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第三章 团队学习（第17页）

两个方法都为你提供了一些图表工具，用来描绘你的风格，并由此一眼看出自己的各种相关倾向。

国际人类动力学研究

罗杰·彼得斯，彼得·圣吉

罗杰·彼得斯（RogerPeters）是位于盐湖城的特瑞通公司（Terratron）的首席执行官。特瑞通公司是哈蒂快餐厅（Hardees）的一个组织。要了解更多的关于特瑞通公司的情况，请参见第566页“自助晚餐”。

罗杰·彼得斯：对我们来说，在整合融汇各类学者的贡献方面，最大的突破来自桑德拉·西格尔（SandraSeagal）和戴维·霍恩（DavidHorne）在“人类动力学”（humandynamics）领域的工作。他们把人看成是独特的系统整体，并且识别了三种基本的组织原则，即精神、情感和身体原则。这三种原则整合在人身上，形成最基本的功能模式。由这三个原则组成五个占主导地位的组合，并且在全世界的人身上都可以发现这五种组合，无论他们的文化、年龄和性别差异有多大。这五种组合分别是：以精神为中心，情感与客观（情感与精神），情感与主观（情感与身体），身体与精神，以及身体与情感。

按照每个模式行事的人如何学习、沟通、发展、解决问题、对紧张压力作出反应和以不同方式对团队作出贡献？这些模式如何相互补充？对我们来说，揭示这些问题有相当大的吸引力。我们已为我们公司的全体员工，从高级负责人到刚加入工作的新手，提供了人类动力学的培训。

第一次来参加人类动力学研讨会的时候，我好像感到周围的雾气突然消失了一般。作为一个年轻学生，我想我学不到东西。但是我现在意识到，学校里面为学生学习提供的结构不适合我的模式。我就是西格尔和霍恩所说的那种“以身体为中心的人”。以身体为中心的人学习方式比较具体，比较系统化，因此他们的反应速度就比较慢。但这并不意味着他们就不聪明。桑德拉的经验告诉我们，那些学习较慢或者有问题的孩子，仅仅是因为大人教的学习方式不符合他们本身自然的学习模式。我认为，这就是许多人来到我们公司却受到了很大伤害的原因之一。他们从来不能按照自己的意愿去行使自己的职能。但我们可以把这个过程局面扭转过来。

我们的员工对于这项培训表现出极大的热情，并且这种热情从来没有削减过。他们学会去理解，有不同个性动力的人一起工作时，会发生什么事情：有哪些困难，如何利用这些差异来进行创新合作。我们也发现有许多丈夫和妻子非常渴望进行这方面的培训，因为这项培训可以帮助他们更好地理解家庭内部和社区内部人与人之间的关系。我们已经利用这种培训来理解，如何把群体中的人聚拢在一起，如何让他们在一起工作，尊重他们之间的差异，并且利用每个人的贡献来实现群体的整体利益。

彼得·圣吉：为了建立自己的体系，西格尔、霍恩和他们的同事们采访或观察了4万余人。这4万余人分别代表了至少25种文化。他们同时还制作了大量的录像带、影碟存档。这些录像带记录了各个年龄段的情况，从刚出生的婴儿到老年人，并且记录了他们一起吃饭、工作、娱乐以及交谈的场景。一旦你的注意力被吸引，你就可以看出人类的动力模式是如何呈现在他们的活动、吃饭和说话方式当中，尤其是在他们一起工作或娱乐的方式当中。正如西格尔和霍恩所说：“这些‘特点’表明在人们沟通的过程中，在学习和解决问题的方式中，以及对整个团队的贡献当中所存在的差异。”

人类动力学研讨会计划实在太出色了：人们打开了心扉，因此有机会来讨论在其他情况下根本不可能涉及的关于人际关系的微妙问题。在这些研讨会上，参与者不会受到测试。相反，他们通过自身的发现认清了自己的动力机制。几乎所有其他个性分类的方法，不用过多久就都会让你感觉到其创建者的价值观。但人类动力学似乎超越了价值维度。人们一旦理解它，就会终生不忘。这就好像重新发现了我们曾经知道，但却不曾意识到已经知道的东西一样。

13.集聚多样人群，追求共同目标——南非论坛的学习实践

路易斯·万·德·默维

路易斯·万·德·默维（LouisvanderMerwe）是本书的好几位作者的朋友。这种友谊是我们洞察力与灵感的重要来源。路易斯可称得上是一位流浪的革新家，因为他创造了许多可以用于提高团队理解力的工具与技巧，而且他同时还是一位细致入微的评论家。路易斯曾经是南非的主要电力公司艾斯科姆（Eskom）的一名高管。在20世纪80年代，他为这家公司的扭亏为盈以及结构重组作出了杰出的贡献。目前，他就职于南非里弗尼亚（Rivonia）的创新领导中心（CenterforInnovativeLeadership），在那里主要从事组织协同与社区发展工作，并且在南非举办创新伙伴公司（InnovationAssociates）的合作项目。

作为一个国家，南非在从种族隔离制度向民主政治体制转型的过程中，面对各种各样的社会问题、经济问题和政治问题，作了不屈不挠的努力。“种族隔离”的字面意思就是分离，它代表了我们国家、体制、人民以及文化的大规模的分裂，而所有这些不同方面都是相互依存的。大多数的南非人都同意，我们大部分的基本政策与机构都需要进行彻底的改变。尽管我们现在的重心只是放在政治改革方面，但是经济、组织、机构以及社会方面的改革将会接踵而至。但如何进行这些变革，目前尚不明晰。

南非论坛正是基于这种需求而产生的。这些论坛在国家、地区以及地方的各个层面上几乎在一夜之间兴起，并且目的都是为了讨论、设计、实施并最后谈判协商一些改革组织机构的计划和程序。一些论坛连续举行了为期两到三天的会议，并且一直持续几个月。其他论坛一般为期一天。参加各种论坛的人数从十几人到100多人不等。

这些会议不是那种不切实际的会议，也不是“村民大会”。这里有要紧的事情要做，尤其是政治变革把过去的敌对者聚集到一起，现在他们要合作，来共同设计一个新的体系。论坛的主题包括一项国家实现电气化的战略，一项地区发展战略计划，以及一项全国范围内实行科学、技术以及环境教育的政策。最初，许多论坛都由一些商业组织赞助，如南非发展银行和艾斯科姆公司等。但很快，这些论坛就由代表特殊利益相关方的社群接手了。

在我参与的论坛里，我们看到了学习修炼的关键作用。我们尤其依赖创造性张力的原则，即通过自己的愿景的激励和对现实状况的感知，来刻意进取，实现进步。意识到这种张力，尤其是在一个团队中意识到这种张力，似乎可以激发许多人的自我意识。另外，在这些会议的设计中，大家做了大量的工作来体现暴露心智模式。这对于建立团队成员间的相互理解，使大家更好地协作，是非常重要的。

我认为，希望把各种人团结在一起的人，不管在任何环境中，都可以借鉴我们的经验。事实上，有一些日本公司已经开始往南非输送它们的管理者，让他们来切身感受我们的工作环境。他们认为，人种的混杂以及动乱的历史，赋予我们一种独特的能力。毫无疑问，南非是世界上多样化程度最高的地区之一，而且这种多样化不仅仅指的是人种。在全世界生物多样化的排名中，南非排名第三。南非人开始发现，多样化不是问题，它可以成为一种优势。

教育领域研习营

教育领域研习营为我们提供了一种流程模式，在后来的研讨工作中我们用到了。这些研习营由南非广播公司赞助，由国际网络公司以及创新领导中心共同提供流程设计和辅助支持。第一次研习营于1992年2月举办，会议提出倡议，要通过国家电视转播在全社会范围内开展教育活动。

教育领域研习营的赞助者马达拉·法勒利（MadalaMphahlele）是国家广播电视行业的第一位黑人总经理。他曾经协助制作了尼尔森·曼德拉的第一次电视讲话，并且领导建立了一个新的全国频道CCV。

法勒利希望把自己和CCV的一部分时间用于应对全国教育危机。南非大约有60%的人口处于上学年龄，是不到17岁的少年。在这部分人群中，有80%是黑人。数量很大的黑人缺乏学校教育，这表明南非在学习和发展方面投入不足。整个公立学校体系，包括先前少数接纳黑人学生的教育机构在内，都需要改革，以变成不分种族的完整体系。现在所有这一切的发生，正值新的民主制度要求人们普遍具有文化能力，并且相互理解。世界经济也要求人们具有工程、数学、科学以及创新管理等各方面的知识。

主持这种讨论会的人必须有合适的身份。其中一位是艾斯科姆公司的CEO伊恩·麦克瑞（IanMcRae）。他是一位极受大家尊敬的白人。另一位是萨托·莫兰那（NthatoMotlana）医生，他是南非索韦托一家主要医疗健康诊所的创始人，也是总统曼德拉的私人医生；几十年来，他一直积极倡议取消种族隔离制度，被认为是国家的元老政治家，是一位在黑人社区中非常受尊敬的领袖。

要想进行有效的深度汇谈，就必须聆听对这个问题感兴趣的所有群体的意见。因此，在这些研习中，所有南非政治群体的意见在都有代表，从南非的左翼群体到官僚机构的当权派，以及在这两者之间的所有群体。这里有一些代表是来自于有许多南非主要知识分子参加的泛非洲人议会（PAC）的黑人群体；阿扎斯科（Azasco，主要是PAC的学生党派）和阿扎波（Azapo，一个更左翼的组织）都有代表参加；非洲国民大会和许多公司也都有代表参加。还有一些人参加研习的目的是为了确保新的改革不会推翻原有的教育体系结构，这些人代表的是大学校长委员会、技术学校校长委员会（CommitteeofTechniconPrincipals）以及政府部门，特别是人力部门。许多参与者来参加研讨会的时候都带有一种固定的心智模式，把其他群体看做对手，或者更糟糕，即认为他们代表特殊利益，或者再糟糕一些，即认为他们腐败不堪。

然而，非常有趣也非常有用的是这些群体的共同之处。他们所有人都非常关心这个体系的未来，不管在过去的年代里这些群体有多么沮丧。如果他们对于这个体系的未来不关心，他们也就不会来了。

发展共同愿景的意识

我认为，我们的第一步非常简单并且非常出色。我们强调不同参与者之间的共同之处，鼓励他们不仅要和反对者进行对话，还要和他们不经常接触的人谈话。然后，我们把所有参与者看做一个整体，问几个问题，以引出他们对整体的个人愿景。

我们花了好几个小时让大家表达自己的观点，每一次都把这些观点记录下来，贴在所有人的前面。我们结束会议的时候，一共得到40条非常简明的陈述，每一条都代表了教育发展愿景的一个方面。人们谈论修改教学大纲，创造一种学习文化，扩大社区的服务范围，把教育论坛作为公共教育和辩论的场所，并且注重就业培训教育。

我们鼓励大家去识别并讨论这些因素之间的相互关系，并且让他们指出哪些要素可以放到一起。在谈话的过程中，我们不时地移动墙上贴着的陈述，来对应大家对陈述的分组。随着愿景陈述分组的浮现，人们开始看到自己关于未来的观点如何与政治对立方的观点融合在一起。慢慢的，他们开始谈论每一组里面所暗含的价值观和假设。例如，他们的观点代表的群体是什么？尽管参与者纷繁复杂，但他们却能很快达到这一步，然后我们开始找出有共同利益，可以自然协调合作的领域。

接下来我们讨论目前的现实。对照想要实现的愿景，我们现在具备了什么条件？要想获得我们想要的东西，我们应当把重点放在哪几个领域？我们在活动挂图上列出了许多项，表明我们现在的现实情况。我们再一次把人们的想法归结为五到六个主要的聚焦点。

这个分类集中过程要强调相互之间的关联，以及对系统的整体观。一名成员说“对老师的支持”，另一名成员说“让年轻人重新适应社会”，还有人说“平整学校运动场”。这些观点都被放到一起，由此可以把它们看做是大家希望看到的一幅未来图像的组成部分。

在这次讨论的结论部分，一名领导者在总结时说：“你们可以看到大部分南非人都有非常强烈的共同信仰，然而我们过去的政治文化却强调我们之间的差异，并将之看做是一种全国消遣。”

创造有建设性的交谈

我们现在设计的所有论坛，都能够快速达到一种高级的共同愿景。我们以一种透明的方式进行深度汇谈，而不是商讨和决策，从而消除了大部分的争夺输赢的立场。通过建立愿景与现实之间的相互联系，我们释放出推动进步所需要的能量和创造力。人们希望通过实际行动来释放愿景与现实之间的张力，并且对自己的行动承担明晰的责任。这种对于行动的共同愿景本身也一直是不同参与者之间相互合作的基础。

辅导员必须找出那些没有说话的人，鼓励他们表达自己的观点；还必须控制谈话的速度，采取一种深度汇谈的模式，让大家悬置自己的假设，并以同事相待。辅导员应当让发言的人解释自己发表观点的缘由是什么，目的是鼓励他们描述自己思维背后隐藏的内容。如果辅导员值得信任，大家是很愿意以这种方式交谈的。

要了解更多的关于辅导员的内容，见第144页。

在论坛的最后，大家想解决问题。我们就让大家制订行动计划，这种计划和阿兰·戈瑟尔的“战略优先选项”（strategicpriorities）非常像。与此同时，我们还使用了“责任矩阵”（accountabilitymatrix），即一张图表，它允许整个团队以民主的方式分配任务，设定里程碑。因此，没有人感到自己被别人孤立出来，做一些讨厌的工作。我们现在已经组建了一支多样化的团队，在未来几个月中将共同工作。

更多的关于战略优先选项的内容，见第362页。

我们对整个会议过程进行了记录，每个人在研讨会结束时都可以带走。即使是会议的最后20分钟也被录下。这最后的20分钟我们用来建立基本规则。我把这些规则写下并用投影仪展示。最后，我影印好这些投影展示的规则，并把它一起装进文件袋。这样，我们就把拒绝采取行动的理由给消除了。

人们在这些研习营里面感到被授权，这不仅仅是因为他们进行了选择练习，也因为团队的其他成员聆听了他们的话，看到了他们的表现。人们慢慢开发了领导力的核心内涵，我认为这就是：有能力宣布自己对某个问题的立场，并接受别人的影响。在社区的气氛中，大家开始为自己负责，并且感觉到要为整个团队达到共同目标而负起责任。我感到在这个过程中会发生非常神奇的事：只要有目标上的协同校正，就能产生巨大的热情与能量。

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