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第一章 明确方向（第5页）

挑战

至少在西方，人们的习惯是一听到“挑战”一词，就立刻紧张起来准备“克服”障碍。这个词的词根来自于拉丁字“calumnia”，即“欺骗”。但它也有另外一层意思，这个意思来自于自然系统的启发，即“挑战”仅仅是调节生长的外界条件。

当更加复杂的生物体（比如人类）演变和生长时，它们也为自身创造出限制条件或挑战。例如，历史学家阿诺德·汤因比提出了有影响力的“挑战和回应”的理论：文明是通过其创造性的发展来保持生存的，这种发展是对新的、大型的挑战作出的反应。反过来说，这些挑战也常常是文明之前的发展所带来的结果。根据这种精神，挑战也是我们通过集中注意力，利用理解力和创造力进行改进的机会。这与中国人的危机观念完全吻合：即代表着“危险”和“机遇”意思的两个汉字。

谁也不敢说你将遭遇全部10项挑战。你也可能会遇到我们没有说出的其他挑战。但我们认为，寻求持续保持深层变革的领导者至少应该认清上述这些制约因素。

在这本书中，我们是从谈论变革初期的挑战开始的（比如“没有足够的时间”），因为总体来说，这些挑战在一开始就会遇到。在取得了一定的成果之后，便可能会遇到持续保持发展势头所面临的挑战。再设计和再思考的挑战很可能在一开始就会出现，但一般情况下可能会在变革取得了一定的成功和合法性之后，才以明显的障碍形式表现出来。在这个大体的框架下，每一个组织将按照自己的变革顺序遭遇各种各样的挑战。

虽然挑战的表现形式看上去好像相互之间没有联系，但它们基本上是相互依存的。成功地应对一种挑战可能会使你在应对其他挑战时，变得更轻松或更艰难。

关于相互依存关系的全面的讨论，参见第609页。

正如前面所说的，这些挑战不仅仅发生在“学习型组织”行动中，而且也发生在任何旨在对系统和惯例进行深刻改革的组织机构变革动议之中，也出现在人们的态度和行为之中。例如，作家弗吉尼娅·奥布莱恩指出，妇女和少数族裔在工作岗位上试图与他人建立平等地位时，她们的努力便遇到了挑战。一份有影响的报告说，成功的动议必然包括下列因素：首席执行官的支持（对付“言行一致”的挑战），对相互冲突的想法所造成的障碍进行研究（对真信者的挑战），招募新人和培育新行为的计划（“缺乏帮助”的挑战），减少组织不同部门之间的障碍（传播），将变革行动与业务计划联系起来（无关联），目标和对进程的管理责任（测量），无性别差异的奖励和提升（治理），以及其他在这里描述的与另外一些挑战相关联的措施。

这里画了一张“10项挑战”图，处于中间的螺旋线路代表着变革行动的势头来源，即强化和传播意义重大的组织学习的基本成长过程。然而这一势头遇到了一系列的对抗力量，每种力量都希望保持可能被变革所打破的平衡。这些“挑战”在圆圈外是按顺时针排列的。引语代表挑战出现时的征候。

一项学习和变革计划越庞大，挑战似乎也就越强大，因为这些挑战代表着系统的自然回应，目的是为了保持受到变革行动威胁的平衡状态。同时，你若能较早和较清楚地估计出这些挑战，在对付它们的时候就会感到较轻松。你不必等到这些挑战变得明显时再动手处理，为应付挑战而作准备的最佳时间，是在这些挑战出现之前。准备工作需要时间和精力的投入，当你已经直接面对问题时，这种投入也许就不大可能了。

当各级领导者经常不断地对付这些挑战（以及其他挑战）时，它们可能渐渐就不再成其为挑战了。它们将变成生活的一部分，可以促进和增强那些致力于真正变革的人，给他们带来新的能力和新的理解。对我们每一个作者来说，与这些挑战打交道还帮助我们认清了我们自己——比如在面临对抗时，我们表现出来的是暴跳如雷还是气馁沮丧。最终，正如一位有智慧的顾问所言：“现实并不是敌人。”

考虑挑战时要问的问题

你在这本书中阅读有关挑战的论述时，下面这些问题可以帮助你把各种挑战与你自己的经历和未来联系起来。

1.我在自己的环境中是否看到了这个挑战？我有没有意识到可能会阻碍我的努力的一系列影响力？持续进行重大组织变革所面临的许多挑战，在最初都是不易看到的。

2.我明白这个挑战的性质吗？我会怎样看待挑战？我能从不同的角度去看待它吗？遭遇这一挑战时别人怎么看我？这些问题为重要的进展情况建立了探索的态度，否则我们可能会把这些情况仅仅看做是挡在我们道路上的障碍。抱怨“障碍”只能让我们作出最习惯性的，而非最富创造性的反应。

3.谁能最好地帮助我认清和应对这个挑战？我们可能以何种方式相互帮助？我们当中的许多人都是单枪匹马地去克服我们的问题的。然而多数情况下，这些挑战对我们的影响不在个人层面。我们若和同事们共同努力，便能更有效地工作，因为同事们都是同一“系统”中的一部分，而且他们的能力和兴趣可以和我们互补。

4.对付这个挑战时什么行动才是有效的？我们可能要培养哪方面的能力？人们的行动往往代表着对环境作出的反应，而不是为达到深层热望的深思熟虑的战略方法。这个问题帮助你用未来数年的战略眼光来看你的行动。

5.我怎么知道自己是否工作在进展？天下没有十全十美的战略策略，所以对所有的行动都需要不断地进行评估。然而大多数人在行动时对发生在他们周围的事情便不再关注了。他们一心只想往前跑，于是对产生的效果视而不见，尤其是不大能引起他们注意的效果。由于深层变革的挑战是非常复杂的，所以保持开放的姿态，始终不断地认清它们的实质便至关重要。

本书的背景

在撰写这本书时，作者们利用了下列这些领域的知识：组织学习、系统动力学、行动科学、“双环学习”、过程咨询、创造性取向（creativeorientation）、深度汇谈、治理设计、情景规划、量子物理学和生态学。无数企业实干家、咨询顾问和学者都经历过深层变革的挑战，我们曾仔细地倾听他们的见解。此外我们也汲取了我们自己过去20年的著述和研究的成果。

1990年，彼得·圣吉的著作《第五项修炼》把大部分经验编纂成一套实战练习（即五项学习修炼），为的是在组织中培养学习能力。每一项修炼都对组织中的个人和团队构成了终身学习和实践的内容。

■自我超越：这是对热望的修炼，它让人形成个人最希冀得到的结果的一幅连贯图画（即个人愿景），同时还有对自己现在的生活（目前的现实）状况的评价。学习培养愿景与现实之间的张力（在图中由橡皮筋代表），可以增强人们作出更佳抉择的能力，并能从他们的选择中获取更大的成果。

■心智模式：这一反思和探询技能的修炼，集中培养对影响思想和人际互动关系的心态和观念的意识能力。不断反思、谈论和再思考内心的世界图画，人们便能提高引导自己行动和决策的能力。图标是这个修炼中的许多有效原则之一——“推断之梯”，它描绘出人们如何仓促得出武断的结论和假设，并产生事与愿违的反效果。

■共同愿景：这个集体修炼就共同志向目标建立起一个聚焦点。人们学会在一个小组或组织内培养出承诺投入感，它的确立是通过他们所追求创立的共同的未来景象（以眼睛作为象征），以及他们为达到目标而遵循的指导原则和行动准则。

■团队学习：这是小组互动的修炼。通过诸如深度汇谈和技巧型商讨的技能，团队可转变自己的集体思考，学习聚焦他们的能量和行动以实现共同的目标，释放出比每个个人的总和更大的智慧和能力。图标象征着一个侧重学习的团队就像一群大雁似的自然排成队列。

■系统思考：在这一修炼中，人们学习更好地理解相互依存性和变化，以便更有效地应付左右我们行动后果的影响因素。系统思考是建立在关于反馈行为和复杂性的日益增长的理论发现基础上的——系统随时间推进而不断增长或趋于稳定的固有倾向。诸如系统基本模式和各色各样的学习实验室、模拟实验工具和技术，能帮助人们认识怎样更有效地改变系统，怎样在与更大的自然界和经济世界更加同步的情况下采取行动。图标中的圆圈代表所有系统的基本的组成构件：圆形的“反馈圈”指的是自然界中所有增长和限制因素的作用过程。

系统思考有几种不同的形式，参见第157页。

《第五项修炼》出版后，许多读者希望更多地了解如何起步。他们问：“我们星期一早上该怎么做？”作为回答，本书的作者们推出了《第五项修炼·实践篇》，这是一本囊括实践指导、练习、实例、资源评论和短文的指南，所有内容都是为了帮助在各种的背景下的人们于每日的工作中实施那些修炼。《第五项修炼·实践篇》同《第五项修炼·变革篇》一样，是以“实践笔记”写成的一本书，表达了几十名知名实业家的声音。它主要并非是作为一本理论书来写的，但却包含了一个主要的论点：

■组织是在组织之内的人们进行思考和互动的产物。

■为了使组织朝更好的方向变化，你必须给人们提供改变他们的思考和互动方式的机会。

■通过增加培训和指挥控制的管理方式是行不通的。任何一个人，包括充满魅力的教师和首席执行官，都不可能培训或命令他人改变自己的态度、信仰、技巧、能力、观念和奉献的程度。

■而组织学习的实践则包括开展具体的活动：新的指导思想、基础设施的革新、改变人们开展业务的方式的新管理方法和工具。一旦有机会参加这些新的活动，人们就能够培养出长久进行变革的能力。这一过程将使组织在多样性、承诺精神、创新和发挥人们的才能方面，获得非常大的回报。

自从《第五项修炼·实践篇》出版后，我们越来越多地意识到变革行动所面临的挑战。抱着这一想法，从1994年到1995年期间，麻省理工学院组织学习研究中心（即现在的国际组织学习学会，SoL）组织了一系列的强化学习班。有一些学习班的参加者是高级经理人员，另一些人则是中层管理人员，还有一些是一线的领导者。他们从完全不同的公司和企业组织聚集到一起，思索着他们共同的经验以及领导力方法。尤其是，他们把重点放在理解——“到底是什么因素促进了或阻碍了组织学习？”

彼得·圣吉把这些学习班的结果拿给了《第五项修炼·实践篇》的其他作者，并要求我们根据自己的经验和思想来考虑里面所包含的洞见。我们审视并扩展那些材料，提出了在本书中列出的十大挑战，然后我们便去寻找曾有效地应对这些挑战的组织和思想者的故事。

本书只是一个开端。假如它所提供的框架，犹如墨卡托的坐标地图那样有效，那它也仅是探索和学习的新时代的一个组成部分而已。

五、怎样阅读本书

可从任何地方开始，可从任何地方切入

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