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第十一章 评估与测量（第4页）

我也理解他们有合理的一点，公司在组织学习方面投入了数百万美元的资金，也需要知道该如何有效地使用这些钱。如果我们到一个管理工作回顾会议上说，我们开展组织学习活动，在一两年之内是不会看到结果的，那么他们就会把我们扔出去。他们正在研究本季度的效益，而且想知道你今天有什么效果拿给他们。

从理想的角度说，使用好的测量方法，应该能使人更容易提出这样的问题：公司的目的是什么？怎样使这一目的得到最佳维持？在我还是一个年轻财会人员的时候，曾有一位律师把我拉到一边说：“你不理解这个公司的目的，它为的是让少数高层领导者暴富，富到无以复加的地步。”最高层的管理者过着帝王般的生活，乘坐价值2500万美元的喷气式飞机，在世界各地都有住房，而且从来不花自己的一分钱。他们当中没有一个人问：“我们应该这样吗？”他们也赞成学习活动，赞成给人们以支持，但却对花一百万美元开展组织学习活动疑虑重重。然而，他们对买一架2500万美元的喷气式飞机却不质疑。最后，学习活动，特别是那些重塑测量标准的学习活动，就使这种不一致现象显露出来了：如果没有高层管理者方面的充分信任及安全保障，那么变革活动就很危险了。

四、打碎学习活动评估的“黑箱”

乔治·罗思

在任何组织改进活动的初期都会出现这样一个阶段，先导小组内外的人都想了解活动的效果如何，例如，某个疑虑重重的高层管理者或审计员会提出这样的问题：“用于这些新的团队会议的花费能有效果吗？”或者“你们为什么要浪费时间开展这种软项目，而不去注意一下业务方面的事情呢？”

可能你觉得这类问题不公平，然而其深层的情感是完全合理的，你可能已花了数十万美元的费用，占用了几十人，甚至几百人的时间与精力，如果你不能着手对这些投入进行评估，你又如何能够培养自己对你活动价值的判断力呢？而且如果你做不到这一点，那么你又怎样从你的经历中学到东西呢？所以，把你的新见解讲给整个公司的人是很重要的，若让别人误以为你的努力全是徒劳的，那真是一大悲剧！

故此，你不但需要能够忍耐，而且还应带头对自己的学习活动进行精明而严格的评估，正像你对任何其他种类投资的评估一样。然而与此同时，你需要确定这种评估方法，以使它能进一步促进你的先导小组的学习活动，并最终促进整个组织的学习活动。

学习活动具有内在性、主观性及缄默性，对它的价值进行判断在公司里是一种全新的活动。在传统的评估过程中，专家们通过一种“黑箱”得出结果，并提出建议，别人认为这种黑箱操作是一种理所当然的过程，是无须解释的。评定人收集数据（你的花费及可量化的收益）将其代入一些公式中（可能是投资收益核算公式现金流量公式及内部收益率公式等），然后就迅速产生出一个量化的判断，可能这一判断是根据越障率或投资收益计算得出的。

不幸的是，这种测量过于追求精度，尽管它也有定性的说明，但还会产生误导性的判断。更糟的是，这种“黑箱”评估，加上外界的干预，会很容易破坏你的学习活动。传统的评估常常会阻止你正精心呵护、着力推行的学习活动本身，并将其在中途扼杀。

评估何以会扼杀学习活动呢？

假定你在学习一种新的技能，比如说代数，在大多数学校里，都会让你参加一次测验：让你解答一些题目，解答时需要使用你学到的技能。你会写上自己认为正确的答案，便把试卷交回去。

你答完了，但你学会代数了吗？没有，没有得到反馈，你就还没学会。你需要知道自己答对了多少题目，并且自己的方法是否合适。在你得到这些反馈信息之前，你只不过是做了这些题目，你无法判断自己的进步情况，也没有得到决定下一步该学什么的指南。

大多数组织学习活动的“评估”都和这种测验一样，人们让先导小组的成员实施自己的方案，并产生结果。组织中的某个人负责“记分”，按照传统，他使用的是基于信息技术的财会系统，并把报告逐级传给高层管理者。你的先导小组可能永远看不到那些报告，即使看到了，也没有机会与高层管理者谈论它的含义。你永远不会知道管理者所作评价背后的价值观与判断标准，你不能对自己的进步情况作出评估。

没有这样的评估，你可能觉得，“只要我们具有很强的进行系统思考的能力，我们就能成功。”但是正如社会科学家所讲的，你的这一假设是“迷信的”。在你获得与你的活动相联系的正式反馈之前，你是在盲目行驶，凭个人的经验指引方向，而不是凭大范围内的组织里的信息。你将不知道下次是该进行更多的系统思考方面的练习呢，还是该少进行一些，或者该如何改变他们的设计？

因此，你需要一个有效的评估过程，这一过程能集中整个组织的集体判断力，并使你可以提出问题，以培养你的先导小组的集体判断力。

对“评估”的重新定义

“评估”与“评价”这两个词在企业中经常混用，所以，在我们对其进行建设性的思考之前，需要先将它们区别一下。

为什么接受评估（assessment）的时候常使人感觉像是被审计员迫害一样呢？这个词本身是由一个拉丁语词根（assessare）演变来的，原意是“规定一个比率或数量”，以便征税。今天，这个词语常常唤起人们在学校里被判定分数时的强烈而深刻的记忆，那时你的机会就是由这些评判决定的。想到被“评估”，人们便自然产生一种气愤与怨恨的情绪。

“评价”（evaluation）来自另一个古法语动词（évaluer），意思是“值得”（或有价值、有勇气）。评价意味着判断某种努力的价值，或对其作出估价。因为判断常常是主观的、反复无常的，所以很多人认为“评价”是有缺陷的，是充满偏见的。

组织认真采用量化评估的方法，使用测试、调查及划分数量级的方法来对学习的进展情况作出测量，以弥补上述偏见。（“雇员今年的满意分数是3.2，而去年是2.7，这说明我们的学习活动是有效的。”）但是在组织内的日常工作中，人们发现这种“数豆粒”式的方法并不能反映出组织能力方面有什么真实的变化，它只表明你评价的是哪种“豆粒”。

有些人想取消一切判断、评价及评估，但这会使他们更加脆弱，既会受到外界的批评，同时自己也失去了判断力，他们应学会不要在倒掉“评价”洗澡水的同时，也把“评估”婴儿倒掉。我们应对评估重新下一个定义：收集有关结果的信息将其与过去的结果进行比较，并对其意义、收集的方法及其对你下一步的行动有何启示进行公开的讨论。

安排评估活动的步骤

你应如何运用新的技能有效分配自己的投入，使其即使在企业处于低谷时也能活力强劲呢？

要回答这一问题，你应理解，学习活动与经营业绩之间的联系在本质上是复杂而长期的。通过一些短期测量行为，应使你的评估策略在某种意义上表明，从长远角度看，你可能会逐渐提高绩效。

下表可以有助于你安排这样的评估策略，它可以帮你区分你的学习努力（输入）、你实际获得的新的能力与技巧（学习活动的输出），以及你取得的可见结果之间的因果关系。

此表显示了发生在3个不同阶段的学习活动，它们可能会有交叠现象，但在大多数学习活动中，是按顺序发生的，每一个阶段可能需要几个月、一整年或更长的时间。

■第一阶段（表中左下角）开始出现“新的介入措施”，例如开始一门由15～20人参加的新的培训课程。你投入力量提高他们个人及集体的能力及技巧，使用一些适于引导学习活动的方法（例如那五种学习修炼方法）。

如果你是负责设计这一活动的领导者，那么你可能热切希望得到“可见的经营业绩”：右上角的最后表现信号。但在第一阶段，你可能还到不了那里，相反，你的调查或非正式评估常常会集中在人们的新技能方面：“我学完了这一课程，现在知道该如何运用系统原型了。”为什么只集中在这一点上呢？因为这是到目前为止你能测量到的唯一切实的结果。

■第二阶段你运用这些新的技能，并实施一些“开拓性”行为：重新设计活动过程、开发新的产品或开展一些业务方面的项目。你可能还继续进行第一阶段的培训活动，但同时你也改变自己的经营措施，同时可测量的结果也改变了，你依据先导小组的行为特征来评估它的效率。人们的行为有了变化，他们与重要的供应商建立了联系，能更有效地管理自己的时间，并且可能会使团队内的气氛也改变了，使得他们的思维更富有创造性，说话也更坦诚了。

■第三阶段你的活动开始改变“业务常规”，先导小组内的运作效率得到了提高，而且新的方法会渗透到组织的其他部分。（例如，在组织内各团队中会建立起一系列的功能交叉的系统练习方法。）

现在你最终可以看到自己的努力对企业整体经营造成的影响了，你可能开始实现一些你最期待的目标了：组织的成就、绩效、利润及收入等方面都有了基本的、长期性的提高。

但是接下来，在一个短暂、快乐的自我庆贺阶段之后，外界会有人提出这样的怀疑：“你怎么证明这些‘可见的结果’与你的培训活动有关系呢？”

因此，为了证实自己的时间与费用没有白花，你开始追寻表中左下角与右上角之间的因果关系，你会很快发现自己无法证明这种联系。在这一系统中有众多的其他因素在起作用，所以经过这3个阶段之后，你没有确实的把握说是自己的学习活动最终导致了你所声称的结果。

因此你能证明什么呢？表中的黑色箭头表示5种可以证明的关系，在项目的最初几年中，它们可以为你测试自己活动的进展情况提供一种一般性方法。

评估A：在第一阶段，人们经过培训以后，你可以请他们对自己的进步情况进行一下评定，以便对学习过程与新技能之间的联系作出评估。

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