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第十一章 评估与测量（第5页）

评估B：之后，你可以跟踪记录一下在先导小组内部，由接受过培训的人（或与他们一起工作的人）发起的创新与活动的数目，和由未接受过培训的人发起的数目。

评估C：从第二阶段开始，你可以考查明显的行为特征，以便对新行为的影响作出评估。在调查中，人们是不是说他们的会议更富有实效了呢？决策过程是否更重视群策群力了？人们是否以更加友好的态度看待对方？是否不再经常相互指责了呢？

评估D：你可以开始逐渐考察先导小组成员对组织工作的影响，毫无疑问，有些人会在试图获得更多责任及取得更大成果的过程中遭受失败并感到沮丧，而另一些人却常常会悄无声息地在新的创新领域崭露头角。仅仅列举一下这些新的活动就可表明团队高超决策能力的传播与延伸。

评估E：最后（只在第三阶段），你可以指出每项努力所产生的“可见的结果”，把它们与那些没有接触过学习活动的人参与其中的其他项目的“可见的结果”比较一下，结果怎样呢？

这种评估方法为你提供了一套可靠的，而且是组织中的任何人都会认可的测量手段，这一点非常重要。它将帮你应付先导小组内外两方面的怀疑论者，但它仍然表现为一种一般性的“黑箱操作”，属于一种不能培养判断力、不能促进学习活动的评价。不过，这种“分步评估”还只是开始，头脑中有了这一框架，你就可以逐步使得高层领导者及其他的一线领导者加入其中，着手培养人们对你所开展的活动的目的及成功的意义的集体判断力了。

在先导小组内部培养判断力

很多先导小组的成员，在不同阶段，常会本能地寻找这一问题的答案：“我们的活动开展得怎么样？”他们也想把自己的体会讲述一下，以帮助别人理解自己的经验，但是他们通常太忙，不能把自己学到的或提出的新方法的思想写下来，而且常常不愿拿出一两天的时间来描述一下自己工作进展的详细情况。因此，在匆匆收集量化“数据”的忙乱之中，他们的体会就丢失或被淹没了，而那些量化“数据”并不真正代表团队的经验。

然而，你可以建立一个计划，使得数据的收集与评估成为先导小组内的集体行为，不是分派给某个人的，而是由整个团队进行的工作。如果这样，评估过程就成为先导小组内在能力的一部分了，而且它可加强（并加速）团队的进步。

作为先导团队的成员，从第一阶段开始，你们就应该已经在一起谈论评估的标准问题了：“我们将怎样判断自己的成功？将制定什么样的标准才能知道自己的工作进展是顺利的呢？”研究一下你们认为自己会收集到的各种类型的数据：例如，培训成本、培训时间及你们将进行的调查的结果。试问一下：“我们为什么收集这一种数据呢？我们希望从这里看到什么呢？这背后有什么假设呢？”你曾默认这一数据有某些价值，对这些价值进行谈论是一件很难的事情，提出这些问题之后，你就把这一难题解决了。

例如，在对人们进行了“推断之梯”的培训之后，你会看到什么样的明显行为表现呢？可能你会认为，他们能够把观察到的现象与自己的理解区分开了，并且常常互相尽力去理解对方的观点了。不但平时如此，而且在充满压力的时候也是一样。你可能会说：“在我们的竞争对手开始抢我们饭碗的时候，如果我们不像过去那样在背后互相指责的话，我们将会知道我们事实上做得还是很好的。”

根据你所关心的结果，形成自己的成功评价标准，并且把每一个参加活动的人都不断吸引过来。例如，在每一次短训班或实地演练培训班中，领导者都会问：“如果你应用这些技能，你怎么才能知道它起到了正面作用呢？”

收集了你的评估数据之后，进行一些坦诚的谈话也是很重要的。美国军队中的“行动后反思”就是基于这一原则的，其做法是：开始先看“战场实况”（用计算机及摄像机收集的有关最近演习训练或战斗的相对客观的记录），参加的团队共同讨论，以便就某一训练或实战何以成功、何以失败的原因达成共识。成功地进行战后总结已成为领导者的一种关键的技能了。

参见第457页了解关于军队的行动后反思的更多内容。

把不同层级中的人吸引进来

即使你还处在第一阶段，还在开展实验团队内的学习活动时，也需要开始与组织中的上层管理者谈论他们的判断标准的问题，这些谈话在第546页的图表中由下面的那条虚线箭头表示。

你开始可以这样说：“老板，我们并不确切知道这会出现什么样的结果，当然我们有自己的想法，而且我们正对结果进行紧密的监控。但是，在我们采取下一步行动之前，我们需要知道：在这一前所未有的活动中，你对成就的定义是怎样的？”

然后，请他们与你一起思考未来，再问他们：“如果这种学习努力真的取得了进步，你准备采用什么样的标准去衡量它，希望看到什么样的切实根据呢？从采取行动开始，到出现进步，或是最终结果的合理时间跨度是多长呢？”

提出这些问题不是一件容易的事，你的老板知道，仅凭这一新式学习活动非常与众不同这一点，组织内的每一个人都将会紧密注视着它。而且你的老板最终是要对其结果负责的，现在你又说这只是一个实验，你不能确信它能奏效！请你的老板作出判断，实际上你是在公开请他承担你成功或失败的部分风险及责任。

从长远角度看，提出这样的问题，你就使自己受到保护了。即使你的老板没有明确说出来，但他们会在不知不觉中坚持了一种“实行的理论”，即“成功”并不只是意味着产生良好效果。它还意味着让整个组织内的其他团队都采用你的做法。结果，尽管他们非常理智地支持你的实验，但如果你过于明显地与许许多多常规的做法相悖的话，他们也会对此褒贬不一的。他们会说学习活动是必要的，但又在赞同的前提下偶尔流露出批评的意思，他们会以侧面评论的方式表示，他们的确预料到这种新的努力是会失败的。

你应尽早提出有关评估的问题，提得越早，你就越有可能打破这种模式。你的老板看到了什么样的危险和机会？这一点你并不很清楚。你可以仅仅占用老板一两个小时的时间与他们谈论这一事情，但即便是这样的短暂谈话也可以使他们感到自己对活动负有真正的责任，不只是作为客观的“裁判”，或和善的家长，而是作为真正的参与者。你也可以利用这种谈话为将来的行为变化作一下铺垫：“下季度或明年的这个时候人们的行动可能就会不同了，照你看来，哪种新行为才表明是有了进步呢？”

要注意，这时你不是在提前征得老板的认可，你是在诚恳询问有关判断方法的问题：随着创新过程的推进，构成成功的要素是什么？我曾和某个团队有过合作，他们告诉我，他们从来不可以去和老板讨论建立评估方法及标准的问题。他们说：“我们的老板不想进行这种谈话。”如果你也遇到了这种情况，那么就更应该坚持下去，想出一个办法把评估问题提到桌面上来。

与老板进行了第一次谈话后，可能再过6个月或更长的一段时间，在某个时刻，你将攀到阶梯的上一层，也就是到了第二阶段，即“创新单元”活动的阶段了。现在出现了中型规模的群体，大约由25～300人组成，他们已经开始创造奇迹了。（在某种意义上说，他们自己认为这是奇迹。）群体内的重心已由崇尚自身技能的提高转向崇尚成果的产生了。

现在，经过周密的时间安排，应再进行一次谈话，把成功的检测标准这一问题再次提出来。这是至关重要的，不只是对老板提，还应对活动以外的其他高层管理者及同事提，这些人也必然一直在注视、评判活动的进展情况。（这些谈论在第546页的图表中由上面的那条虚线箭头表示。）你可以说：“我们一直在尝试新的做法，有些做法已延伸出去，牵涉到你们部门中的人员了。你们希望看到什么样的成功？你们如何评判学习活动是有效的呢？”

增加趣味性

我已注意到，如果评估过程看似一项繁杂的工作，那么它往往是有差错了。“我们的工作进展得怎么样呀？”这几乎一直是一个有趣的问题，而“我们怎样向老板汇报进展情况呢？”却几乎一直是一个令人感到压抑的问题。

确切地说，大多数团队都希望获胜，一个好的评估过程可以让他们在竞赛的同时看到记分板，同时形成自己的标准，并进而理解整个组织的标准。一旦认清了这些标准，先导小组的成员就可以把自己的精力及努力运用在正确的方向上；如果人们感到安全，他们可以发起并利用评估过程提出问题，不仅提出关于成果方面的问题，还会提出关于自己活动的价值和意义方面的问题。这就很自然地会引起那种富有启发性的讲述体会及互相交谈的活动了，并会使人对自己生活的意义有更深刻的理解。最后，你因此而培养了人们的能力，使其下次能够获得更好的“分数”，或者尽管不能获得好的分数，也能对分数的意义有一个更清楚的理解了。

对不可测的因素进行测量

戴维·米德

一些“软性”的结果是不可能数量化的，特别是当我们使用传统的财务分析方法的时候，就更是如此了。我们怎样测量差异性、测量雇员的满意度或者人们个性的变化呢？这些都是预测组织变革活动的最重要的因素。

但是不对这些因素进行测量就会使人们作决定时忽略这些。我认为一个总裁或主席应该能说：“我们今年在雇员满意度方面做得很好。”并对评估的可靠性也感到很自信。

基于这种想法，下面我要提出一些“不可测的因素”，我曾考虑过对其进行测量，或者已经实施过测量，目的是为人们能够更好地进行交谈创造条件。

■对困难的问题进行公开询问如果你对人们进行调查，他们是否能讲出一些自己所取得的突破性的经历呢？“我已能够探究一个有争议的企业问题了，并能在整个过程中坚持下来，事情是这样发生的。”这种正面经验的数目是否在不断增加呢？雇员诉讼案及工会申诉的数目是否正在减少？减少的幅度怎样？

■善待人们，保持其尊严，尊重他们我们的环境是否充满了敌意？我会请人们对公司作出评估，并明确要求他们作出的评估要基于可观察到的数据，然后我会看一下这些数据是否可以得到独立核实，甚至是否有某种评估记录。这是一项具有挑战性的调查，但它可以帮我们理解雇员观点背后的动因，可以帮我们回答这样的问题：作为管理团队，我们做得正确吗？

■宣扬、探询及有效的谈话我们可以把会议实况录下音来，并作一个词语分析，人们说了多少次“我提议我们现在这样做”，多少次“你能解释一下你的理由吗？”你或许可以按照提倡与询问的程度不同对不同的用语进行一下衡量。例如，“我不知道”这句话表明具有很高的开放程度，这也可以为团队的成员提供很有价值的反馈信息。

■关心雇员群体从某一层面上讲，“我是否应该参加组织学习活动呢？”这是一个有关信念与价值观的问题。我自幼看着我的父亲为谋生而挣扎，他做过好几份工作，而最后在做中学教师时失业了。这是我终生难忘的经历：我还记得到剩余食品储存库去领取我们赖以生存的蛋粉及斯帕姆午餐肉的经历，还有看到我父亲失去尊严后对我们全家造成的巨大影响。因此，看到有的公司雇员们满怀热情地前来工作，希望尽最大努力为公司贡献自己的力量，而又遭到重大打击的情景，我便对这样的公司感到不能容忍。组织应通过一些可测量的及可检验的方式，表明它在履行着自己对人们所作出的承诺。或者我们可以，对公司解聘雇员的历史记录作一下分析，就能看出这方面的情况了。

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