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第八章 战略与目标（第9页）

艾斯科姆公司未来发展的两个愿景

20世纪80年代后期，我们艾斯科姆公司一直在讨论这个问题。公司董事长约翰·默里（JohnMaree）和许多高级经理们头脑里已经有了一个愿景：艾斯科姆将成为一家“顶尖电力公司”，一个世界级水平的公司。事实上，我们在减员、提高利润和为顾客提供电力方面迈出了很大步伐。作为总经理，我开始推行“为所有人供电”的思想，这句话是由我们公司的一位成员率先提出的。我们几个人还开始讨论“为和平供电”的观点，因为再次通过到似乎不太友善的地区询问，我们了解到我们可以把基本能源供应作为南非和其共产主义的或怀有敌意的邻居之间合作的基础。

我开始谈论这些观点，最初是在一些小型会议上，接着就是在我们的高层30名经理的会议上。一开始大多数人都予以否定，他们认为参与社会问题是冒险行为，它会影响利润的实现，这并不是我们应该关注的事情。约翰·默里争论说这样做会使我们偏离成为顶尖电力公司的工作重点。但是我认为对于成为顶尖的电力公司，我们得具有更伟大或超俗的理由。大约就在那时，我参加了为佛罗里达电力与照明公司召开的宴会，他们获得了日本的优秀质量奖——戴明奖。他们把自己拥有的一切都投入竞争中，竞争耗尽了他们的心力。他们的董事长对我说：“我不知道得了这个奖以后我们该怎么办，我们需要你们正在开发的那种愿景。”

我逐渐发现“为所有人供电”这一思想在艾斯科姆公司获得了广泛支持。我们开始改变政策来支持这个观点。因为黑人居住区拒不付款，政府坚持要求我们切断对他们的电力供应，我们拒绝了。我们知道切断某个居住区和更大地域的电力供应会给那里的人民和居住区政府带来过多的压力，有时还会挑起暴力骚乱。我们坚持调查他们不付款的原因，发现这往往与该居住区政务会的服务质量有关。我们努力帮助当地政务会改善服务，并对他们施加压力使他们服从。

后来在20世纪90年代，我们为直接解决这个问题进行了技术上的创新：使用预先付费电表。黑人居住区有个人很喜欢这个办法，他说：“我往汽车中加油的时候，能够实实在在地看到它加了进去。我知道人家要我付多少钱，因为我能看到电表上的显示。”即使是一堆木头你也知道它还能烧多长时间就要灭掉。于是我们设计了一个盒子，像小鞋盒子一样大小，装上电灯插座和插头（比如说电炉插头）。我们在旁边安了一块小电表，这样他们便可以看到自己用了多少电，我们还安装了一个电子卡的插口。他们可以购买可以使用许多电量的卡，并且可以自己控制用电。后来我们又作了一些小的改进，如用一个黄色的灯来提示人们去买电。

我们发现电气化并非仅仅指安装电线。腾比萨区只有电线没有预付电费的电表，电费支付率为10%～15%，而安装了预付电费电表的象牙公园区，电费支付率为80%～90%，而且使用率也很高。这意味着人们的生活质量提高了，他们可以在晚上读书，不用搬运燃料就可做饭并能更有效地寻找要做的事情。

为做到这些，你必须从点滴做起。我们用了20多年的时间为那个“一夜之间”出现的转变作准备。早在20世纪70年代中期询问大家如何看待训练黑人员工的经验使我后来信心百倍地追求更有挑战性的愿景。

如果你是一位高级经理，并且想知道人们想从你的公司得到什么，没有什么捷径可以使你获得真正的答案。你必须在远没有出现危机之前亲自去询问，询问你的雇员、顾客以及那些可能成为你顾客的人们，最重要的还是要倾听他们的意见。如果你希望不管什么时候出现危机自己的组织都能够生存下来，那么你必须准备好根据你得到的答案深思熟虑地采取行动。

十、清醒的关照——组织服务工作的一项修炼

夏洛特·罗伯茨

1998年年初，英国石油公司首席执行官约翰·布朗尼说公司董事会的中心目标是促进作为该公司经营区域的村庄、城镇和城市的社会和经济方面的健康发展。他的信念十分坚定，据说他把“长期社会投资”作为酬谢英国石油公司世界各地雇员的一个重要可变因素。

一些因此制订的方案包括用计算机技术控制水灾的破坏，在黑海周围重建森林，捐赠200台太阳能冰箱帮助医生储存抗疟疾疫苗以及将英国石油公司的废物变成当地的家居建筑材料。布朗尼说：“这些努力与慈善事业无关，而与我们长期的自身利益息息相关。我认为短期利益与长期利益不存在平衡。20年只不过是80个季度。我们的股东想要的是今天的、明天的和后天的业绩。”

看到跨越财务边界、比一个季度或一个财务年度长得多的更广阔的系统，这项由一家跨国公司采取的行动证明对于领导者存在着一种复杂的修炼——清醒的关照（consciousoversight）。

当人们询问除了《第五项修炼》一书中提到的对组织至关重要的五项“学习修炼”以外，还有没有其他学习内容和实践行为时，我会提到清醒的关照。努力锻炼自身五项学习修炼能力和技巧的人会自然地进行清醒的关照方面的实践与学习，如同提高个人修养能力者也在提高共同前景方面的能力。与其他修炼一样，清醒的关照也需要在全组织范围内进行有意的学习和实践，最好还能有高级领导者作出示范并提供指导。

清醒的关照是着眼于对后代影响的一种关心、培养人和系统的修炼。该修炼包括把现有系统作为嵌套在一个更大系统中的一个部分来看待和理解，以及对多年后将会产生显著后果的问题进行深思熟虑的能力。作为这项修炼一部分内容作出的决定对传统（同时区分出那些目前仍然重要的传统）、现实（从各种观点来看）以及后代对生活的持续十分重视。在实践清醒关照时，人们注重确保大于自身系统的一致与可行，并为大于自身的目标服务。

这并不是一个容易掌握的修炼。比如我正在写这篇文章的时候，英国石油公司刚刚宣布与阿莫科公司合并。根据双方公司的发展重点，我们有理由认为尽管有合并的压力，公司照样会强调“长远社会投资”。但是当清醒的关照被承认是一项修炼时，长远的社会投资这样的“不可能完成的”任务就会变得更加可操作。它们不需要立即被掌握，因为人们可以逐步学习掌握它们。

清醒的关照的背景

很凑巧，清醒的关照在组织中具有悠久传统。尽管通常没有人说出来，其实清醒的关照是任何一个社团生活的重要方面，在社团中，人们期望社团的寿命要比任何个体的生命或有效期都长。

举个例子，不久前我和一个成员关系亲密的小学院的一些学生和教职员同坐在一辆车里。学生们开始谈论一个他们的对手学院，他们不同意那个学院学生的政治观点，而他们又要一同参加学院领导会议。“如果当我们陈述观点时他们来找麻烦，怎么办？”其中一个学生问道。

“他们这样做，我们就把他们弄出去。”另一个学生说。

大家笑了起来。接着一位成年人轻柔地说：“我希望你说的是指‘请他们参加社交聚会’的意思。”车里的每个人都领会了他话里的含义。这个关系亲密的社团的每一位成员都被那个暴力对待他人的玩笑触动了。那位学生并没有犯什么大错，任何超过温和的评论在这个社团中都是不适合的。但是如果对那个学生的话不作出任何反应，则会使人感觉到成年人并不在乎这个学生会成长为什么样的人，或者说他不在乎自己作为一名校友，会永远与学院的名声联系在一起。

在任何情况下都知道如何采取行为以及能感觉到对未来的责任是清醒的关照的两个内容。“清醒”一词使人想到“深思熟虑”。清醒关照的实践者放慢日常行为的速度从各个角度、用各种思考方式对系统和情况进行反思。另外，这种修炼还力图使组织有意识地将持续的深思熟虑带入每个人的参考框架，有意识地给他们时间、许可、方法和支持使他们在决策和产生经营绩效过程中具有长远目光。

“关照”一词来自一个极有维系社区责任传统的组织——教友会（教友派）。《信仰与实践》一书中的历史记载把关照行为描述为在整个系统中建立和维系关系。

任何一个“教友会”社区都有一个监督委员会，其目的是促进社会的整体健康和可持续发展。“教友会”的许多决定是通过会议和协议作出的。不过有时也没有时间达成共识，如果监督委员会成员认为亟须作出变化时，他们就会不等每个人都同意便作出决定。从他们的这种运作方式中可以清楚地看到他们的行为出于对社区的福利、现在和未来敏锐的洞察力。

早期教友派社区（和一些现在仍然存在的教友派社区）没有牧师。没有一个领导者对社区的安康负责，大家共同管理。早期有关监督的文章写道：“理想的情况是应该把这些（关照的）责任专门托付给一些人，目前人们普遍关注的一件事情是每个人都应有适当的权利永远监视他人。”通过让人们轮流担任监督委员会成员，社区把清醒的关照发展为自身特征和遗传代码的一部分。“永远互相关照”成了个人和社区的一种自然意识和能力。

清醒的关照与我们现在越来越多的组织有了关联。领导者想培养其团队、部门或公司的灵活性，以使他们能够自主而迅速地适应市场需求。我听别人把这叫做“创造一个虚拟组织”。为了能够自主与灵活地行动，你需要感觉自己属于一个有目标的组织，这反过来又需要用一种天生的社区意识来发展组织。

多数组织确实已经具备了社区意识，但是它与组织发展方向不一致。一个十几岁的人到一个工厂干一个夏天的活，想尽可能多地挣钱。他第一天或前几天会拼命干活，这时整个社区具备了良好的工作状态。很快，那里的一位长期员工就会把他拉到一边说：“你以后不用在这儿干，可我们还得干下去，所以我们不想让你那么卖力地干而给我们施加压力。放慢速度，跟大家一致吧。”这就是一个关照的例子，只不过结果不是大多数领导者希望在他们的工作场所出现的，当领导者对社团问题意识不到时，这种关照就会钻空子。

当清醒的关照成为一个社区的遗传代码的一部分时，那里就会成为一个“充满领导者”的组织（梅戈·威特利语）。社区的所有成员都可以发言，在需要他领导他人时，任何一位成员都会自告奋勇。

6种才智

清醒的关照行为遵循的原则是：要对大的系统负责需要运用多种才智。其实人类具有各方面的才智，不过大多数人还没有学会如何同时利用这些才智。如果我们学会这样做，就能轻松自如地处理复杂和模糊的问题。

要说明这几种才智，我用一幢6层的办公楼来打个比方。到达前两层很容易，几乎所有的经理和领导者都正式学习过提高财务才智和社交才智方面的知识。后面4层楼就不那么好对付了。一些领导者和经理接触过理性才智、环境才智、情感才智和精神才智，但是却很少认真地将它们联系起来，提高自己对清醒的关照的把握。

财务才智

这是指理解并依照财务流程、过程和程序行事的能力，如辨认供需变化或原材料成本变化中体现出的外在压力的种类，辨认一个经理或团队对公司全球收益率的内在影响力。财务才智运用起来可以是机械的甚至是残酷的，但未必一定如此。说到底，它是为人们的时间、资产和关系带来价值以及学习经营如何创造财务生存能力的重要工具。

实例见本书有关壳牌石油公司财务才智的内容：菲利普·卡罗尔的文章（第231页），汤姆·伯茨的文章（第295页），杰克·斯达克有关斯普林菲尔德再制造公司财务才智的文章（第292页）。

社交才智

它常被贴上“软性而情感化的东西”的标签。但是很早以前就证明（可能最早是由克特·勒文证明的）人际关系的质量直接影响生产力。由于对处理这些情感化的问题感觉不适，一些领导者将社会沟通方面的责任或委派给人力资源等正式职位上的人，或委派给非正式职位上的人，即很有魅力或附属团队成员，但是这些被委派任务者往往带来恰恰相反的结果。领导者们不能奢望说：“人际关系的质量不属于我的工作。”

社交才智使领导者能够为团队和部门选择合适的社交形式，如十分投入的工作团队、自我指导的团队、工作小组、特别任务组等，以在新的人际关系中为人们提供指导。一位具有社交才智的领导者可以通过理解工作要求和当前小组的社交能力来进行更有效的介入。社交才智还使领导者能发现组织中何处存在社交问题，人们是否乐于面对这个问题。领导者可以对这个问题进行构思，并召集当事人对他们的问题进行讨论。这种才智使人们能够注意到正在酝酿之中，并在不久的将来会出现的社交问题。举个例子，那些妥善处理了单亲母亲在工作场所中出现的紧急情况的公司领导最先认识到，在公司进行日托照顾可以帮助他们留住有才干的雇员。

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