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第七章 治理（第7页）

共同的抱负

在你与你的高层管理队伍进行有关治理问题的对话时，每次都要有一个相关情境，这很重要。如果你们只是谈论权力分配或规则建立（两个都是“如何做”的问题），而没有针对成果的明确责任作为参照点（“是什么”），对话就无效率可言。因此，一开始就应该与高层管理队伍进行有关组织目标、愿景、价值观和指导原则的深入探讨。小心不要让这一艰巨的努力半途而废。不要满足于一些旨在激励他人的肤浅的愿景宣言。不论是对个人还是对集体而言，都要把注意力放在团队中每个成员关切的重要问题上，许多管理队伍达成了一些概念上的统一，但是并没有使大家通过这一工作紧密团结起来，挖掘出集体的潜力。

探讨愿景、价值观和志向目标的背景是企业的外部环境。企业组织需要完成任务，其目标不能完全是抽象的。你作为总裁的责任就是，在后继的对话中确保充分考虑外部环境这一因素，坚持重点和相关性。

让员工拥护共同的抱负（愿景、志向目标、价值观和指导原则）可能需要做大量的工作。那为什么要为此而努力呢？因为结果是物有所值的。如果员工都想去一个地方，享有同样的价值观，根据同样的指导原则工作，那么这些共同的抱负就能取代其他促进协作和团结的方法，如从上到下的监督和规则。如果有了共同热望和抱负，高层领导者就可以相应放松一些其他的权力和控制机制，而员工也可以在自己的领域里彼此得到一些自由。

共同的抱负也是不断给你指明方向和重点的参照点，让你在飞行时重新设计飞机；在你重新设计时，就是这种方向感起到了稳定作用。这很像推动飞机前进的发动机和螺旋桨：只要它们的设计和安装与飞机的其他部分协调，它们的冲力就能让飞机保持动态平衡。

对结果负责

一旦初步的愿景、价值观和其他指导思想确定下来，就可以利用它们进一步明确战略和必须取得的成果。与前一步骤相同，达成一致意见、建立责任制和伙伴关系的过程和结果一样重要。尽你所能鼓励人们站出来，主动要求对他们个人很重要的特定结果负起责任。如果可能的话，避免单方面分配责任。责任的意思是“自由地站起来，算做一员”，即指从前罗马的议员站起来，走过议院的地板，投下对某项措施的赞成票，这同时表明了如果措施被通过，他们会执行这一措施的“立场”和承诺。让人们用自己的力量承担对他们很重要的责任，鼓励他们向团队说明该责任对他们重要的原因，并表述他们实现目标的决心。这一方法之所以可行就是因为基于一致的、坚实的抱负而作出的投入。

一旦针对结果的责任明确化，团队中每个成员的目标和现实都应该让团队中的其他成员熟记在心。这是团队形成真正伙伴关系的基础。然后每个合作伙伴都能怀着创新的信念行动起来，但是他们会同时关注其他成员的愿望和关心的事物，并且在优化自己的业务和集体业务时，本能、明确地将这两者考虑进来。

资源和决策

在高层管理队伍中，结果责任制所形成的伙伴关系成为设计权力系统的基础或环境。权力系统能使你的团队调用必要资源并作出“管理”决定，是你的团队能完成其所负责任务的必要系统。培训你的团队成员以合作伙伴的方式工作，首先在自己的层次，然后在下面层次建立横向的联系网，以在“引导”组织取得特定成果时优化使用资源。如果这些同事能在相互依存的基础上建立积极的协同关系，那么你就可以改变常规做法——“把难作决定的负担转移”，最终推给总裁的通常做法。

这对所有涉及的人都有益。对于大多数高层经理来说，如果他们能学会作出决定的技巧，在不滥用权力、不会引起权力冲突的烦恼的情况下，他们是愿意自己作出决定的。而且如果他们能够学会合作，解决方案和决策的质量会得到进一步提高。你也不用再扮演所罗门的角色了，即在各种选择方案中用你至高无上的权力作出抉择。

“所罗门”角色不但耗费精力，而且容易导致武断的、片面的决定，因为内部的复杂性没有在传递到上层的信息中表达出来。这些决定还会在下层制造破坏和不团结。即使是在最好的情况下，你也能想到在你的决定中“受损”的一方的勉强性，这最终会导致你的决定得不到有效的贯彻。

最后，培养跨区域决策的习惯，会直接有助于突破性的创新。没有高度的互动性，这些创新是不可能发生的。

有两种机制可以用来帮助建立加强横向联系网的“流动网络”组织设计。第一种机制是治理委员会，吸收相关的其他成员参与跨领域的方向性决策，这些决策对成功至关重要。治理委员会还能如高层领导者一样，进一步分担和承受总裁的压力。为了他们能更有效地工作，你应该告诉他们那些压力是什么。（从那些让你夜不能寐的事情开始！）你将获得的支持是值得你冒披露更多信息的风险的。

壳牌石油公司在其重新设计过程中成立了治理委员会，参见第295页。

第二种机制是尽量减少规则。从历史上来看，大型组织一直依赖规则和标准的操作步骤以保证各部门的效率和生产力，从研发部、制造部到销售部、服务部和后勤部。但是如哈克和其他人指出的那样，制定许许多多旨在覆盖所有情况的详细规则，可能会导致一些在客户或其他局外人看来荒唐的行为，因为各个层次的员工都觉得应该停止思考，只需要严格执行规定。在迅速变化或全球分散经营的环境中，效率（此处的定义是用一种方法，只有一种正确的方法做事）的好处应该让路给效能（此处的定义是根据环境的需要，用许多方法做正确的事情，达到目的）。

高层管理队伍需要投入大量的工作来制定和完善一套简要的基本指导原则，这些指导原则可以引导制定尽可能少的关键原则。这项工作非常艰巨，许多团队半途而废，留下林林总总一堆规章，最终导致组织成员的主观随意性反应。另外，组织也需要在基层部门建立渠道，评估规则和政策，将它们与组织的战略方向和核心价值观联系起来，并让上层领导者能听到这些评论和意见。在理想的情况下，在制定新规则及其背后的指导原则时，人们会很兴奋，因为它们将是提供新的反馈的渠道。在一些组织里，规则确实起到了这样的作用。

在生产纺织品的戈尔公司，“自由”这一愿景引出了其唯一的一条称为“吃水线”的原则。员工把企业当做一艘船，大家一起在上面航行。如果某人一个不小心，在船的吃水线之上弄了个洞，是不会导致灾难的。毕竟，所有的创新组织都留有犯错误的余地。但是吃水线之下的洞却会使大船沉没。因此吃水线原则说明，“对于任何可能严重危及成功、信誉和企业生存的行动，员工将向适当的、能分担采取这次行动责任的同事咨询。”除此之外，不再需要其他规则了。

能力和技巧

许多高层管理者可能认为，在探讨治理问题时讨论技巧和能力是风马牛不相及的。但是我们认为其中有巨大的相关性。没有技巧和能力这一核心，其他设计要素会像被刺破的气球一样，蜕变成毫无生气的机械元素。

你和你的高层管理队伍是进行技巧和能力开发的最重要因素。如果你自己都没有成长和变化，就不要过高期望你的手下人做出什么了，当然除了更多的焦躁和冷嘲以外。实际上，如果没有考虑改变你自己的行为这一艰巨任务，就最好不要和大家讨论这一问题。

有关此问题的详细探讨，参见第260页的“高层领导者应作的反思”。

一些知名公司，如可口可乐、壳牌石油和英国石油公司，已经意识到了这一点，因此它们会给其经理提供所需的新的工具。其中许多工具与组织学习的五项修炼相关。其目的是使经理人超越仅仅容忍模棱两可，去探寻和理解其深层原因，并能够采取有效的行动，对系统行为施加影响。

测评和激励

在你的职业生涯中，你无疑会注意到治理体系这个领域存在着许多不规范行为。会对重新设计工作造成破坏的最常见的做法是：

■过分强调个体测评和激励制度会使人们忽视团队和组织的相互依存关系，更不用说落实到团队行动上了！

■公开的测评和激励制度与“如要引起注意并且出人头地，你在这里真正需要做的事情”（测评和激励的“潜规则”）之间的不一致。

■测评和激励工作只注重短期表现，犯错误就要惩罚，基本不给学习、合作和探索留出时间、金钱和空间，不考虑在学习过程中也会犯错误。

在重新设计测评和激励制度时要大胆。对于你真正需要多少正式的外部控制要尤其深思熟虑。我们曾经合作过的一家名列《财富》杂志500强的公司的财务部门作过一个测算：对财务控制系统的成本与他们试图控制的风险进行比较。结果是他们控制所需的成本是他们试图控制的风险的成本的5倍！如你预料的那样，他们大量减少了在控制上的投资，而结果使业务部门的绩效和责任感得到了很大提高。

有关重新设计测评和激励制度的一些方法，参见第八章（第518页）和对托马斯·B·威尔森著作的介绍（第296页）。

不过，作为重新设计治理制度过程的一部分，还是可以采用一种相对直截了当的方法来取得进展。首先，协调其他的因素（责任、决定、技能等）。然后作出一份你认为恰当的测评和激励制度草案，公开让大家评论。让大家告诉你哪些地方不恰当（大家一定会的，而且比你需要的更具体，但这没什么关系）。收集所有的反馈，然后开始实施新制度。告诉大家至少在测评的两个周期内，该制度不会发生变动。通常这意味着至少一年。并且明确一点：大家还可以继续指出制度的疏漏之处（他们会的），你会继续收集反馈，但在年底之前（即再次重新设计之前），你不会采取新的措施。这种态度可以减少会对改革造成不良影响的不断的摩擦和不满情绪。

可渗透的边界和多维度适应力

所有这些因素如果能得到良好设计考虑，就能建立一个自然会产生团结和奉献精神的组织。但要掌握现实的多维特性，仅仅这些还是不够的：还需要同时照顾到职能的、地区的、以产品为主导的以及其他必须完成的事务的要求。我们曾见到有的企业通过建立“可渗透的边界”而成功地解决了这一问题。它们专门创建了跨内部边界的、紧密的横向联系点，激励经常的双向交流和学习。例如，ABB是一个包括60家公司的网络。这个网络通过许多委员会联系在一起，包括最高层的一个执行委员会，联系某个国家内所有公司的国家委员会，负责每个业务领域的委员会以及跨越业务领域的职能协调团队。另外，通过经常的互访、四处旅行推动协作关系的资深管理人员，以及ABB覆盖全球的阿博卡斯信息系统，增强了人们的联系。

与此类似，为了缩短产品推向市场的时间（减少几个月甚至几周都是非常宝贵的），许多公司，如惠普、本田、强生和索尼，会定期把不同职能部门的人召集在一起，给他们明确的特权，但却给很少的预算，这要求他们——实际上是强迫他们，想办法发现和共享资源，那些资源很可能是其中某个部门“所有”的。另有一些公司，如克莱斯勒，在创造与供应商的共生关系方面做得非常出色。克莱斯勒的供应商竟然搬进了克莱斯勒的工厂，而且在合约期内会一直待在那里。一些欧洲公司，如赫斯特、飞利浦和大众汽车，都非常善于利用大学和科研机构的技术力量，帮助进行产品开发和其他研究工作。

你是否能在可渗透边界方面取得成功，还取决于你的业务运作心智模式的灵活性。例如，你可能有这样的观点：每增加一个重要方面的绩效表现，就要在治理体系中增加一个新部分，要么是对该层次负全责的一位高层经理，要么是一个专门的部门，或者两者都要。这是许多组织在决定加强某方面的工作（如质量、信息技术管理）后，所采取的措施。在组织想将重点不但放在市场部，还想重点发展生产管理，或职能管理部门（如制造和研发部）。这时，组织也会采用这种措施：设立对各个维度各负其责的高层经理和部门。这对各个部门的绩效来说没有问题，但给整个体系带来了许多问题。高级职位的增加使得管理费用大幅上涨。随着需要协调的部门数增加，部门间的协调工作更加复杂。而且，组织转移焦点维度（如果组织战略要求的话）也会更加困难，因为目前投身于其他部门的人会感到没有安全感。

你可以不建立新的机构而投入新的技能开发。特别是如系统思考这样的技能，它有助于人们处理多方面的事务，而不是只驻足在一个部门。如果这些技能与跟踪各维度之间的协调措施以及对协调的奖励结合使用，那么组织就不但能团结一致履行某一种责任，而是同时履行许多种责任。许多管理团队通过让管理者戴多顶帽子而成功地达到多重目标。一顶帽子是对一项业务或一个地区的责任，这只是整体的一部分。另一顶帽子是对一个流程或战略项目的责任，这种责任涉及整个组织，例如安装覆盖全企业的信息系统，或提高质量流程。这样，管理人员通过涉及整个组织的活动会对整体局面有清楚了解，而且也使大家不得不互相依靠，因为组织范围的活动对所有的部门都有利。

通过责任分配达到的互相依存，是向正确方向迈出的一大步。但即使如此，还是会有矛盾存在，因为管理人员也可能彼此竞争，以证明自己负责的组织活动进行得最好！与我们合作过的一个领导班子因此在会议上使用了一种“两面旗帜”技巧。每个成员有两面旗，可能是一面红色，一面绿色。绿旗代表超越任何管理人员责任要求的真正的组织视角，不论是针对组织的一个部门，还是针对组织范围内的一项活动。红旗代表某个管理人员具体责任的视角。想讲话时，管理人员用旗子，而不是用手示意。但他们要求讲话前必须考虑：他们是在从超越自己负责的组织视角讲话，还是从自己的责任视角讲话？当然，他们应该代表自己所负责任的视角，因此如果他们举红旗，没有人会批评他们。但从整体来说，团队必须看到许多绿旗的观点，因为那样才能理解各个部分在整体组织中的交互作用。非常了不起的是，通过使用这个简单工具，探讨内容更加丰富，冲突也显著减少，因为团队在用多个视角考虑问题。

随着地理边界和工业划分的模糊化，商业组织更加需要在互相联系和依存的、由资源和人力构成的网络中提高工作能力，这样才能适应世界飞速的变化。竞争对手可以变成合作伙伴，可以在未曾料想的领域中找到市场，随着员工跨边界工作，更好的供应来源可以加入到网络中。如同生物和生态系统一样，富有效率的组织必须学习如何在不断渗透的边界（内部的和外部的）环境中工作。通过帮助你的组织获得此处描述的能力，你可以让你的组织准备好面对下一轮的发展，让组织的员工接受令人鼓舞的挑战，在出色的组织设计的基础上，创造公司的未来。

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