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第八章 战略与目标（第4页）

重大问题与战略性思考

发现和询问“重大问题”，那些我们确实不知如何作答的战略问题是以一个设想为基础的，这个设想就是任何体系中的利益共享者自身已经具备迎接最艰巨挑战的智慧和创造力。一个组织群体的成员们如果有合适的环境和支持，就能经常了解哪里存在重大的战略可能性和采取行动的机会。

是不是单凭“运气”才使我们碰到了那些对战略思考起重要作用的问题，或者说我们能不能真正地进行精心设计以使那些问题更容易显露出来呢？

“发现战略问题，”一家大型跨国公司的高级经理说，“就如同淘金一样，你要有找到它的愿望，还要有好奇心，并且得有对发现它的期待，尽管在找到之前我们谁也不知道在哪里能找到它。你拿着自己最好的工具，凭着经验和直觉朝着你认为可能找到金子的大致地域进发。”

要促使人们以发现重大问题为基础进行战略思考，有几种活动可能是很有益的。它们可能并不适用于所有情况，也不一定遵循同样的顺序，但是它们提出了一些正式与非正式手段相结合支持个人和团队为自己发现“金子”的方法。

■评估形势背景：感觉一下你工作所处的大环境。不管你工作的系统和项目处于何种层次，都要审视一下目前经营和组织环境的愿景和轮廓，就像在大山里的跟踪猎物的人，要注意寻找明显和不明显的信号，注意暴风雨和晴天的征兆。在识别经营环境所暴露的许多问题时，要充分发挥你的好奇心和想象力。把你的发现设计成提问而非需要关注的问题或难题，这一点虽然不易做到但是非常重要。在设计这些问题时，可以问问自己：“A与C有何联系，它表现出什么问题？如果什么什么在此起作用……我们要问什么问题？所有这些数据背后真正的问题是什么？”

■发现核心问题：你一旦认为自己提出了大部分的相关问题（其实这种问题有很多），就可以去寻找模式了。这并不是一个机械的过程，尽管它可以是有秩序、有系统的。你寻找核心问题的过程就像是在寻宝。这样的核心问题一般有3～5个，回答这些问题对你的未来工作意义重大。把这些问题放在一起，考虑一下它们之间的关系。注意一下“突然出现”的东西，从而发现一开始提出的那些问题的深层意义。

■创造未来可能出现的景象：想象一下回答了这些“重大问题”后你的情况。创造出生动的可能情况不是异想天开的幻想，如果持多种不同观点的人参与了前一阶段的讨论，情况尤其如此。这部分讨论为制定对“重大问题”作出反应的创造性战略提供了线索，它还立足现实生活展示一些行动的新领域和机会。

■制定可行的战略：作为对那些令人注目的问题和它们所涉及的关于未来可能情况的反应，可行的战略开始出现。当然，这个循环永远不会结束。相关经营数据、与公司内外利益共享者的不间断对话、雇员间的非正式对话和从环境中得到的反馈使你能够不断评价经营环境——揭示新问题。

谈到战略时，许多公司便陷入了“以解决问题为导向”的模式中。他们关注短期问题，或者寻找解决问题快速（但无效）的办法，这一点似乎不能改变。其实仅仅通过使他们有意关注一些重大问题，便可以找出以探索为本的制定组织战略的方法。在知识经济的发展中，这种方法为发展每个人的战略思考能力，促进可持续发展经营以及提高社会价值提供了机会。

四、改变世界的各种情景

亚当·卡汉

过去10年中人们对情景规划进行了大量讨论，这种情景规划一部分是由荷兰皇家壳牌公司创造的一套方法，这套方法创造出一系列关于未来的故事，它们富有想象力但可行而且重点突出，因而把目前的各种选择转变成了更美妙的情景。情景规划是应该单单被用做一种“反应性的”工具，让人睁开眼睛看着从外部环境中进来的力量，还是应该把它用做一种“生成性的”方法，来帮助人们更好地认识如何为改变世界作出贡献。杰出的情景规划家、波士顿生成领导中心的合伙创始人亚当·卡汉（AdamKahane），描述了自己运用情景规划来“创造更美好世界”的长期探索过程，同时揭示出在此过程中公司和其他组织如何通过战略努力维持抱负和反应间的需求平衡。

公司的战略途径正处在十字路口上，在这里每个人都要选择自己对待未来的方式。我们如何做到最有效呢？是通过努力适应自己周围的情况，还是通过选择参与塑造未来？

回忆自己的职业生涯，我发现自己在过去的15年中一直在努力研究这个问题。纵观自己走过的路程，我发现自己有4个收获。它们都来自公共冲突大熔炉中的经历，但是我认为这4个收获尤其适用于那些为自己制定战略的公司和其他组织。

1.知道答案的人

20世纪80年代初期，我到了加州大学伯克利分校，很渴望学习运用政策来改善世界。邀请我去学习的约翰·侯瑞恩（JohnHoldren）教授讲授一门名为《商业诀窍》的课程，内容是教给人们如何影响整个世界。其实质是要迅速掌握正确答案，这样当我们在参议院委员会面前作证时（我们都极其渴望做这件的事情），我们可以说：“好了，参议员先生，这个问题提得很好，我认为正确答案是3.2万亿焦耳，这也是你们应该支持这项立法的原因。”

我毕业后加盟了太平洋燃气电气公司——一家北加州的能源公司，在这里我学到了更多同样的东西。要想出众，就要迅速回答老板提出的问题：“好了，老板，我认为该项目的收益率为15.2%，我们应该努力去实现它。”接着我受聘在伦敦的荷兰皇家壳牌公司小组规划协调部工作，最终领导起“社会—政治—经济—技术情景规划小组”。对于那些对制定战略和情景规划感兴趣的人来说，这是一件再好不过的事情。那时候，我已经没有兴趣要改变这个世界。我缺乏热情甚至有些愤世嫉俗。但是我很喜欢壳牌公司的环境，我发现公司的人极其聪明而且知识渊博。如果说他们傲慢是因为他们最出色，我很钦佩他们，并为自己是他们中的一员感到骄傲。

我在那里学到了制定情景规划的方法。我的老师，小组计划专家凯斯·万·德·黑伊登（KeesvanderHerijden）教给我，制定情景规划的目的就是观察世界并帮助组织适应其发展。站在理想主义的立场上来谈论我们希望发生的事情不仅是不可行的，而且是危险的。只思考自己渴望的未来，人们可能忽视那些不符合他们渴望的重要信号。正如凯斯所说：“如果你坐在一架悬挂式滑翔机里，你仅仅会对风向变化进行预测。如果你开始谈论选择风向的问题，似乎感到你的愿望可以影响风向的变化，那么你就会受到极大的挫折。”

我对这个说法并不完全满意。它暗示出作为世界最大公司之一的壳牌公司以前没有——并且也不应该真正对世界产生太大的影响。除了关心直接影响经营的事务，我们的任务就是观察和尽力去适应。这是大多数思考公司战略的典型模式，不过我怀疑这是否是个负责任的态度。

凯斯从壳牌公司退休了，约瑟夫·贾沃斯基——一位外来的、很有远见的律师和商人接替了他的职位。他曾创立美国领导力论坛，现在是生成领导力中心的合伙人。

他在小组计划部门里引起争议，他力争将情景规划工作付诸积极的行动，而且要努力为改善世界作出贡献。这个观点在小组计划内部引发了强烈争议，却在我的心中引起了强烈共鸣。我发现自己又恢复了行将耗尽的活力。

1991年，壳牌公司应邀派一名公司人员到位于南非开普敦附近的一个叫花山（MontFleur）的会议中心去帮助组织一系列的研讨会，约瑟夫鼓励我去，那时南非刚刚开始从种族隔离向民主政府转变。只是在那前一年，纳尔逊·曼德拉才被释放，左翼反对派才被合法化，由所有种族参加的大选两年之后即将举行。以前冲突激烈的人们正在共同进行多方努力去找到一条合作前进的道路。

花山情景规划小组包括22名成员，他们来自南非各个领域，有社区活动积极分子、保守政治家、非洲国大党官员、工会人士、主流经济学家，还有公司高级经理。我们的目的是描绘出南非一系列可能出现的前景，以激发人们的争论并刺激人们前进。一个叫做“瘸鸭子”的情景规划设想出一个“旨在对所有人的要求作出反应，但却不能满足任何人要求”的力量相对薄弱的过渡政府，这是一个重要的情景规划，因为成立一个联合政府的谈判即将告成，参与讨论者可以看到失去发展活力和长期不确定的潜在危险。另一个叫做“伊卡洛斯”的情景规划提出在公众的支持浪潮中，黑人政府可能执政并着手实施一个巨大的、很难持续的公众消费项目，最终导致经济崩溃。这是有著名左翼经济学家参加的小组第一次讨论政府试图做得太多的可能性。

花山项目很具影响力。它帮助建立一种共同语言，使来自不同群体的人能用它来讨论整个国家面临的机会与挑战。这种共识与无数其他的研讨会、会议及谈判的成果一起，最终帮助引发了1994年那次前所未有的、“奇迹般的”、从少数人到多数人统治的转变。

从我个人的角度来讲，这次经历使我终生难忘。我喜欢南非人，我觉得他们待人热情，我很仰慕他们过人的听取他人意见的能力。我很尊敬这些人为使他们的国家实现这种转变作出的牺牲。我为自己在花山项目中比以前所有项目中都更出色的表现而深受触动。很明显，我做了件正确的事情，不过，我不知道它是什么。

最后我终于明白了。在花山项目中，我几乎没有时间作准备。如果有更多的时间，我本来会按照我在壳牌公司的常规方法去做：认真研究问题，形成观点，提出建议。我之所以有效果是因为我去时对该项目一无所知，对它充满了敬意。一名参加这个项目的成员后来说：“亚当，我们不相信你当时会那么无知，我们确信你在操纵我们。当我们发现你真的什么也不知道，你来就是为了支持我们，我们才决定信任你。”

这就是我的第一个收获，放弃无所不知和自负的态度，代之以好奇与敬重，便更有收获。

2.混乱的灰色地带

花山项目使我开始尝试一系列的爱情故事。我爱上了那个国家，爱上了这种新的“仆人咨询”工作，爱上了项目协调人多罗西，最后还娶了她。我从壳牌公司辞了职，搬到南非，开始跨国为私人公司和公立机构做战略咨询人。但是我对小组一位名叫罗伯·戴维斯的人对这个项目的评论感到不解，“这个活动很好，”他说，“不过我觉得我得作出妥协。”我不理解他为什么会感到不满意。

在以后的工作中，我几乎马上就忘记了自己的第一个收获。我又恢复了原有的自负，我学习东西的速度变慢了，并开始认为自己是北半球送给南非的礼物。1994年，我开始为加拿大政府设计一个情景规划项目。加拿大政府和大多数公立公司一样从没作过情景规划。既然你能控制国家的命运并能毫不费力地选择你所希望的未来，为什么还要作情景规划呢？不过现在这种控制的设想受到质疑，“我们掌握作为公务员曾经被培训使用的这些办法，”一位政府官员说，“不过这些方法似乎不再与任何事情有联系了。”

同时，我在南非参加了各种合作性“论坛”，企业、政府、反对党、工会和社区组织的各界人士坐在一起，试图找到一条重塑这个国家机构的途径。参加论坛的人们开玩笑说这个问题“既有实际的又有神奇的解决方法。实际的解决方法是我们都从椅子上站起来，跪下来祈祷一群天使降临来解决这个问题。神奇的解决办法是我们待在这里，一起努力找到解决问题的办法”。

我的第二个收获是从这两种经历的对比中得到的。当人们不再抱有控制他人的幻想，并努力与别人合作时，就会更有效果。而当他们只需去处理他们控制之下的一些事情时，他们就不会有什么效果。他们在一个要么全部拥有，要么一无所有，要么黑要么白，要么赢要么输的两极环境中操作，而这并非世界真正运作的方式。与之形成对比的是南非人处在一个一方面完全控制他人，另一方面对其他事物没有任何影响之间的灰色地带，这是一个“生成领域”。在这里他们的控制力要比希望的弱，而影响力则比预想的强。

3.内心精神层面

一段时间后我又参加了一个有关加拿大未来发展情景的更大项目，此中对经济和社会政策、魁北克独立和其他问题进行了激烈争论。我发现这个项目很困难。我感到一头雾水，似乎不清楚要描绘一幅什么样的图画。我自己作为加拿大人，当然对大家讨论的项目怀着强烈的感情，但我并没有足够重视它们，当然也没有把它们阐述出来。小组中大多数人都是这样。所以虽然合情合理的争论常常带有情感的味道，人们往往很少把感情拿到桌面上来，这在某种程度上减缓了事情进展速度。

几乎同时，我和多罗西·卡汉在南非帮助英国圣公会主教组织召开了一个战略讨论会。大主教德斯蒙德·图图（DesmondTutu）退休了，接替他职务的温斯顿·恩当根想为教堂制订未来计划。我们汇总这次会议的基本规则时，刚进行了15分钟便发现这将是一个非同寻常的讨论会。有人提议“我们必须听取他人意见”。到此为止，没有什么不同寻常之处，规则都是这样提的。但是接着又有一个主教说：“不，我认为我们必须非常重视地去听。”第三位主教说：“不，我们必须倾听我们每人心中的圣灵之声。”

在公司讨论战略的会议上，我们必须弱化工作的精神层面，主教们却不一定如此。虽然在讨论会上会有诸多冲突，人们很有效地处理了一些困难的和重要的问题，包括一些几十年来一直不可讨论的问题。

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