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第八章 战略与目标（第6页）

大多数人则是战略上的休眠者，他们可以学习做有效的战略家，但是他们这方面的才能从未被开发过，至少在工作场所是如此。使他们参与这些活动中的一项或多项可培养全公司的战略意识和能力。

六、荷兰皇家壳牌公司的战略转变

科·赫克斯特洛特（壳牌公司前常务董事委员会主席），马克·穆迪-斯图尔特（现任常务董事委员会主席），加里·斯蒂尔（飞跃团队成员）

这个组织变革的故事非常繁复而且涉及方方面面，因而不能把它简单归类为先导小组的活动。它描述的是世界最大公司之一的战略指向转变。荷兰皇家壳牌公司由世界各地165个半自主的运营公司组成，它们共用一个品牌（最大、最著名的是美国运营公司——壳牌石油公司）。公司既相对保守又极其多样化，长期以来它的传统是由马来西亚、新西兰、休斯敦、西班牙、尼日利亚、巴西等几乎遍布世界各地的运营公司经理作出地方决策。

荷兰皇家壳牌公司1995年业绩非凡，故事就是从这个时候开始的。可公司领导者并不满意，他们决定改变管理机构，重构员工之间和员工与顾客之间的作用方式，认真重视领导力发展过程，并把它作为激活全公司员工主动性、创新性和财务方面责任的手段。他们作此决策并非因无路可走或因预料到公司将面临危机，而是因为他们具有远大的抱负。他们认为过去使他们获得成功的能力和发展方向并不能使他们继续取得同样程度的成功。

几年前半自主的壳牌石油美国运营公司就开始转变了。与之不同，荷兰皇家壳牌公司则最近才开始变革。我们对它的故事只能讲述一部分。不过我们可以说明公司领导者怎样为变革创造条件，并将学习型组织作为这一变革的中心内容。我们十分荣幸地听到它的两个主要设计师讲述了这个故事，他们是前常务董事委员会主席科·赫克斯特洛特（1998年年中退休）和现任常务董事委员会主席马克·穆迪-斯图尔特（常务董事委员会是荷兰皇家壳牌公司世界性的领导机构，相当于首席执行官委员会）。另外，我们还请领导、发展和绩效经营小组的重要成员，曾组织并协调过壳牌集团的许多新的训练和指导项目的加里·斯蒂尔补充他的意见。飞跃团队的故事告诉我们，壳牌的领导者们刻意选择培养变革的能力，甚至是从头开始培养这种能力。

还要注意的是这次变革包括对20世纪90年代后期黑石平台事件（BrentSpar）和尼日利亚论战破坏壳牌公司声誉作出极有远见的反应。这件事情发生在强调改进绩效和改变经营思维模式之后，而非之前。这种转变为荷兰皇家壳牌公司提供了让人们坐在一起谈论未来更广阔远景的有效环境。

——里克·罗斯

没有什么像成功那样稍纵即逝

科·赫克斯特洛特：我们面临的最大问题之一就是成功。财务上我们并非无路可走。我们在发展并且赢得尊重，我们善待股东，每个人都比较高兴。只有一个小小的问题，那就是不会在近期获得赢利。

每年发表在股东报告中的委员会主席的信中都出现“需要做得更好”的话。可以说至少在我担任委员会主席之前连续7年，每年如此。但是我们却无法使组内成员完全理解这一点，甚至在重大机构调整后也是如此。我们仿佛看到即将出现这样一种情形：大家都对核心目标和公司情况感到满意，但是却忽视了投资的收益。我记得一位来自壳牌运营公司的代表说：“看看你们的绩效，要比以前任何时候都好。”从微不足道的金钱的角度来看，这是事实。但我们的收益并未达到既定的绩效标准。

我做主席不久，就要去纽约与财务分析师们会谈。我们的投资关系部准备了一份报告，重复了我们几周前宣布的信息。我对此感到厌烦，并且认为那些分析师们同样也会感到厌烦，于是我说我要讲一讲“壳牌发展得不好的10个方面”。这在投资关系部和公共关系部引起了轩然大波。不过我还是讲了，而且效果很好。分析师们说他们总是听壳牌人说壳牌不存在问题。他们很感谢有人变化一下，对他们讲实话。不过在我坐飞机回来时，我发现对100名局外人公开谈起我们的财务问题相对来说是容易做到的，而我们没有一个合适的结构使我能让公司内部的人了解同样的信息。

研究了公司内部交流的方案后，我决定从在壳牌内部杂志上发表一篇文章做起。“你的文章进不了下一期杂志了，”有人告诉我，“不过会发表在6个月以后出版的那一期上。”我简直不能相信我需要6个月才能在公司内部开展这一讨论。我召集35名高级经理开会，我们开始谈论这个问题：公司需不需要作大规模的组织变革？出席会议者无人记得在壳牌发展史上曾经开过这样的会议。最初他们不太情愿，但是后来他们开始看到学习更有效经营的价值。

对改组的剖析

我们从伦敦和海牙的服务公司入手，他们是在各运营公司间进行协调并且为各运营公司提供世界范围服务的“中心机构”。我们这些中心机构的人员很善于告诉各运营公司他们的绩效如何不令人满意，可是（从他们的角度来看）我们似乎感觉同样的绩效要求对我们并不适用，因此我们知道我们必须使服务公司与运营公司一直在做的一切一致起来：效果更好，效率更高，生产力更高，而官僚作风较少。

但是在重新审视我们中心机构的行为时，我们发现还需要对组织的其他一些部分进行变革。比如，服务公司和各地方公司都在搞一些技术研究活动。我们开始感到我们应该对各运营公司提供更为清晰的指导，以使他们理解我们（壳牌中心机构的人）对他们的期望以及我们认为我们应该共同做些什么来改善经营。这样做使我们最终废弃了壳牌复杂的矩阵结构，这个结构使各经营部门、地区部门和职能部门之间轮流承担责任。壳牌公司的许多人一致认为这个存在了35年的结构过于复杂、缓慢和官僚。它为组织提供了大量的藏身之处。如果出了什么差错，各个经营部门、地区部门和职能部门都可以互相指责。如果一切发展顺利，则3个部门都会为自己邀功请赏。

我们在一定程度上效仿了壳牌石油公司，用单个经营单位在其中负很大责任的结构代替了原有的官僚制结构。我们再也不能犯这样的错误了，认为坐在自己在伦敦和海牙的中心机构里便能够经营澳大利亚的运营公司。我们的行动总是迟一步，总是事后才批评那些当事人。我们想开发一种能够反映我们意图的结构，也就是在我们的思考和那些接触顾客以及从事实际工作的人们之间确立一种明确的关系。

早在1996年，我们便看到组织内员工需要帮助来进行组织改组。我们已经知道这是一个持续进行而不是一个有始有终的项目。它们不会像其他重组项目一样定期停止，我们将永不休止地做这样的事情。而且人们并没有准备来接受一个像“重组”这样普通的标签带来的所有变革。从下面的话中可以听出人们的态度，“如果你想成功地不断进行变革，那么就要不断改变公司的思维模式。这个过程需要时间，所以我们就得转变。”我们不仅要给予员工把握未来经营手段的智力和财力工具，还要帮助他们以与以前不同的方式“看待”和思考这个世界。另外锻炼这种能力需要在内部进行，我们不能依靠公司外的顾问们来促成这种转变。

加里·斯蒂尔：因此科·赫克斯特洛特认定有必要在公司中心内建立一个机构来加速整个公司的转变，1996年7月飞跃建立起来了。它的具体目标就是加速转变，支持并实现人们梦寐以求的（弹性的）目标，寻求各运营单位间的协同作用和知识共享（以前是在孤立的小范围内进行的），并且培养学习能力。

飞跃最初有10名全职成员，大多数来自海牙的一个“学习中心”。目前，他们有45名全职成员，大家联合起来，根据需要在各个国家的运营公司间奔波，不断地开设领导能力开发、改善经营的战略和价值创造方面的课程。向壳牌新员工介绍情况也是通过飞跃进行的，它把组织型学习确立为壳牌公司职业生涯的入门课。

作为飞跃规划的一部分内容，我们在一个能够俯瞰加利福尼亚海岸线的地方会见了里克·罗斯。里克突然指着大海，那里有7只海豚在完全同步地游着水，而且持续了近一个小时。看到这些个体极其一致的行动，我们受到了极大的启发。那幅画面使我久久不能忘怀，它鼓舞我们把促成壳牌内部领导者的行为一致作为工作重点之一。

思维模式中的一些必要转变

科·赫克斯特洛特：要转变需要长期的指导，因为人们喜欢他们所得到的额外权利，但是并不是总能意识到其中还有责任与义务。现在我觉得如果你半夜叫醒任何一名壳牌员工问他：我们应该实现的最低投资收益是什么？他会知道的。三四年前的情况并非如此。

可见性也很重要。常务董事委员会与组织的接触比以前直接得多。这是因为我们常务董事委员会的每一位同事都负有经营方面的责任，所以他们不得不了解经营方面的情况。这并非是杂乱无章的，而是有界线的。你不能让领导者再次接管，因为这样做你又得从头开始。

思维模式中的另一个变化对我们极其重要，那就是从仅仅着眼于股东转变为利益共享者的意识。

加里·斯蒂尔：1995年发生的两件事最终极大地影响了我们转变态度：一是尼日利亚政府处死激进分子肯·萨洛·维瓦（评论家们认为壳牌本可以插手阻止此事发生），二是壳牌决定把它巨大的黑石石油平台倒入大西洋深海（该决定后被撤销）。这两件事发生后，由于公众开始抗拒壳牌公司，因而公司成了一个令人不舒服、失望的、被剥夺了权利的消极的工作场所。甚至到了这样一种程度：在社交宴会上我们中有些人不愿说出自己效力于壳牌。我们越来越痛苦地意识到一个公司的声誉即是各类不同的人对它看法的总和。我们同时意识到一个高质量的、1-A级名声会给公司带来巨大收益。我们创造出一个声誉“银行账户”或储存库的观念。我们发现自己需要往账户里积蓄，因为不可避免地可能要时时支取。

科·赫克斯特洛特：1998年，我们为荷兰皇家壳牌公司创造并实施了一个核心目标陈述方案。我们自问：我们应不应该在之前就把这样的事情做了呢？我们应不应该早在机构重组、飞跃发展和其他思维的变化产生之前就把这样的事做了呢？我个人坚信我们做事情的顺序是正确的。以前的工作使人们集中思考的是不知为何长时间以来一直被忽视的一些关键问题。现在我们必须保证我们的员工早晨醒来，没有这样的感觉：“太舒服了，现在我可以把自己周围的世界忘掉了。”

归根结底，还是顾客决定我们的成败。企业的结构改变了，而且还要继续改变，其变化如此剧烈使我们无法再依靠自己技术上的优势。有史以来我们第一次开始谈论这些问题了。

变革：新思维方式需要新的衡量标准

马克·穆迪-斯图尔特（现任董事会主席）：人们经常问我：“你怎么知道变革是否奏效？”我总是说，在壳牌公司我们有3种方法可以看它是否奏效。一是如果组织中的一部分真正发生了变化，而且正在有效地应用这些变化，你应该能够看到它对财务绩效的影响。你还可以在我们经营中的一些方面清楚地看到变化的存在。

第二种方法是通过感觉。如果我去访问世界某个地方的一个组织，花一天时间与那里的人交谈，一天结束时，我会对这个组织的气氛有很强的感受。有没有感觉到那个组织内部在释放创造力？在组织的大范围内人们的反应是什么？我认为有时我们低估了这种管理人员应具备的感觉。它对我来说极其重要，不过它完全是个人特性，极具个人特点并主要靠个人的判断，所以如果别人感觉到了什么，你应该真正信任他并重视他的判断。

第三种办法是通过在整个组织内进行问卷调查，了解人们的看法。我们曾在壳牌的某些部门这样做过。

科和我们常务董事委员会中的其他人员早就认识到那种变革不仅意味着公司内部思维方式的重大转变，实际上还意味着不断学习和变革，同时也意味着人们需要学习去建设和领导来自世界各地、拥有不同文化和观点的队伍。

我曾经想过自己在壳牌似乎经历了3个团队领导阶段：第一，有一段时间我在地理学方面的技术专长使我足以胜任一个团队的领导者。但是在跨职能的团队里，仅有技术专长还不够。担任团队领导者意味着我需要融合团队成员的多学科专长，开发他们的技术才能去实现一个共同的目标。最困难的是第三个阶段，在这个阶段我需要让团队成员自己去参与管理团队并确定方向。这对我来说是很难学习的一课，这一课我现在仍在学习。释放团队的创造力而又不使之陷入一片混乱是至关重要的。领导能力通常被描述为在将来未经探索的水面上导航的自信心。

七、可持续的创新

布莱恩·史密斯，乔尔·亚诺维茨

在培养内容协调的组织目标观念的过程中，即使仅仅因为制定长期目标要求人们有可持续发展的观念和为组织行为对未来影响负责的观念，也总会出现环境保护的问题。在本文中，布莱恩·史密斯和阿瑟·D·利特尔公司副总裁兼创新同仁协会总经理乔尔·亚诺维茨（JoelYanowitz）总结了在环境领域组织变革的“企业案例”。史密斯和亚诺维茨都在实施大规模变革，尤其是在与执行领导小组密切合作方面具有丰富的经验。

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