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第八章 战略与目标（第7页）

目前可持续发展的观点对于公司行业还是一个比较新的事物，迄今为止，证明它影响企业经营的证据还很有限。不过越来越多的研究和证券评估都在突出那些反映广泛环境事务和关注的新战略和实践行为的经营价值。那些实施这些方法的公司的经营绩效一直高出整体市场水平两个百分点。据《纽约时报》报道，面对这些证据，投资分析家们在重新思考他们对公司经营中环保主义传统的抵制态度。“一个有着生态效率的公司是在高效地使用其资源，”UBS布林森公司的瑞典投资者英格伯格·斯苏马切指出，“这很可能表示公司整体管理良好。”

不过高效管理并非重视环保问题的公司繁荣发展的唯一原因。许多管理良好、效率高的公司都没有多少环保意识，也有些具有强烈环保意识的公司却不能在经营方面取得成功。因而我们需要其他因素来促进环保性创新和经营发展之间的相互联系。

近几年来的经验表明关键的促进因素可能是对学习能力的培养。组织学习的原则，经过长期实践，被证明能有效地实现一些重要的革新，这些革新能带来新产品和流程的惊人突破，还能节省能源效率的成本并减少原料的使用与浪费。同时，可持续发展产业设计背后的设想，如非物质化，循环的产品责任，为发展、合作和竞争的成功而制定的“自然的”战略（遵循自然过程的范例）都已被证明是组织学习积极性的有效“促动器”。可持续发展的观念动摇了现有的产业思考和行为习惯，激励人们去寻求解决问题的新办法。简言之，环保性创新与组织学习互相强化。

根据我们的经验，组织学习中的下列3个因素对于可持续发展的成功非常关键。

■共同愿景和自我超越：一个吸引人的而且与人们关心的事情相联系的愿景是进行变革的有利因素。由于员工们强烈地认同可持续发展代表的价值观，所以当可持续发展的目标成为公司愿景的一部分时，它会形成一种变革的“引力”，而不是传统的、具有极强指导性的管理层的“推动力”。由于可持续发展通常把个人价值与经营目标统一起来，因而员工们会在这方面格外努力。

宜家是一家总部设在瑞典的家具公司，年收入高达60亿美元以上。随着周围世界发生变革，它也利用了这个变革的能量储存库。自丹麦政府对家具制造中甲醛的使用作出了严格的新规定后，这个问题就受到了媒体的极大关注。为了促进人们遵守新规定，政府决定起诉宜家，虽然消费者对此事并没有表现出关注，而且宜家也只是稍微超过新限度。媒体开始对起诉一事大做文章，宜家在丹麦的零售收入很快减少了13。把提高其顾客生活质量作为自己使命的宜家对于反面的宣传和销售收入的损失感到十分震惊。

宜家总裁安德斯·默伯格（AndersMoberg）作出了如下反应：在公司质量部下面成立一个特别任务小组，研究环境问题会如何影响宜家的未来发展，宜家又可能如何影响环境。与许多组织（包括环境、政府、经营和学术组织）协商后，任务小组求助于斯德哥尔摩的“自然方案”。宜家决定实施“自然方案”中的进行可持续产业活动所需的4个“系统条件”，把它作为经营方式的一部分内容。公司迅速开始了一系列改革，在生产“有益生态”的家具生产线方面取得了很大成绩。虽然“有益生态”的生产线总的来说要比宜家的其他生产线成本高，它的定价标准却是现有的“最低成本的有益环境的家具”。

进行这类活动的热情和吸引力不用刻意创造，它已经通过人们对环境的热切关注表现了出来。领导者可以使这种努力合法化，方式是在愿景或价值陈述或经营理念中清楚地肯定公司核心任务与可持续发展（如果这个问题能激发他们个人的积极性，就会获得最佳效果）的联系。接着一定要召开一些讨论会以使人们能够坐在一起有创造性地了解可持续发展在他们各自经营中的意义。应该组织这些会议以使人们能够阐明自己的价值观和抱负，并且开始围绕新的机遇安排自己的行为。最后，领导者必须通过讲话、备忘录以及为前期倡导者的努力和成果提供切实支持来强化这一点。

■团队学习与心智模式：遵循可持续发展原则的公司将需要思考企业经营的新的心智模式以及跨越企业内外边界的新方法，这是很困难的，因为可持续发展作为一种抱负的“吸引力”，可以使各类不同的人打破原有边界进行合作。

海德工具公司是马萨诸塞州的一家生产手工工具的家族企业。它通过坚决避免环境污染而在市场上赢得了极有竞争力的价格优势。环境保护主义激发了人们跨越传统边界进行组织学习和实验的精神。采购部的一名员工建议改变油灰刀的摆放方式使公司每年少购入8吨纸板，销售装箱的尺寸减小了12%，每年节省了4万美元，同时提高了零售商（包括沃尔玛公司）购买这种产品的热情。公司还把每年排放的废水量从2900万加仑降到100万加仑，目前正向无废水排放的目标努力。为了减少对未来环境的不良影响，海德工具公司不再填埋他们磨制工具产生的1000吨废物，而把它作为生产沥青的原料。

斯堪狄克酒店的员工队伍近两年来着手实施了一个名为“资源猎取”的环保计划。该计划要努力将水和能源的消耗降低20%，将未分类废物减少30%。其中具有突破性的行为是用计算机系统追踪每位客人使用的能源和丢弃物，这样该酒店便可以给使用能源少的客人打折。通过减少对能源、水和洗涤用品的使用，他们每年在洗涤方面的支出节省了17%，一年内就足以收回他们购买新设备的成本。由于环境的可持续发展目标与员工和客人的目标十分一致，因而这些改革不断地强化了该公司关心人的形象。1997年，斯堪狄克酒店首次进入瑞典人最希望为之工作的百家公司排行榜。

表面上看，让人们合作来创造新观点并为企业增加实际价值似乎简单易行，其实要做到这一点很困难。许多合作在未取得任何效果时，人们就开始分裂、竞争和动摇。各个群体并不是从他们与他人的分歧中学到东西，而只是做到表面达成协议或分裂为不同阵营，这就强化了现存的偏见和态度。团队学习技巧，如对话和有效使用倡导和咨询，加上对集体思考的共识，会使各个群体迅速把各种不同的观点为己所用。

■系统思考：可持续发展的观点形成于对系统的固有理解，尤其是对经济、环境、社会各领域之间互相维系又互相依存的因果关系的理解。为实现其中一个领域的目标而采取的行为往往会对其他方面产生影响，并受到它们的促进或阻碍。例如，一家化学公司在印度的一个城镇找到了一个发展场所，该公司不仅训练新员工在环保管理方面的技能，而且还对教育基础设施提供支持。公司的推断是它的发展场所只有在这样的环境下才能兴旺发达，有足够训练有素的工人来吸引其他同类公司并且建立一个能力培养中心。

随着宜家经历了甲醛事件并且推出了新的“环保”家具生产线，它在系统和非意图结果方面学到了很深刻的一课。通过创造一条新的、更“有益于环境”的生产线，宜家无意中把其顾客分成了能负担更好的生产线产品者和不能负担者。另外，因为宜家为其顾客提供了有关新家具生产线产品成分的详细情况，因此会使顾客对其他生产线的产品成分产生疑问。为了使核心经营愿景保持不变，宜家对其战略进行了重新思考并且决定从环保角度改造其所有生产线，首先从最畅销产品的生产线入手。

回顾这些事件，宜家人认为它们对提高顾客生活质量的变革十分关键。公司正在开发循环式产品责任系统，包括家具的非物质化、对拆卸的设计以及循环使用问题。目前宜家正与一些出售旧家具，拆卸和循环使用旧家具部件的公司联手在一些国家进行循环使用家具的实验工作。

这种以系统为指向、积极主动的办法帮助宜家重新占有了市场份额，继续在全球范围内拓展业务。目前，它是世界最大的室内家具公司，拥有60亿美元以上的收入。

现在一些领先的开发商正在用可以与传统建筑匹敌的造价来设计和建造“绿色”办公建筑，而它们的运作造价仅为传统施工的一半。这样做需要具有对建筑的整体系统观念，要了解物质系统，如窗户、照明、暖气、通风和空调等的相互作用，同时重新思考这些系统如何能够最大限度地满足使用者的需求。这些建筑物有许多感受得到的优点：自然采光、通风良好、照明自控以及个人区域与公用区域分配合理，这些都可以显著提高生产力以及工作满意程度。运作成本大大降低，人们在此建筑中创造的价值大大提高，这就使设计和施工方面的先期投入多次得到回报。开发商和业主为使这种创新性的设计和施工过程发挥优势，不得不在各个方面开辟新层次上的合作，比如，不仅从施工成本方面，也从运作成本方面为建筑商提供利益驱动。

■评估与反馈：这些新领域的知识与技能可能会使人们意识到更大的系统影响，但未必能使人们采取行动。大多数组织仍然保留这样的评估和反馈系统，它强化短期重点，对优化部分（部门或职能目标）而非整体系统的行为给予奖励。但是那些改变了原有评估方式的公司经常能够获得产生创新的重要见解。

从20世纪90年代初开始，英国石油公司一直在扩展其评测范围，其中包括监测公众对该公司在经济、环保和社会责任方面所作贡献的认识变化。他们还注意公众对石油和化学工业的认识。从这些公众的意见变化中获得的深刻见解，帮助英国石油公司随着全球气候变化改变其战略和坚持公众领导立场，并且在加大投资可更新能源技术方面起到了巨大作用。

英特飞斯公司用“攫取—制造—废弃”的综合模式分析他们对环境的影响，促使他们发明了有吸引力的地毯生产设计新方案，即使用更少、更易循环再生制成新地毯的原料。通过评估，他们开始认识到了顾客把旧地毯作为垃圾填埋对环境造成的影响，于是他们推出了一个“常绿”租用地毯方案，同时回收旧地毯并对其进行再制造。他们希望这个租借项目能够促进公司新的发展，同时显著减少公司对环境的影响。

努力进行持续学习并获得成功

这些故事讲的都是根据可持续发展目标调整其原则与经营行为的公司得到的回报和面临的挑战。它们成功的关键在于主动不断地从追求可持续发展目标的经历中学习东西。最后，没有创新就不能实现可持续发展，包容和培养学习和变革的文化是实现创新的最佳环境。

自然步骤

瑞典物理学家卡尔-亨瑞克·罗伯特（Karl-HenrikRobèrt）于1989年创建了自然步骤，这是他个人努力使瑞典持续发展的产业经济的一部分成果。自然步骤使世界各国专家“联网”排除对政策和成本的争论，通过形成严格的协议，看一看我们到底能做成多少事情。

为做到这一点，罗伯特和他的同事们开始研究在明确可持续发展目标的情况下，最大限度地取得一致的原则。经过在瑞典漫长的达成协议过程，他们阐明了4项重要原则：地壳上的物质不得在自然界中有计划地增加；人类社会产生的物质不得在自然界中有计划地增加；自然界生产力的物质基础不得有计划地被恶化；一定要有效地使用资源，并且仅仅考虑满足人类需求。

在瑞典，第一份自然步骤方案报告得到了国王和许多国家领导人的认可，印发了430万份，每个家庭和学校都有一份。其网络扩展了，科学家、经济学家、教师、环保积极分子、政治家、企业领导者、艺术家等都加入进来。自然步骤组织目前活跃在荷兰、美国、英国、加拿大、澳大利亚和新西兰等国家。

——布莱恩·史密斯

《永恒的构架方式》

（TheTimelessWayofBuilding）

（克里斯托弗·亚历山大著，NewYork：OxfordUniversityPress，1979）

“一个系统的特点通常由最频繁发生于其中的事件表现出来。”这句话对于那些认为需要变革的领导者具有重要意义。在你的组织中走一走，观察一下物质、社会和信息方面的变化以及那些不断重复出现的行为和事件，是什么在支持你的组织的未来愿景？需要设计出什么来转移人们的关注方向？

作者可能并不知道答案，不过克里斯托弗·亚历山大（ChristopherAlexander）的这本体系结构书是那些想帮助其组织作为一个有生命系统发展下去的领导者的必读书。该书写于1979年，不过它在设计可行系统方面的观察和建议是不受时间限制的。一定要阅读他为如何读这本书写的导言。

——夏洛特·罗伯茨

八、雨林事件之后

木内多知，约翰·萨瓦吉，吉田将之（三菱电机）

木内多知（TachiKiuchi）任三菱电机美国分公司董事长直至1997年，他因具有将经济发展需要与环境保护目标结合的令人信服的眼光而闻名。他的演讲“我在雨林地带看到的”是优秀企业领导者作出的最著名的环保宣言之一。1992年，他讲述了自己在一次写信活动中被当了靶子的经历。一群小学生误以为他与一家三菱贸易公司有牵连，请求他停止破坏雨林。尽管这两家三菱公司46年前就分了家，这件事却引起了木内的好奇心，他深入调查了马来西亚雨林。回来后，他落基山研究所和雨林行动网络组织建立了伙伴关系，并且开始热衷于把三菱电机转变为一个具有环保意识的公司。正如他在雨林演讲中提到的：

“我们知道雨林几乎没有任何有生产价值的资产。它的土地贫瘠，不包含营养成分。但是令人难以置信的是，雨林比世界上任何一个企业的生产价值都大。它们是无数动植物的家园，拥有世界上23以上的各类生物，这些生物完美地融合在一起，相互依存，并且不断进化为更复杂的生命形态。

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