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第十一章 评估与测量（第6页）

五、绩效显示盘——指标由雇员为了学习而设计，而不是由上层为了控制而设计

克里斯·迈耶，里克·罗斯

硅谷的著名顾问克里斯托弗·迈耶是斯坦福大学快速循环时间战略计划的学术主任。在这里，他和里克·罗斯提出了一种由反思探询技能与高效执行过程测评组成的综合方法，这一方法已被证明是行之有效的。

我们这里为管理者及团队提供的图解工具基于两个有力的假设：第一，公司的学习活动有赖于高效的绩效测量，如果没有清楚一致的反馈信息来帮助你监控目标的进展情况及你的行动所带来的影响，那么就不会有学习。

第二，没有解释及评判的测量是毫无意义的，那些仅仅作出决策，然后就在实施中再去学习的人就是这样做的。不幸的是，在很多公司中，有一种默认的“测量思维定式”，它把测量与评判看成是同义词。按照这一思维定式，作为管理者，一旦你认可了某一数字，便匆匆对其作出决定，不考虑一下这一数字的质量：它从何处而来？是怎样测得的？或者为什么要选用这一数字？

例如，很多管理者在看预算表时，直接就去看差额栏，如果这里的数字是负值，那就“很糟”，他们的花费比预计支出得多；如果数字是正值，那就“很好”。但事实上，负值预算差额并不总是很糟，可能是预算计划太低了，也可能是项目投资不足，这就意味着它将一直处于资金短缺的局面之中。资金短缺可能反过来会使发布期延误数月，在像高科技或时装这样的快速发展的领域中，这会使利润降低30%。这样的话，那种“很好”的预算数字事实上可能是具有破坏性的。要作出一个真正可行的评判，你必须同时考虑几种其他的测量标准，可能包括你的人员情况与针对最后期限的进展情况等。你应根据你自己的目的及目标仔细考虑这些相互关联的测量标准的影响。

上述“测量思维定式”存在已久，所以即使是在提倡学习活动的公司中，也很难出现明显变化。因此我们来讲一下绩效显示盘的重要性，它可以用一种非常有意义的图表型方式为一个工作集体或团队提供有关的信息，以避免这种测量思维定式。仿照汽车仪表盘设计的“显示表”和“指标”，由需要这些信息的人不断对其进行更新。可以在计算机屏幕上显示（使用某种图形程序），也可以仅仅用手工绘出，并贴在墙上。不管用哪种方式，都是由那些与日常工作密切相关的人们判定哪些信息是有关的，应如何描绘它。其结果是可直观地表现出工作进展情况及潜在的麻烦所在，并为学习活动的坚持提供一套很有价值的工具。

显示盘的设计

我们发现这种显示盘比喻方法非常有用，因为如果管理一个团队而没有一套简便高效的指导系统，就如同试图驾驶一辆没有仪表盘的汽车一样。你可能在紧要关头会试一下，但在实际中是不会这样做的，因为这样的话，你将缺乏一些必要的信息来保证你到达目的地，如速度、油量及发动机的温度等。仪表盘是使你（作为司机）和汽车成为同一运输系统的组成部分的关键的反馈机制，如果这一系统被破坏了，即如果你不再能够得到开车时所需的信息的话，那么就会出现撞车、熄火或缺油现象。

在绩效显示盘中，就像汽车的仪表盘一样，一两个仪表是不够用的，你需要有各种显示表与指示法。有的就像速度计一样，提供实时数据，随时显示绩效数据（这可能包括每周的一般管理费用支出情况，或竞争性产品的质量等）；有的指标就像里程表一样，记录进展的累积情况（这可能包括朝着项目中某一里程碑的进展情况，或者为启动某一项目雇用的人员数目等）；还有警报灯，它可以表明某严重问题将会出现（可能包括对团队士气的衡量，这要根据团队领导的判断来评测）。

这种显示的优点就是简单明了。现在使用的其他测量系统，如活动的成本核算系统，把财务信息及跨职能过程的数据展示给每一个人。但是这些系统常常非常精细，所以在开始实施时需要一个复杂的基础组织（而且还需要专业人员的合作）。在实施中，它们通常不需要人们直接参与，不能培养人们的评判力；相反，绩效显示盘可以由很少的一组人用一两天的时间设计出来，最好还能得到一个关心此事的高层领导者的帮助（这里需要一个这样的人，只有这样，才能保证他们不至于陷入测量思维定式中去）。这种多刻度的形式使人们更易于一看就明白那些对自己最重要的参数，因此可以巧妙地引导他们乐于使用这些测量标准来进行系统学习，而不只是向上司汇报了。

原型“绩效显示盘”的几种样板显示表：上图表示员工满意度，（在这里）与上次调查相比下降了；从图中一眼就可看出团队的最后期限；下图表明对为不同生产客户制造的产品可靠性检测的进展情况。一个典型的经营绩效显示盘应包含5～15个这样的显示表，都是为设计显示盘的团队的利益而选用的。

像操作显示盘这样的图表工具对于一些多职能团队特别重要，这些团队没有调整行动的共同语言。其成员结果常常只追踪记录与自己职责有关的数字，而损失了团队整体的利益。财务方面的成员看重每件产品的成本；制造及操作方面的人员注重与质量控制和生产速度有关的评测；营销人员追踪记录新旧型号的产品之间特性的对比与变化；而团队的领导者关注错误率及返工率的上升情况。如果你们不集体创造出一套共同的评测标准（显示盘）及（与项目有关的）共同语言，你们就会互相误解，工作目的也不一致。

开发一套指标

首先，把所有的团队成员组织在一起进行一次长时间的“技巧型交谈”。（要记住一个团队包括需要互相协作完成一项任务的所有人员，所以应包括不同职能部门的主要人员。）就你们团队的目标达成一个清楚的共识：是开发新产品或服务项目，还是要产生某种结果？

目标确定之后，应让每一个成员设计出两三个他自己认为能最有效地对其职能领域进行监控的显示表，不应不假思索地使用传统的“标准的公司测量方法”，因为这些方法常带有那种过时的测量思维定式的思想。相反，应问一下自己：你可以使用什么假定性的测量标准来记录自己的经营结果？你已用过什么样的非正式的指标来记录自己的进步（或显示出没有进步）？在你目前工作中最有启迪作用的测量标准是什么？

寻找一些“过程式”评测标准，它们能让你知道，在你努力实现目标的过程中你的进展情况如何。例如，一些团队可能选择这样的做法：记录下完成客户的服务请求需要多长的时间。与只对客户满意度进行简单的调查相比，这是一种更有意义的测量方法。最有效的处理式测量常常用相对值表达测量结果，例如，一项记录新部件或特有部件使用百分比的测量，通常要比记录其绝对数量的方法更有价值。

将“软性”测量与“硬性”测量结合起来。很多变量不能精确测量：如动机、许诺、归属感及变革的阻力等。这些常常是获得反馈信息的最关键的变量，可以帮助一个团队反思、学习及前进。

“软”变量将需要更多的审查与评判，因为它们的测量更不精确；然而，跟踪记录像士气这样的倾向是很有帮助的，跟踪记录两个（以人为导向的）“软”特征的比率也是很有帮助的，例如委员会或董事会的人数及所需人数之间的比率。

选出一些你认为是那些重要的人或许会赞同的测量标准，这些人可能是团队成员或支持者，即为团队“保驾护航”的高层、中层或一线领导者。这些人发现什么样的评测才是最有意义的？如果他们不在开会现场，你应找机会去问问他们。

将测量标准与显示盘结合起来

每个成员都应对自己提出的测量标准及其意义向团队其他人进行解释。有的测量标准将很快就被否决或同意了，难办的是如何对那些处于中间状态的作出评估，把所有的显示表用下面的标准检测完之后再作最后决定：

是否体现了团队的主要目标？

是否对所有的“红色警报”情形进行了监控？（“红色警报”指的是团体遇到严重麻烦，引起了外界注意的情形。）

在体现结果的同时，是否也体现了引起结果的“动因”（即表明不断发展的基本因素的指标）呢？

是否体现了达到目标（例如有足够的专业人员来操作订货输入系统）所需要的重要变量呢？

将指标转到显示盘上去

有了一些可以使用的指标之后，将其压缩为少量的关键性测量标准，如果你可以追踪记录6～8个方面的情况，它们是什么呢？关键是不要设计太多的数字及显示表，不要使你的显示盘看上去像747飞机的驾驶舱一样复杂。否则你就会把全部时间都用来观察显示盘，而忘了“向车窗外看”，忘了实际进行工作了。

接下来，与组织内几个关键的高层支持者一起对原始显示盘进行检测，应向他们提问：这些测量标准符合我们的管理者希望取得的目标吗？它们与我们的战略要求一致吗？

重要的是不要让测量标准在这一环节上失去意义。有些高层管理者往往非常喜欢这一过程，便对这一来自下层团队的工具进行篡改，加上一些与下层工作毫不相干的额外的测量标准。例如，一个运输公司的负责人可能想让你把由各处运输的日吨位测定（由此你可以比较这些地方的工作情况）改为每季度运输的合计吨位的测定。数字马上就变了，它们可能对你的支持者有用，但在你的团队中就不能再用它们来指导学习活动了，你的显示盘的初衷被违背了。因此，应与你的支持者进行深入的交谈，帮他了解到，我们不仅要注重结果，还需注重过程。

就显示盘中的具体测量标准取得一致意见之后，你可以使用企业内部网（如电子邮件、电子信息系统及内部网站等）或在其他形式的公开场所（如工作场所内的布告栏及学习阅览室等地方）将显示盘公之于众。然后定期召开会议，大概每2～4周一次，来检查这些测量方法。每次会议之前应更新显示盘，以便你们可以对新的评测进行讨论，先寻找一下你所选的目标与实际结果的差别，这比你预期的结果是高了，还是低了？至关重要的是，当你考虑这一差别时，不要一定认准这是“糟糕的”。应尽量避免说这样的话：“我们离目标差距有多大？”或者“我们为什么不能达到标准呢？”先别忙着作出评判，而是应把显示盘中的数字看成一个对工作进步探索的机会，结果中的哪些地方与你希望或期待的有所不同？最重要的是，为什么会有这些不同？有什么外界因素在起作用？团队内有什么因素在起作用？在谈论这些问题的时候，你将有可能对自己关于公司、团队及外部环境的思维模式更清楚。这种绩效显示盘并不只是能提供数据，还能激发交谈，这可以培养管理者自己的学习能力。

有时，你可能希望重新校准或重新构建显示盘，对一些指标重新设计，使其更突出有意义的测量标准。进行这一步骤应非常慎重，在你的这些仪器经过较长一段时间的使用之后（理想的时间是至少6个月），觉得它们确实需要改变了，应再对它们进行重新设计。

正确使用显示盘这样的创新型图示标准，可以使团队更容易展望未来，并且可以这样说：“如果我们希望指标在6个月后能够上升，现在应做什么样的事情呢？”面对着显示盘，提出这样的问题，仅仅这一点，就可以使你的行动更具有前瞻性。说到底，这就是一个有效的测量系统的目的，它可预先告诉你前进途中的潜在陷阱，而不必等到你听到自己坠入其中而产生不祥巨响的时候。

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