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第八章 战略与目标（第10页）

理性才智

它注重培养思考与学习能力，尤其是在群体中思考与学习的能力，从而不断提高集体智商。一个组织要想长期生存并茁壮成长，人们必须具备及时感知环境变化的能力，对接踵而至的数据达成共识，在全组织范围内创造知识。

管理人员在寻求帮助建立一个学习型组织或创建一个知识管理体系时，已经发现需要在全组织内开发这种心智的、理性的能力。《第五项修炼·实践篇》中的许多内容都在讨论个人和集体开发理性才智的工具和方法。它需要耐心、积极参与以及反思的技巧。我总是听别人抱怨说，如果他们不在做着什么事情就是在浪费时间，考虑如何去思考并非许多组织文化的内容。可是发展理性才智恰恰需要长期的反思。

情感才智

近年来它一直受到人们的关注。这种才智强调在现实环境中感觉和表露情感并识别它们传达的“信息”。你可能曾经向别人解释：“我无法向你合理地描绘我为什么这样做，我有十分强烈的感受但是却不能用语言表达出来。我只知道应该这样做。”情感才智如同一个心灵的指南针，能使我们感觉我们知道的事情是否正确。

清醒的关照应依靠那些能感觉出社区情感环境是否健康的领导者，这样社区就不会受到无法表达的、受压制的或目标错误的情感的阻碍或破坏。情感才智还可以帮助人们留意到社区和环境中一些微弱或隐晦的信号。但是情感才智在组织中却很少见，因为我们大多数人都认为情感体验或表达在工作文化中不应提倡。我们认为情感是不能讨论或不适合讨论的问题，从而造成了我们自身机构的无能。

罗伯特·库帕（RobertCooper）和艾曼·萨瓦夫（AymanSawaf）在这方面作出了突出贡献。他们的《主管的情商》一书不仅描述了情感才智的4个基础（情感认知、情感健康、情感深度和情感变应力），还设计并检验了反映你情感才智的情商图调查表。

情感才智与另外两种才智联系密切。社交才智与其联系密切是因为创建互相信任的人际关系需要情感才智。情感才智还与理性才智联系紧密。艾奥瓦州医科大学神经系主任说：“实际上，推理与情感在头脑中相互交叉。感觉与情感对推理具有极大的影响。感觉在人的精神生活中占据首位，它们的影响极大。”

环境才智

它反映了人们对物质环境的重视，直接影响一个群体的整体安康，但是却通常被忽视。经理们制定安全方案并对它进行检测，检验物质环境与管理活动支持安全行为的方式，但是我们通常不会想到我们在一幢封闭的大楼里呼吸的空气或开放的工作空间周围的照明质量。

最近一位新被任命的首席执行官根据公司以前的计划把它从郊区搬到了一幢位于市中心的办公楼里。他被告知这样做从财务上讲很可行，因为他们可以得到许多市区提供的利益。办公空间更奢华了，而且坐落在档次很高的地区。可是这里的整体环境使人们感觉不舒服。走廊都很长，办公室被一道道的门隔开。身体健全者都会感到有明显的障碍，身体残疾的员工更是感到十分费劲。第一年冬天发生流感人次多于预料，这使得人们去调查空气过滤系统。雇员们开始说出对地下停车场中自身安全问题的关注，这个地下停车场原本被认为是一项特权。

其实应用最简单的环境才智便可避免所有这些问题的出现。领导者们需要去体验一下在所提供空间工作的感觉。是太开阔，太拥挤，太分散，还是会压抑人们的智力或情感？请组织的成员帮助对他们的环境进行健康的设计可以取得意想不到的效果。

自然法则是提高环境才智的一个良好开端，参见第380页。

精神才智

这是清醒的关照中使领导者感觉最不舒服的一种才智。不过前两年我发现这也是领导者们最乐于谈论的话题。顾问们和其他人在写书和文章、举办研讨会并设计内部管理的静思，所有这些处理的都是工作的精神和伦理方面的问题。

但是我们还被告知这是一个在工作地点禁止谈论的话题。原因在于教会与国家是分离的，人们不愿意创造一种可能排除“非信仰者”的气氛。这是有关这种才智的第一个误解。精神性不是宗教方面的问题，它是使我们全身心投入工作的空间、自由和安全的问题。在一个精神才智不太起作用的组织中工作，我们会感到劳累、被压抑和不满足。我们感觉自己是无形的，似乎没有人能看见我们。

1997年，两个组织请我为他们的250名高层经理进行精神性静修。我问他们希望得到什么结果，两个组织的领导者都说他们希望人们知道自己受到重视和尊重，并希望他们知道他们属于一个社区而且并非孤身一人存在于那个社区中，他们可以帮助创造一种文化使自己全身心而不仅仅是手、背或头脑投入到工作中去。没有精神才智是不可能创造这样一个组织的。

一个组织的精神是可以感知的。你走进一家饭店、医院或制造厂时会感觉到这个组织的精神。你可以感觉到这里的员工是受到斥责还是得到支持，是遭到轻视还是得到发展，是被利用还是被重视。你听到或看到了什么来得出自己的结论？你可能不能准确地回答这个问题，但是却知道自己的感觉。你的情感才智会告诉你的精神才智。

下面有一个简单的例子可以总结一下清醒的关照。一个寒冷的星期日夜晚，我在北卡罗来纳州夏洛特一个拥挤的机场度过了大半个夜晚。美国大西洋海岸暴风雪肆虐，航班一次又一次延误。着急的人们想中断休假回家，或者不情愿地开始新的一周的工作。

我们去波士顿的飞机终于可以登机了。我们又在飞机上坐了30多分钟。这时机长从驾驶舱中走出来，站在前面的走廊上，开始用乘务员用的麦克风对着大家讲话。他自我介绍说自己叫奥兰多·海纳斯，是美国航空公司的飞行员。

接着他说：“我站在这里，这样你们能看见我。我想跟大家说实话，今天整个沿海地区天气情况恶劣，飞行将十分颠簸。飞行中我们将不提供任何客舱服务。波士顿天气也很糟糕，我甚至不知道我们能否着陆，我们也许会转来转去又回到这里。我可以告诉大家我们能着陆将是独一无二的经历。你们需要知道我们面临的情况。我也有妻子和孩子，不会置自己的生命于不顾，我还想长寿地活下去。如果我没有信心就不会使飞机着陆。你们有权像我一样了解全部实情。我们的飞机再推迟5分钟起飞，仔细考虑一下，如果你们对我描述的情况感到不踏实，可以等到明天再飞。暴风雪那时将会平息，去波士顿将会安然无恙。这要由你们自己作出决定。如果你们需要乘务员帮助收拾东西下飞机，我们的乘务员乐于效劳。我们希望你们为自己作出正确选择。”有几个人下了飞机，其中包括我。我可以等到第二天。那天晚上飞机的确安全着陆了，尽管是在凌晨时分。

我没有跟奥兰多·海纳斯同飞，但是他给了我以及飞机上的每个人一份珍贵的礼物。他表现出了对我们每个人，包括对自己和自己家人真正的关爱。（你见过飞行员离开驾驶舱这个神圣之地，亲自与顾客讨论飞机情况吗？在这之前和以后我都没见过。）他知道自己的行为会影响那架航班的效益、人们对他的驾驶水平和他公司的印象，以及长远的经济效果。但他也知道人们需要了解这次飞行有多么恐怖，他尊重人们的情感。他让每个人思考已知的事实并且为自己作出最佳决策。他为我们提供了一个实践清醒的关照的日常范例。

《创新者的窘境》注释标题《创新者的窘境》中文版已由中信出版社于2010年出版。——编者注

（TheInnovatorsDilemma）

（克莱顿·M·克里斯坦森著，Boston：HavardBusinessSchoolPress，1997）

有关战略的书籍最大的价值在于使你了解有可能从来想不到的可能性。这本由一位哈佛商学院研究人员撰写，颇受好评的书揭示了一个观点，那就是“对你的顾客作出响应”是成功的良方。对顾客作出响应能够避免公司重新创造自己，这完全是因为最好的、能够给公司带来最大利润的顾客会不断对他们所购产品的稳定性提出要求。克莱顿·克里斯坦森通过对计算机硬盘驱动器行业进行详尽而吸引人的研究说明了这一道理。这一行业就像遗传学家研究的果蝇一样（因为硬盘技术发展十分迅速）。

——阿特·克莱纳

《红火星，绿火星，蓝火星》

（RedMars，GreenMars，BlueMars）

（金·斯坦利·罗宾逊著，NewYork：BantamBooks，1993～1996）

用对一部科幻小说三部曲的评论结束本章内容似乎有些怪诞，不过我很少见过能展示这么多长期的战略影响的书。这实际上是21世纪的一个远景规划，其中有4个似是而非的“关键的不确定情况”：火星会慢慢被殖民，并成为可居住的环境，人类寿命增长一倍，全球人潮汹涌（人类寿命增长的结果），公司的管理继续采用目前的模式。在这种背景下，火星的第一批居住者和他们的后代们面对着当今的商人们必须面对的道德困境和战略选择，他们需要重新思考自己组织的所有目标，并且长久生存以看到他们的行为对环境（和人类）的影响。

——阿特·克莱纳

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