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第八章 战略与目标（第5页）

我的第三个收获是从对比这些经历中学到的。战略工作不仅是智力方面的工作，我以前只受过这样的训练，其实它同时也是精神方面的工作。如果不公开接受精神方面的因素，你就不会真正了解其中的真正联系。现在我有些理解罗伯·戴维斯关于“妥协”的含义了，妥协就是让步，他一直希望大家达成一致，达成一种真正的协议。主教们能够达到真正的一致是因为他们能够召唤的不只是人们的智力因素。

4.改变世界

如果说我在自己的工作中曾经面临“重大考验”，一次使人发生了巨大变化的顶级体验，这便是1997年我在哥伦比亚帮助推行的情景规划项目。以前在壳牌公司，“哥伦比亚化”一词曾经用做比喻，描绘一切事情都出了差错：经济的发展滑进了一个充满犯罪和贫穷的下降螺旋。这种情景规划行为将在这样一个国家进行：他们正与一个成千上万人武装起来，具有世界最大规模的贩毒行动，政治和经济制度腐败的国家展开游击战争。人们在讨论会上讲的一个笑话概括了这种思想倾向，“在哥伦比亚，乐观主义者说：‘这里的情况是我们将结束吃屎（卑躬屈膝）的生活。’而那些悲观主义者则说：‘是的，甚至（屎）还不够分的呢。’”

这个情景规划小组的44位成员都极其聪明、敏感、富有同情心并且各具特点。晚上我们或进行热烈的讨论或个人讲故事、唱歌。我们中有学者、商人、工会人士、反叛者和与他们战斗的民兵组织成员、退休的将军和环保主义者、农民社区领导者和报馆老板、黑人代表、本地人和年轻人。我认为他们中有13的人在我们讨论的冲突中失去了一位直系家庭成员：在冲突中某人的父亲被暗杀，某人的妹妹被绑架，某人的儿子被杀死。他们不仅仅在观察这种情况，可以想象他们是多么深入地参与其中。

从技术角度看，这个项目很有挑战性，左翼游击队的高层首领或是在躲藏，或是在被监禁，或是在被流放。他们中的4个人通过电话参加了该项目。其中一位每次研讨会时都从哥斯达黎加用不同的电话打来电话。有一次另一位用监狱的付费电话打电话说：“我只有几个硬币，不过我确实需要对情景规划‘B’提出自己的看法。”如果这一切听起来离奇得令人难以置信，你不妨想想这是一个造就了诺贝尔文学奖获得者、超现实主义小说家加西亚·马尔克斯的国度。

我注意到一个情况，那就是那些在战争中遭到最大痛苦的人往往最谦逊、最开放、最尊敬他人，我在南非看到了同样的现象。在这些极其可怕的情况下，那些没有被冲突摧毁的人反而被冲突净化了——他们很通情达理。这些哥伦比亚人知道他们正在进行的是一场无人能够取胜的战争，他们得一起斗争来解决问题。

我又想到了自己与凯斯的争论，这些到底是情景规划，还是可供选择的方案？如果它们仅仅是情景规划，只是为找出更好处理外部事件的办法所作出的努力，那么为什么这个房间里的人具有这种活力？为什么这些参加者满腔热情地投入其中呢？他们到底为什么要来参加这个研讨会呢？

这时我认识到这个项目不仅仅是理解与适应的问题，人们是在主动去影响和改善这个世界。我从自己的经历中得到的第4个收获是我们必须放弃那种感到无能为力，只能对世界作出反应，并且只能消极面对它的想法。如果我们勇于前进，便能够参与创造未来。我们可以设计有生产力的愿景规划和战略，帮助阐明与我们最远大的抱负一致的未来以及我们可以看到正在努力成为现实的未来。

我认为自己得到的这4个收获是激进主义者、主教和游击队员送给公司战略制定者和领导者的一份礼物。如果我们抛弃无所不知的自负，转而对事情充满惊奇与敬意；如果我们摆脱绝对化的、神神秘秘的、试图“控制”事物的方式，走向更开放，更具影响力的灰色地带；如果不仅我们的智力，而且其他方面如精神也来参与；如果我们摆脱仅仅去适应和作出反应的被动态度，努力做到意图明确和拥有生产力——那么我们的工作会变得更有效。当然我这些东西谈起来容易，做起来却很难。不过我认为它包含了一种值得为之奋斗的极有价值的东西——改善世界的能力。

《情景设想：战略对话的艺术》

（Scenarios：TheArtofStrategicConversation）

（凯斯·万·德·黑伊登著，NewYork：JohnWiley&Sons，1996）

凯斯·万·德·黑伊登从他在荷兰皇家壳牌公司小组计划部工作和他日后作为世界最优秀的情景规划制定专家的经验中提炼出了情景规划和战略会话的真谛。恰当使用这份资料可使大多数组织中的战略管理更加有效。作者展示了一个制定情景规划的清晰过程，有机地把战略实践的3个学派“理性主义论”、“进化论”（直觉的）和“过程论”（通过实验法学习）结合了起来。

——比尔·戈弗雷

五、通过对话交谈制定战略——开发全组织战略家的途径

安迪·托马斯，夏洛特·罗伯茨

安迪·托马斯（AndyThomas）现为W·W·格林格公司战略与经营发展部负责人，在本文中他总结了自己在许多公司创造以学习为导向的战略的经验。文章表明战略不一定是一个“成品”工作，但是如果讨论得当，它会很自然地出现。在此过程中，它将培养组织提高讨论能力。这篇文章与“组织学习循环”前后呼应，“组织学习循环”是有关在组织的常规发展过程中灌输学习观点的构思。

大多数组织存在着开创新业务和保持原有辉煌的矛盾。过去，高级管理人员和战略计划部门制定战略，通常会过分偏重于稳定。最近几年来由于前面的做法已导致组织发展停滞不前，董事会便新请进了一些极具领导魅力和煽动性的高层领导者，他们往往会在变革方面走极端。他们从“一张白纸”开始，疯狂消耗资产，迫使公司接受新观点，通常他们会将组织耗尽。这两种方式都基于把指导作为战略的指挥控制式观念：只有高层人士才能为组织制定前进方向。组织可能因此发生内部战争：一方是有远见的“将军”，另一方则是执行任务的“部队”。

另一种观点是把对话作为一种战略，这是基于这种观点提出的：公司已经拥有了许多聪明而有见地的人投身于共同探讨公司发展方向的意义。这使更多的人去思考行业中的“事业”、寻找新方法来明确并创造顾客价值、找出并先行占领新的竞争空间、找到利于自身发展的改变游戏规则的办法并提高自身水平和竞争力。可你又如何用传统的专制的战略方式达到目的呢？

我们已经看到许多公司的经理们都在为这个问题绞尽脑汁。我们相信他们都需要同一样东西，一条可以在全公司范围内创造战略技能的发展型途径。遵循这条途径不能与公司的实际工作脱节，比如说，它不能通过3天的研讨会来完成，而只能通过使关键人物参与下列5项关键活动来进行。

■扫描：在这项活动中，要组织全公司人员不断“解读世界”，也就是建立和保持对组织和环境的客观认识，寻找顾客、供应商或有关组织的言行中带有战略含义的信号。

设计一个程序来收集有用信息，这意味着为那些负责收集前期信号的人提供条件，帮助他们调整“天线”找到有关波段。这并不是要准确地告诉他们扫描哪里，他们可能凭着本能会做得最好。让各类不同的人扫描你就肯定会涉及所有主要情况，包括可预测的和不可预测的。一定要保证他们能够把发现的东西简洁地汇报出来，并保证他们定期与核心战略小组的其他成员，甚至公司全体成员召开讨论会，汇总并讨论他们的发现。

■思考：这是指对公司现状、经营模式、发展和探索进行压力测试。（从扫描中得到的）数据如何才能适合当前的经营模式？如果数据不合适，则应对经营模式提出质疑。这个过程有赖于融合各类不同的思考方式，应该请具有直觉性思维、创造性思维、横向思维以及理性思维的人都加盟。各个小组可以决定是否需要邀请一些深谙经营的杰出人士或凭自身努力成为伟大思想家的人物来支持他们内部的观点。局外人可能更有条件对数据的解释和占优势的设想提出挑战。

思考过程不一定是正式的。例如起沟通作用的管理层可以在公司产生的思想家间进行穿梭外交，不一定召集每个人开会便能达成多方的一致。在一对一对话和小组讨论中，可能会突然出现没有正式制定出来的经营系统模式。然后可以与财务人员讨论其中财务方面的内容，与技术人员讨论其中技术方面的内容，与人力资源管理人员讨论其中人力资源管理方面的内容。一开始人们的讨论似乎互不相干，但通过起沟通作用的管理层认真的思考，便很清楚其实每个讨论都为另一个难题查漏补缺。随着这幅画面的展开，人们开始理解彼此问题间的联系了。

■选择：这是战略最为关键的步骤，或许是最不被理解的一步，它包括对市场未来发展的看法作出决策，并决定如何进行最有效的竞争。当你选择时，你公开把有价值的资源经过深思熟虑下为赌注，通过这种方式对此事承担责任。这种活动不适合鲁莽者或胆小怕事者，因为某些选择会对组织带来生死攸关的影响。

许多组织“让总裁来作决定”，因为人们都不愿意承担明显的责任，尤其是结果证明这个选择是个“错误”时，人们就更不愿意选择了。结果这些公司可能就会出现无人作出选择的情况。无论一位高级领导者的能力多么突出，他都不能在其他利害关系的压力下考虑到所有的选项。尤其是那些没有人愿意费力去说明的选项，或是那些不适合现行经营模式的选项。这些选项自动不被组织考虑，这样组织并没有进一步提高自身从众多选项中作出选择的能力。

另一个办法是逐步将选择认定为对话的过程。如果把战略看做对话过程，则你的可选项就更多了，这样你就需要花更多的时间进行明确的对话，在对话中你要详细考虑每一个选项，或许还要调查一下以彼此偏好为基础的设想。这通常在小组中通过另一种“穿梭外交”的方式进行，这样决策就会逐渐从这些对话的互相作用中出现。参加者们在进行自我选择：他们出面，关心事情发展，并且对相关结果负责任。我们从没发现一个没有人出面讨论的问题。公司的其他人基本上同意这些个人通过中间人达成的协议，因为他们代表一个有组织、有思想的群体的意见。这也有助于确保公司各方面的意见得以均衡地体现，他们分别来自财务、系统、销售、营销和生产等各个部门。

■计划：这里出现了实施这些选择带来的压力。大家聚在一起说：“我们知道自己的发展目标，可如何才能达到这个目标呢？”这个活动的特点是充满希望和实用性，战略决策在这个阶段被转化为行动。

如果人们过于重视工作中的最后期限和逐级上报，计划活动就会失败。“我们必须在12月6日以前向董事会上交一份成文的行动计划。我们需要在11月30日向总裁作一个电脑演示。”这些话充分显示出人们仍在关注那种官僚的表现形式，而非内容的质量和完整性。计划的最终形式不是写出一个文件，其价值存在于人们参与的过程。如果这个过程是健康的，则任何文件都是没有实际意义的，因为已经产生了最利于公司未来发展的组合和一致行为。

通过对话来制定规划这种做法是向每个可能从参与中获益的人展示计划，这意味着不把计划作为一种机密处理。组织一般对机密十分重视，甚至他们自己内部人员都不知道公司的战略，这比自己的战略计划落入竞争对手之手更能威胁公司长期的健康发展。正如一位银行业首席执行官所说的：“我们已经完成了所有的重要思考并使整个组织参与其中了，这使我们能够领先于照搬我们计划的人。等他们理解了我们的选择，我们在战略发展方面已经进入了下一轮。虽然意识到有可能泄密，我还是愿意让我银行里的每个人都了解我们的战略并注重实施，我不希望只让经理们了解计划并由他们策划实施。”

■实施：不是不假思考地遵守命令。它就像是在“机智灵活地”打球，也就是聪明地实施组织达成协议的、成文的战略规划。无疑一些会计人员愿意把战略计划看成是对未来的可靠预测。但是情况并不会完全按计划发展，与预想结果出现偏差并非坏事，不要去否认，或为之辩解。其实它们是现实中微妙而宝贵的证据，能证明某个关键的设想或战略可能是错误的。

因而所有参与制订计划者都应该受到训练，并得到他们监控与评估效果所需要的支持。这就是说人们必须理解，并准备质疑前一阶段人们通过努力提出的设想和行动计划。他们在认真实施这个计划的同时也在衡量着自己的进步和成功。他们有时也会慎重地、在一定范围内故意偏离计划，看看情况如何，看看为什么计划中的某些内容不可行。一个经营方面的创新不能达到预期效果的原因可能是市场的地方性混乱、模式中的设想错误、反馈的不准确等等。“纠偏者”的工作就是去调查并通告他人。

最后要提到的是，实施工作其实又直接把人们带回了扫描阶段——监控你的行为和其他人的行为对你的顾客、市场和社区的影响。

“绩效显示盘”这类的工具在这一阶段很有用，参见第553页。

谁来制定战略？

并非每个人都可以学会这些步骤。有些人永远没有处理战略问题的兴趣和能力，但他们仍然是公司的宝贵人才，尤其在实施方面。但如果你让他们考虑公司的发展方向，他们却做不了。他们只会简单地说：“告诉我你要我做什么，我就去做好了。”

另一些人则是天生的战略家，生来就具有那种思维方式。所有这些活动都能吸引他们。如果他们不能参与制定战略，就不会有用武之地，不让他们参与是一种可悲的浪费。

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