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第七章 治理（第6页）

但是，这种“装饰”与其作为总裁的业绩毫无关系。如果你是一位董事会成员，仔细想想，你的建议对一个雇用了几百名员工、在世界经济中扮演角色的公司产生的影响，正在创造你的遗产。如果问你：“你加入董事会的条件是什么？”那最好的答案是：“我要股票作为酬劳。因为我认为这是个很好的公司。它正在做正确的事情，将会为我挣很多钱。我会捐助我自己的学校。”

■财务经理：提供人力资本的信息。财务作家理查德·克劳福特曾经指出，大多数财务规则还是基于19世纪时机器和房地产作为主要资产的公司。而现在，大公司里最主要的资产是智慧和拥有这些智慧的人员。但是就人力资本（公司所拥有的技术和知识是如何随时间增加的）而言，股东们还是得不到这方面的有用的财务数据。

我认为很合理的一项规则建议，是要求披露“人力资本”数据：投资在员工教育和培训上的金额，员工跳槽和更换率，员工满意度等数据。没必要等法规出台。我认为能以清晰、连续的方式披露这些数据的公司，就能获得很大的竞争优势。虽然这些数据不会影响那些主导资本流动的、以数字为导向的投资者，但是能影响市场上的一种规模最大的单项资本——养老基金。这些长期的资金库重视员工的重要性，其资金的期限有30年之久。他们将是这些数据的自然客户，尤其看中与那些愿意长期提供这些数据的公司建立关系。

■高管：以自己的投资树立榜样。假如你是高层领导者，你想使公司向好的方向发展，迟早你会发现需要找到吸引长期资金的办法。实际上，在1987年股市崩盘后，17位美国总裁在国会作证，认为崩盘是由机构投资者的短期行为造成的。

但我和伙伴计算了一下那17位总裁控制的养老基金的总额，发现如果他们遵从了自己的建议——把钱放在公司里更长久些，努力对这些公司施加影响，使其向好的方向发展，那么市场里就会充斥着长期资金。很显然，大部分总裁（或以他们的名义作决定的人）似乎对长期资金没有多少信心，也就如他们所抱怨的“轻浮”的投资者一样了。

作为一个高级执行官，如果你想树立一个不同的榜样的话，你可以简单地给自己的投资做指数列表。这在财务上和法律上都是明智的做法。投资指数化已经是超过一代人使用的最好的长期理财策略。它会节省你和你的员工目前花在进行资产分配和投资决策上的大量时间。最终，投资指数会为全球的公司提供大量的长期投资，包括你自己的公司。

我们猜测大部分总裁，不论他们如何声称支持长期资本，实际上心中又有一套“实行的理论”：长期资本意味着外部控制。这对常规的公司来说可能是这样。但在学习型组织中，长期投资者的介入不再是“控制”。这是专为你提供的又一种知识来源，它很可能是非常有用的。

■我们所有人：鼓励员工所有制。传统的公司治理体制发源于许多目的在于控制它的许多政治权力结构。因此责任感必须来自内部。一些著名人士，从路易斯·凯尔索到玛格丽特·布莱尔，已经建议使用更有创意的员工持股计划作为一种组织学习的工具。我和伙伴同意这一观点。我们认为员工持股计划是公司发展的自然阶段。正如鲍勃·芒科斯指出的，在约翰·D·洛克菲勒每投入市场1美元，就收益1000美元后，现在应该让其他人赚赚钱了。我的观点是，公司一旦达到一定规模和学习水平，总体来说，员工就是作最终决定的最合适人选。

我的观点基于这样的原则：应该由面临冲突最少，掌握信息最多的人进行决策。在房间内工作的人员最适合决定房间的墙壁应该刷成什么颜色。他们没有“代理机构”费用，他们不是代表别人行动，他们知道哪种颜色最适合自己。但是他们不是最适合决定粉刷墙壁的次数和花多少钱的人选。只有当他们在真正意义上负责预算分配，他们才会“感觉”到作决定的影响足以把他们的利益和管理者的利益联系起来。

有效的治理取决于信息、激励和行动能力的结合。其中挑战在于结合所有人员的责任和权力，创造学习、增长和更新的最佳环境。员工所有制可能并不完美，但它毕竟是结合公司各方面的利益的最佳办法。

——阿特·克莱纳

七、运用文化审慎法

苏·汤姆森

苏·汤姆森（SueThomson）是创新伙伴公司的顾问，她深入研究了最关键的治理问题之一：在合并或收购中发生的权力冲突。考量文化因素会有很多帮助。

人们说，合并两个组织就像让两头大象交配，并希望生出一只瞪羚一样。在20世纪90年代，美国只有30%的合并公司达到了预期的合力作用，而且有的合力迟至两年之后才出现。因此，在我们探究合并交易的财务表现时，审核文化层面也同样重要：观察每个组织的行事方式，看一看，是否两者的文化差异会减少甚至抵消交易的明显价值。这在实质上对许多合并者使用的“合力”一词构成了挑战。对合并者来说，合力意味着去除重复部分和降低成本的能力，而合力的实际意义是成立两个队伍，让两者能够一起开发他们独自可能永远无法获得的能力。

这代表了一个进行对话的绝好机会，对话应致力于让彼此对自己和对方有更清醒的认识。在一种公开的形式中，来自合并组织的各方先进行内部交谈，而另一方作为观众倾听。然后，倾听方要总结他们的所听所学，反馈给对方。这些对话的目的在于让各方了解彼此的文化（立场如何）、共同点和不同点以及大家希望在未来组织中看到哪些来自合并各方的品质。一些应在对话中涉及的问题包括：

■身份认同合并各方的文化会如何影响新实体？新实体推崇哪些价值观？当前各自合作伙伴的哪些价值观值得推崇？在更个人的层次上，“我还能有一份工作吗？这份工作会让我自豪吗？”

■控制哪一方的文化将会占主导地位？哪一方的负责人会有决策权？会是一种文化自动获得支配地位，或是我们会从各方的努力中营造一种新文化？现在谁掌权？掌权者有什么打算？

有人说，根本就没有各方平等的合并。假装各方平等会导致尴尬的决策过程和不尽如人意的结果。例如，费尽九牛二虎之力把关键职位在各方之间平均分配的结果是：工作安排更多出于政治需要而非根据资历。于是，当不良后果显示出来，资深伙伴最终介入将事情导入正轨后，处于支配地位的合作伙伴会被认为是背信弃义，并“证明他们是不能信任的”。

相反，如果大家公开讨论控制问题，就能事先明确各自的管理角色。一方可以在某种类型的决策或某个业务领域占主导地位，而另一方能在其他领域起决定作用。如果能提前解决这些问题，进行有效沟通，两方的人员都会看到自己的建议受重视，从而减少迷惑或混乱信息的数量。

■行动新组织的目的是什么？谁参与制定这种愿景？我们如何达到目标？此处的关键是探讨新合并组成公司的共同愿景，首先在高层团队中讨论，然后普及到整个组织。树立愿景目标和价值观要和新高层团队的行事方式相符，这一点很重要。因为这是组织中其他人等待的信号。

在组织中各个层次进行这些对话，让大家认识和理解对方是很重要的。在许多合并组织和联盟中，低层的团队常常互有接触，因此对彼此文化理解的全面程度要远远高于高层经理。高层经理可能一起打高尔夫球，但他们没有给对方公司打电话下过订单，也没有跟不知所措的顾客打过交道。如果能将所有这些认识提出来摆在桌面上让各方去倾听、去思考，那么学习或变革行动获得成功的概率会高很多。

八、一面飞行，一面重新设计飞机——写给一位高层领导者的信

阿朗·麦拉，布莱恩·史密斯

阿朗·麦拉（ArunMaria）是查理·基弗和彼得·圣吉创建的创新伙伴咨询公司的总裁，该公司现在是阿瑟·D·利特尔公司的一部分。在与布莱恩·史密斯合作撰写这篇文章时，阿朗·麦拉汲取了在塔塔工程和机车公司（德尔科）担任董事会成员和执行总裁的经验，以及他帮助全球各行各业的客户实施组织改革的经验。塔塔工程和机车公司是一家卡车和轿车制造商，是印度最大企业集团的重要组成部分。

“人们建议我把这家公司分散经营，授权给小型团队让他们独立运作。但是这种建议忽略了维护各团队之间的联系这一基本问题。我们公司有很多强硬的对手，在自己的那方天地里身手灵活，让人难以对付。我担心分散经营的结果是失去目前的优势，如效率、更低成本、全球规模和集体技术窍门，而代之以不得不单打独斗、相互竞争的一个个小团队。我们如何才能在不放弃多年建立的优势的同时，变得更有创造力和灵活性？”

这番话表达出了很多总裁的顾虑。这些总裁在试图重新规划组织使其运作更有效率以适应飞速变化的世界的过程中，都面临着这些显著困难。所以如果你是一位高层领导者，并也有同感，那你可不是独自苦恼。根据最近一项对2700名高级管理人员的调查显示，跨国公司面对的主要战略挑战，就是协调这些看起来自相矛盾的目标：既要有长期思维，又要作出短期成绩；既要发展全球规模，又能针对本地作出反应；既要学习内部各领域的合作，又要保持竞争的优势；既要投资创新，又要提高生产的稳定性和效率。在每一个挑战中，都有两个必要的、却又显然相互对立的目标所产生的压力，而且这种压力无法清除，只能作为一项持续的困境来进行管理。产生这些困难的根本原因源于3种关于企业治理的主导思维模式。首先，大多数经理受到的教育都要求他们追求效率，要根据一定目标分配恰当的资源，避免重复。他们把组织分成不同的部分，每一部门要对某个目标或老板“负责”，他们把所有的资源都用于达到这些不同的目标。各个部门之间的边界越来越分明，而对个体表现的巨额奖励、对表现不佳部门的严厉惩罚，都有助于使各部门绩效提高的技术和技巧的应用和以部门成就为核心的独特的管理和文化的树立；这使得部门边界得到了进一步加强。

第二点，大多数高管似乎相信，治理就只有靠“硬性”结构：资源的所有权、决策的权限和边界、绩效考核标准和经济激励。这种思维模式忽略了组织实际上是由许多混合结构组成的，一些“硬性”的和另一些常常被视为“软性”的结构。软性结构包括人们的动机和抱负、内心的信念和思维模式、技能和技巧。组织中人员的思考和行为方式受到这两种结构的影响。

不幸的是，变革管理学科已经分成了两个流派：强调硬性经济因素和硬性绩效管理训练的一派，和重视较为软性的组织文化和行为方面的一派。很多时候，各派的拥护者并不十分了解对方，而且他们有时候会诋毁对方。这对企业组织的领导者没有帮助。一些领导者常常觉得一派在告诉他们身体里只有骨骼，另一派又告诉他们身体里只有血肉，而他们自己能感到他们拥有这两者，而且需要这两者！

第三种心智模式表明，外部世界要求顶层管理人员关注很多必须处理的事务，但是在一个时期只能有一项事务处于优先地位。我们把这些必须处理的事务称做“维度”，因为在领导者安排完成这些事项时，每个事项都要占用企业的资源和决策力。一个维度可能是确保技术水平的职能，另一个维度可能是地区或本地市场的占有情况，第三个维度可能是反映关键市场分割的产品（种类）管理。不同的组织会选择不同的维度，这样就决定了部门如何划分、决定如何作出以及资源和奖励分配的方式。典型的现象是，企业会以牺牲其他维度的代价优化其中一个维度。于是，拒绝或忽视某一维度存在的团队会在自己忽视的领域遇到麻烦。

这三种心智模式使得组织的不同特性无法有机结合，并且在实质上互相对立，结果就造成了治理困境。也正因如此，“改革治理结构”常常只是意味着在不同维度之间重新分配权利和资源。例如，从决策权归“职能”的结构，转换到决策权归“地区”或归“基于产品”的结构。这会比其他任何一种决策过程激起更猛烈、更情绪化的反应。人们根据自己青睐的组织方式结成阵营，希望变革的人高声呐喊：“分权经营！自主权！通过创新求发展！”而那些掌管现状的人的口号同样响亮：“再建控制！让业务模式合理化！集权经营！”这些“抽象战争”（abstractionwars）通常有着深层次的不可控制性。如同火上浇油一般，治理问题讨论还包括会伤感情的问题，例如对成果（和失败）的个人责任、信任、权力、权威、奖励和地位。

如果你真的想突破这些根深蒂固的困境，就需要采用新的思路进行组织设计。通过效仿生物和生态系统模式，你可以用相互依存的、一体化结构取代支离破碎的、各自为政的治理结构。在设计中整合“硬性”和“软性”结构，你可以使组织的“骨骼”和“血肉”重新相连。通过提高中层经理和一线经理的思考和行动能力，你就能帮助你的组织直面外部世界的多维现实。

建立重新设计的过程

进行这些基本变革时，大部分组织还是要继续为客户提供服务并且达到投资者的期望。不能因为重新设计就停止业务。因此我们把这一过程描述为“重新设计飞行中的飞机”，即一个在行动中学习的过程。

作为一位总裁，你将承受的不同寻常的工作强度、投入的不同寻常的努力和心血是与这项事业的重要性成正比的。让大家心中怀有共同愿景是调动员工积极性的核心过程，而设计组织的治理结构就是合理有效发挥这些积极性的核心过程。我们认为错误的设计是组织能够实现其目标、发挥其潜力的最大障碍。天才的赛车手和水手能让设计不佳的汽车和快艇在瞬间有最佳表现，但是他们最终会输给拥有设计完善的汽车和快艇的竞争对手。此处的挑战在于不但要有纸面上的最佳设计，你自己、你的高层管理队伍和低层经理们，需要每天都投入到使这些设计变成现实的努力中。

不要独自承担重新设计的工作。治理系统的存在本身就是为了包容和承受来自外部（例如股东、董事会、立法机构、客户和供应商）和内部（各职能部门、高层管理队伍的成员、一线经理、工会、员工和很有影响的内部联络人员）的巨大压力。所有这些人都有某种合法的权力指点企业的方向，而且他们可能说法不一。在典型的商业组织中，董事会、股东和无数外部团体（例如环境保护组织）都认为总裁应该始终对短期和长期效益负全责。总裁同时还面对着来自底下员工不断增长的对完美无瑕的领导的期望。举几个例子来说，他们希望总裁既有决断力又很民主，既坚强又富有同情心，既无所不知又善于从下层发掘真知灼见。在一个进行巨大变革的环境中，没有一个人能作为单一支点长期承受这些压力，他要么放弃改革，要么就精疲力尽。

这个图形代表了重新设计治理结构的6个主要因素。在“飞机”的前方是共同的抱负，它引导着飞机前进。其他4个因素涉及互相关联的“硬性”和“软性”治理结构的不同组合，都与组织所表述的志向目标一致。所以图中箭头显示的都是一个方向。在许多没有执行此处描述步骤的组织里，箭头都指向不同方向，因此飞机会在不同的取向中危险地摇摆。在飞机的“尾部”是特殊状况，一些可渗透的边界，由组织和环境之间的虚线表示。穿过边界的箭头显示对战略影响的开放性，这种开放性能帮助“飞机”形成一种适应多种取向而保持内部凝聚力的结构。

因此，你要做的第一件事就是培养高层管理队伍集体承受这些压力的能力。一起设计治理体系是培养这种能力的一个有力手段。再找一位你信任的辅导者，在整个重新设计的过程中，让他帮助协调团队进行必要的讨论，这样你就能解放出来，进行思考和参与。

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