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第一章 明确方向（第6页）

本书的设计是无论从任何地方读起，都会有所收获。比如，书中提供的交叉参照便指出上下文重要的连接之处。

把本书当成你自己的书

在每一页都写上标记。把单项练习的答案写在边页上。在书上画画，作眉批或想入非非也行。写上你曾尝试做过的事情的结果，以及你希望尝试的想法。一段时间后，随着你的实战笔记不断地积累，它将变成有效实践方法的记录，成为思索设计你下一阶段的变革行动的工具。

使用书中的练习和技巧

练习和技巧的使用与仅仅阅读本书不同，它能产生一种不同的学习方式。假如你觉得“那个我已经知道了”，你就应诚实地问你自己：有关这些技巧和方法的知识有没有在你的工作中体现出来？假如没有，我们建议你尝试一下看起来非常有用的方法、技巧和练习。

让他人也参与对变革的思考

组织机构和其他人类团体一样，都要通过交谈运行。本书中的想法不是由于给你提供了“答案”，而实现其大部分的价值，而这些想法是跟其他人进行交谈的出发点。通过一起讨论、试验和选择你们的下一步行动，你们便能思索出自己的答案。

图标

为了能轻松地浏览这本书，我们使用了图标（小型的图画符号）指代各种不同类型的材料。除了代表那5种学习修炼的图标之外（见第36页），下列这些图标也会经常在书中出现：

■一线领导者：那些负责局部业务结果的组织领导者会对这些材料尤其感兴趣，这些领导者也有足够的权力按照他们的方式组织和开展业务。

■高层领导者：高层领导者尤其感兴趣的材料，这些领导与组织中直接产生价值的生产活动保持着一段距离，但却对组织的全面运行负有责任。

■内部网络领导者和社群建设者：对这类材料尤其感兴趣的人是组织中关于学习和变革的知识信息的“播种人”和交换者。

要想了解更多的关于各种类型领导者的情况，参见第17页。

■工具箱：一种实际工具或技术。

■单人练习：你自己单独进行的练习，是为了深化你的理解和能力，从你个人的经验中激发出例证，确定个人的方向和促使你获得恍然大悟的结果。

■小组练习：共同工作的一组人进行的练习，有时由一名辅导员或小组长主持。

■词汇：我们使用的词汇的词根指南，也是我们今天使用这些词的意思的指南。在管理科学这样的领域，界定词汇的准确含义是非常重要的，因为这些领域里许多行话应用起来往往有随意性。

■资源：我们推荐的书籍、文章、影像和网站，因为我们觉得它们都非常有价值。

■圆桌会议：小组几个人对一个话题进行的谈话（或集体评论）。

■指导思想：一项原则（或一组原则）；这些原则很有意义，可以作为指示方向的哲理之光。

“系统图”

本书的核心是“增长极限”模式，它是以称做“系统动力学”的理论、模拟和实践体系为基础的，并有其自身的图解语言。许多人觉得图解非常有用，因为它代表着一种相互关系，这种关系用文字很难表达。这种相互关系包括在一段时间内相互发生作用的非序列、非线性关系，并伴有延迟和心智模式的作用。图解还提供了一种方法，可以让你参照自己的情况勾勒出的系统的相互关系。

比如，设想一下往一只玻璃杯里倒水这一简单动作。若用文字，你可能会写道：“我拧开水龙头，水就流了出来。”

然而在一幅系统图中，正如这里显示的，往杯子里倒水并非仅仅是一个事件。它是一种持续调节水流体系的组成部分，涉及了你的思维、水龙头和杯子。它涉及你头脑中想达到的水位（因为你口渴）。于是便在你的渴望和（空）杯子里目前的水位之间形成了一个落差。通过你的手这个中介，这个落差改变着水龙头的方向，进一步又影响着水流。水流继而又对杯子中的水位产生影响。杯子中的水位也影响到你头脑中（你的渴望）所感知的差距，于是头脑中感知的差距再一次通过你的手改变了水位。

在本书中，我们既用图解也用文字表述系统的概念。不管你是不是使用图解，请注意：对系统的了解可以帮助你认识到为你推波助澜的增长因素，以及可能会阻碍你增长的抑制因素。

怎样解读系统图

下图是建立在深层变革初期的一种“增长过程”基础上的，它标出了在本书中用于所有系统图中的基本符号。要想读类似这样的图解，请看下列步骤。

1.挑选某个因素作为起点。它必须代表你所熟悉的系统的一部分，或你可在其中采取行动。比如，你或许可以从“对变革行动的投入”开始。

2.任何因素都可能在任何时间点上升或下降。试着描绘这一部分的运动：“当对变革行动的投入上升时……”（“增加”、“增长”时。）然后描述这一部分对下一个部分产生的影响：“……结果是，经过一段延迟之后，学习能力提高了……”

3.继续绕着环路讲故事。使用能表现碰巧的相互关联的句子：“反过来，这便增强了‘个人成就’（兴奋的感觉、真实感和连通感），这种成就导致更大的热情和承诺的意愿。结果，对变革行动的投入得到了进一步的提高……”

这张图是根据第61页上的图改编而成的，显示出一个基本的、进行深刻组织变革所特有的正反馈过程。图中的每一个部分都标了出来。沿着图的右侧是另外3个因素（心智模式思想气球、负反馈平衡环路和抑制条件），它们并非是这一过程的组成部分，但会在本书其他的图解中出现。

4.在一组人里测试你的理解。系统思考最好不要由个人单独进行，因为对这些潜藏的动力机制，每一个人都能带来新的见解和视角。

参见“深层变革的成长过程”，第46页；“前面的限制因素”，第67页；“5种系统思考”，第157页。

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