。

■在团队内部进行心对心的沟通，讨论你们到底想要得到些什么。既是关于你们想要获得的业务成果，还是关于你们想如何在一起工作。不要满足于从每个人那儿得到老一套的答案，要谈论对你们来说确实重要的东西。

■接下来，对照你们的期望，针对目前你们所面临的现实情况进行一次开放、真诚的讨论。不要仅仅谈论你们的问题，一定要包括好的方面，同时仔细注意你们可以和不可以讨论的那些话题。有没有“忌讳的问题”？你们能不能做到完全真诚？如果不能，那是否会承认你们不能？然后考虑一个方案，使你们能够从现在的状态达到你们想要达到的状态。

■找出团队知识严重不足的领域，并且设计出在那些领域进行学习的方法。看一下你们的计划，你们不知道如何完成的任何事情，都应当列入计划。

■看看团队是不是喜欢并投入学习。如果是，就寻找一些方法，把现在正在做的事情，重新组织成为学习实践活动。努力把各种问题、失误以及欠缺看做团队学习的机会。然后大家共同建立一些行为许诺，来保证大家不至于有出轨的行为。

要想养成新习惯是非常困难的，尤其是在高管这一层面。布赖辛-怀特公司董事长托德·怀特（TodWhite）曾经告诉我，高管的发展和改变很难：“手里拿着四张A的人很少会要求重新发牌。”你至少应当选派一名团队成员来指导整个团队进行定期“检查”，以使大家能诚实面对自己的进展。最好能聘请一位熟练的局外人来担任这个角色，尤其是如果你的团队动力关系有一定的问题。考虑到如果高管团队能开发全部潜力，将会大大提高整个组织的业绩表现，这就是一笔合理的投资。

然而，和组织生活中许多重要事情一样，别人给高管团队学习开的处方，往往起不到多大作用。一起进行学习实践，并真正学习领导艺术的高管团队，是不能靠效仿别人成功的，也不能从咨询顾问的教科书中学到，而只能由团队自己来创造。

16.下一步去哪里？

夏洛特·罗伯茨

■通向心智模式：你的团队开始浮现并测试你们面对当下的复杂情境的心智模式，那你们已经开始了这项修炼。

■通向系统思考：随着团队开始研究各种影响力，并且开始考虑系统的各种相互关系，团队就将需要系统思考的技巧。设计试验来测试团队的假设观念就需要采取系统的行动。团队一开始先使用“五个为什么”（第459页）或者“探索你自己的故事”（第453页）。“阿游拉的水”（第512页）是一种非常有效而又独立完整的团队系统思考练习。

■通向共同愿景：团队要想再往前走很远，就需要考虑它对组织的愿景。共同愿景为团队工作提供了必要的环境背景。可以从“倒车深入愿景”（第357页）、“我们想创造什么？”（第354页）或者“命运因素”（第358页）开始。

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