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第八章 战略与目标（第3页）

这是一本实用哲学书，其核心是一个具有广泛含义的简单问题：“如果我们把公司看成是一个生命体而非挣钱的机器，结果会如何？”

把公司看成机器也就意味着它是固定的、静态的，只有有人改变它时，它才会发生变化。它仅有的特性是由其创建者赋予，它存在的目的是由其创建者构思出来的。为了使其有效，它必须受控于其操作者，如经营者。如果不通过管理对它进行重新构建，它就会日益衰退。它的人员是等待使用的“人力资源”，它的学习仅是各个雇员自身学习的总和。

把公司看做是生命体意味着它按自己的意愿发展。它有自身的特性、自己的人格、自己的目标、自己的自主行为能力。它可以重塑自己，它目前的成员构成人类工作社区，超越其目前成员，公司本身作为可识别的实体有能力存续下去。它可以作为一个实体进行学习，就像剧团、爵士乐队和获得冠军的体育队一样真正地学习。

在整个工业时代，把公司比喻成机器已经越来越具有影响力，不管我们是否能够意识到，这种程度已经达到我们大多数人在大多数时候是这样看待我们的组织的，这种想法造就了组织的运作方式。

因此，我们的首要任务是改变思想。德赫斯在书中说这样做将会体现出那些有几百年历史的“长寿公司”的4个特色：对环境的敏感、凝聚力注释标题此处的“凝聚力”（cohesion）在原来壳牌的报告中是“认同感”（identity）。彼得认为认同感是长寿公司的首要特征。参见彼得·圣吉的文章：“学习型组织领导力及其在世界的发展”，收于2010年中共中央党校出版社出版的、钟国兴主编的《从〈第五项修炼〉到学习型政党》一书第53～93页。——审校者注、忍耐力和节俭。阿里认为公司是有生命的，这种看法一开始似乎显得有些激进，其实这一看法历史相当悠久。“business”（企业）一词最早在瑞典语中是naringsliv，意思就是“生命的营养”。在中国古代汉字中，“business”一词是“生命”和“意义”（生意）。这个观点也是十分实用的。把你的组织看成是一个有生命的实体，一个人类社区，这将改变你看待本书中每一个挑战的方式并提高有效迎接这些挑战的能力。

——彼得·圣吉

二、管理愿景规划的跨距

布莱恩·史密斯

你在考虑将来时，用多大比例的时间谈论3～5年以后的长期计划？用多大比例的时间谈论下个月或下个季度的计划？这两种讨论之间的比例不应是一个习惯性行为，而应是一种决策行为。尤其是在酝酿一项变革，而这项变革又能够影响组织关键部分的经营重点时，情况更是如此。

在活动挂图上画出下面这幅图：

半圆表示你站在行星的表面上朝地平线望去。你的脚下是现实，前面有4个可行的组织愿景。每个愿景对于你目前的战略都有意义。

在自粘便条纸上各自写出你对公司愿景的看法：朝什么方面发展？你渴望获得什么效果？找出一个你认为很激动人心而你们的团队又可能实现的未来目标。

然后大家同时走到活动挂图前，把便条纸粘在愿景图上。将它们排列一下，最近期的目标粘在前面（愿景1和2），长期的目标粘在后面（愿景3和4）。整理一下直至你认为它们是按照由近及远的顺序进行排列的。

这样你对自己战略小组的“愿景焦点”便有了基本的了解。

几年前，我用这种办法为施乐公司的一些管理人员开了一个讨论会。当时他们的利益受到了更新型、价格更低廉、更有竞争力的复印机对手的威胁。

愿景1是使收益率快速提高。团队成员想象用各种方法来“摆脱困境”。在实际运作中，这意味着通过促销来开创新业务。这种未来的实现需要复印机产业的各个构成部分之间的共同学习。

但是在愿景2的支持者看来，愿景1是危险的。它是一个“促销螺旋”。在这个螺旋中向新顾客促销会冷落现有的顾客，使顾客的忠诚度下降。施乐会越来越被迫打价格战。愿景2的支持者注意到顾客大多需要速度快、性能可靠并且容易维修的复印机。因此他们问了这样一个问题：“即使我们确定擅长于提供高质量的机器和服务，又会怎么样呢？”

愿景2的支持者发现他们不能单纯忽略愿景1。因为现金流动方面的竞争压力，他们需要认真维持销售势头，同时尽多地为愿景2投资。因为他们时时会面对回到愿景1的诱惑，所以他们需要互相关注所采取行动的价值及非预期后果。有时情况会有些棘手，不过最终会稳固发展。

“我们完全可以成为一家新型复印机公司。”愿景3的支持者这样说。他们意识到更大的机遇存在于“文件管理”。利用他们在电子存储方面的能力，加上扫描仪、数据库、复印机和计算机间正在出现的通信需要，他们便可以为那些需要处理大量文件的银行和其他公司承担存储和恢复文件方面的服务。这方面是有现成市场的，只不过需要根据新顾客的要求重新界定其服务职能。

愿景4是会后才表述出来的。“如果我们可以做到所有这些，”参加研讨会的一名成员私下说，“我们就可能重新塑造出版业。”这可能需要许多年才能实现，不过通过提前与其他公司建立适当关系，施乐可以开发能够下载到掌上便携式读书机的“快印”图书和（最终的）“速成书”。

从下一季度到今后几年是典型的未来范围。你可能感到它们间差异极大，不过事实上小组成员有各种不同的愿景眼界是件有益的事情。着眼于近期发展的人比较谨慎，他们努力解决当前问题而有可能把握不住长远的机会与发展方向。他们那些具有长期发展眼光的同事们则感到把握资源和近期经营绩效比较困难。如果两种观点都被看成是合理的，那么这两种人可以合作实现他们所有的目标。

我经常告诉那些首席执行官，尤其是在一开始，他们应该与亲手挑选出来的一两个人或局外人私下讨论愿景4，这样就不至于破坏与着眼于愿景1的人之间的相互信任。迟早许多人都会接受愿景4，只不过可能需要一些时间而已。

三、探询重大问题——战略演进的催化剂

朱厄妮塔·布朗，戴维·伊萨克斯，南希·马古利斯

“别问这么多问题。”孩子们在家中经常听到大人这样说。“不要问我问题，给我问题的答案。”许多学生在学校听老师这样说。“我对你说‘不知道什么’不感兴趣……我想听听你知道什么。”许多雇员在工作中听老板这样说。

这种禁止发现和询问问题的情况是当今家庭、教育机构和公司文化中的一个普遍现象。这是不幸的，因为询问有关问题是人们从孩提时候开始，运用自然的、自我组织能力进行合作性讨论、探讨、询问和学习的重要方式之一。询问问题对于共同创造“我们想要的未来”而非被迫接受“我们所得到的未来”是极其重要的。

我们的经验证明战略学习是通过非正式的对话网络和关系网络进行的，这种网络可能是公司内部人员之间的，也可以是关键的外部利益共享者之间的。我们还发现询问和探讨那些关系到组织未来发展的“重大问题”具有强大的力量。人们把战略探讨界定为“提出”的问题而非“关注”的问题和难题，这时便开始进行人人都能从中学到新东西的讨论，而不是对问题进行老一套的争论。实际上，这时人们便开始一起研究“领土地图”了。提出的问题鼓励他们去琢磨“这张图告诉了我们些什么”，而不是去推行自己先入为主的观点。

“成为世界最优秀的工业实验室会意味着什么？”

“重大问题”——真正的战略问题可以刺激集体讨论、参与和行动，惠普公司在这方面为公司提供了一个最佳范例。惠普实验室的负责人对自己的实验室不是世界最优秀的产业研究实验室感到不解。他发现自己并不明白“世界最优秀的产业研究实验室”（WorldsBestIndustrialResearchLab，WBIRL）真正意味着什么。

一位重要的公司成员被安排负责协调这项工作。她没有到公司外部寻找“答案”，而是鼓励实验室负责人与世界各地的实验室工作人员共同探讨这个“重要问题”。她没有躲进一个高级管理人员的疗养胜地去拟定一个“愿景”然后“公布出来”，而是鼓励整个公司内部开展探索与讨论，询问员工WBIRL对他们意味着什么，对他们个人的工作意味着什么，怎样才能做到。她请全公司员工通过不断的、非正式的讨论和较正式的内部调查问卷和交流渠道参与探讨这个问题。最终实验室负责人承认他“不知道”。对于一位高级管理人员来说，这是一个非同寻常的姿态，这样便为听取各种不同看法创造出了一个开放的机会。

讨论持续了几个月，WBIRL项目的负责人开发出一个极具创造力的“读者剧院”。它反映了800份调查问卷中的答案，详细说明了雇员所受的挫折、想实现的梦想、对事物的见解以及心怀的希望。表演者们把其主题描述为“公司的呼声”，由公司高级管理层听取。把各种观点搬上舞台使每个人的想法都产生了变化。但这并非是探讨这种“重大问题”的唯一渠道。高级管理层也召开战略讨论会，使用互动式图表和“讲述未来的故事”等方式来发现有交叉功能的新机会。在这些战略讨论中，他们考虑了在惠普实验室实现各种远景规划所需的核心技术。

与此同时，全实验室的人员都在开展各个层次的项目并在实验室工作的关键领域取得了显著进步。为工程师开办的“每周粉笔谈话”、“咖啡谈话”、行政助理论坛，以及“社区论坛”都为继续进行的讨论、听取意见和学习创造了机会。一个WBIRL资助项目基金为人们提出创新性观点提供了一小笔资金，它使公司基层员工能采取行动，并对自己认定的工作承担起责任。在所有这些工作中，WBIRL项目的负责人把她大部分的时间都用来“帮助各部分看清整体”，并用互补的观点把人们联系起来。这些并不十分正式的努力构成的内容丰富的联系网络是极其重要的。它们使实验室自身、惠普的其他部门及公司外的人们越来越清楚地看到WBIRL的集体知识和能力。

虽然生产力快速提高，但仍存在一些缺陷。人们要策划一个“庆祝创造活动”以褒扬所取得的成绩。在为此进行的一次非正式讨论中，一位实验室工程师发了言。她想知道惠普公司与其他任何一家想成为世界最优秀公司的其他公司到底有何区别。她说：“每天早晨我起床的动力是‘为了世界’而成为最优秀的。”

这样便出现了一个“真正的”重要问题：惠普实验室成为世界上最优秀的和‘为了世界’而成为最优秀的将意味着什么？

一位高级工程师描绘出了他对“为了世界”的理解。这是一幅很有名的画，画的是惠普创始人看着公司创业所在地——后院车库。他还在里面加上了一幅地球的美丽照片。这幅画成了“惠普为了世界”的象征。一个由800名帕罗阿尔托的员工参加、通过卫星实况转播的“镇民大会”使得全球范围内针对一个问题进行了讨论。这就是“你如何理解惠普‘为了世界’的说法？”“惠普为了世界”的形象在全公司传播开来——出现在公司大厅里，成为招聘小册子里的重要内容，并且成为经理送出的礼物。全世界的惠普员工已经购买了5万多张海报，这就刺激了人们对公司未来重大问题的意义进行广泛讨论。

在探讨过程中，人们重新发现公司创始人比尔·休利特（BillHewlett）和戴夫·帕卡德（DavePackard）一直在坚持完成一项承诺。帕卡德这样描述这项承诺：“惠普公司应该把承担社会责任作为第一要务。”目前，惠普公司中越来越多的成员正在重新联系到那个创办时的指导思想上来，这就是刺激人们对教育、第三世界国家不完善的医疗保健以及环境问题的监测网等方面的突破性技术进行研究。

作为其中一部分内容，曾经为惠普创意出“为了世界”海报形象的那位高级工程师被说服去实现一个怀抱了25年的梦想——搞出一个一英里长的有教育意义的画廊，要求把人类生活放入人类进化史的环境中。1997年，这件作品《穿越时间的漫步：从宇宙尘埃到我们》在年度世界论坛中隆重推出。在论坛上，“为了世界”的意义这个问题摆在了世界各地的领导者面前。这些讨论如今促进了公众和私人伙伴关系的建立。这无疑是个“传播得不错”的重大问题。

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