如何做一个好的产品经理最新章节_第一章明确方向第4页_如何做一个好的产品经理免费阅读_[加]马尔科姆·格拉德威尔作品

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第一章明确方向（第4页）

■福特汽车公司的电子和燃料处理部（现在属于福特伟世通公司，是一个独立的汇集了所有福特公司的零部件业务的福特企业）曾是一个被人们视为非常差劲的部门，1991年亏损5000万美元。然而它后来变成了一个“成功的学习型社群”，1996年赢利额为1.5亿美元。这个分部的销售额翻了一倍，由原来在美国的3家工厂扩展到在全世界拥有10家，而且它的员工之间的人际关系是前所未有的，是跨越了国界的。“我们公开地讨论问题，不会受到任何惩罚，所以问题便不再发生了。”一位高级经理说。

要了解更多的关于整个福特汽车公司扶植有效的变革计划的发展情况，参见第192页。

■在位于休斯敦的壳牌石油公司，以及分布在全世界的荷兰皇家壳牌公司的一些子公司内部，近年来进行的“转化”工作被人们认为激发了业务突破和创新精神的复兴。壳牌公司创立了一种“联邦式”的管理结构，在这一体制下，原来的官僚作风严重的组织，比如壳牌化学和壳牌服务部（即过去负责信息技术和其他集权性服务的“行政”部门）已经变成了一个新型的全球性独立运作的业务部门。

要了解更多的关于壳牌石油公司和荷兰皇家壳牌公司的情况，参见第202、231、239和368页。

■美国陆军创新性极强的国家训练中心使用精密的实战演习、模拟训练以及“行动后反思”（AfterActionReviews）的手段建立起一套复杂的跨越整个组织的自我意识，它使军官和士兵都参与了进去。在“沙漠风暴”、海地、南斯拉夫的波黑战术作战的成功便是这种新的方法的结果——士兵们的能力和奉献精神也朝前迈进了一大步，这一结果也归功于这一新方法。

关于美国陆军的更多的情况，参见第454页。

这本书里的相同故事涉及范围广泛的组织：底特律爱迪生公司、英国石油公司、伯支-罗公司、克莱斯勒公司、卡纹南特保险公司、艾斯科姆公司、哈雷-戴维森公司、英特尔公司、惠普公司、三菱电气公司、斯坎尼亚公司、斯普伦菲尔德再制造公司、丰田公司，以及许多其他企业。关于学校的相同的故事也非常多，完全可以填满一本关于教育的《第五项修炼·实践篇》。

最终，这些学习活动都须通过业务成果的透镜进行评判。在商界背景下学习的人们，对判断是否真正作出了有意义的进步没有太大的困难，如进入市场的时间、客户的忠诚度、质量、长期赢利和成长发展等。但人们也认为经验本身就很有意义。一位参加过多年学习实践的工程师说：“作为个人，自从我加入这个公司后（在我漫长的生涯中）我还是第一次觉得受到管理人员的重视。我觉得他们绝对信任我和团队。因为我从他们那里得到了信任，于是我也就信任我的团队。在其他项目中，我总是不断地进行复核，告诉人们怎么做——而不问他们‘你们认为我们该怎么做？’现在的做法使许多人充满了热情，而过去20年间在这家公司，从未有过这样的热情。”

本书每一个作者都曾被经理或高管拉到一边说下面的话：“关于这个工作，我只想告诉你我最欣慰的一点：我重新发现了我对学习的热爱。”

学习实践，还是“培训”和“教学”

对商界的许多人来说，“学习”便意味着“培训”。他们好像把学习看做一种装饰，与生意上的成果（或其他预想的结果）无关。往最坏的方面说，学习意味着“接受信息”——听一次讲座或读一篇指定的文章，与你正在创造的未来毫无关联。

这种观点可能来自于许多人在学校里养成的死记硬背的被动方法。“培训”（training）一词最初的意思是“引导一个植物的生长过程”，即受培训就是被人控制。

但“学习”（learning）一词由印欧词“leis”演化而来，是个名词，意思是“小道”或“犁沟”。“学习”就是通过沿着一条小径或领域所获取的经验而增加能力。学习往往要经过一段时间，而且要在“实际生活”的背景下进行，并非在教室和培训班里。这种类型的学习可能很难控制，但它却能够提供长久有效的知识，即有助于增强学以致用的能力。

所有组织都在学习——即适应意义上的学习，因为它们周围的世界总在不断地变化。有些组织团体学习得更快、更有效。关键是要把学习看做是与日常工作不可分离的一部分。与此相反，培训一般都是间歇性的，而且是与产生效果的实际背景相脱离的。

“学习实践的方式”太危险（持续进步的挑战）

然而在所有成功和满意之中，也有许多失败、挫折和受到组织强烈抵制的故事。有些学习行动似乎从来没有能起步，尽管人们有兴趣，有资源，而且企业急需这样的行动。在另一些情况下，最初的成功从来没有被认可过。相反，本应得到奖励和提升的创新者却失去了他们的饭碗。要么他们就跳槽，到更能容纳他们思想的企业去工作。甚至在成功了几年之后，学习气氛浓的文化也可能会遭到新老板和新成员的猛烈攻击，因为他们并不欣赏学习的好处；或者商业环境会突然变化，让老板觉得有必要加强控制。意想不到的问题似乎总是从天而降。我们在组织学习领域工作了多年，上述问题全都遇到过，而且还遇到过其他的问题。实际上，创新领导者在现代企业200年的历史中，乃至整个人类历史的进程中，早已遭遇过这类挫折。

有些领导者认识到组织学习光有良好的意图是不够的，所以他们针对管理体制和从上到下的政策进行改革，对良好的意愿给予支持。杰克·韦尔奇在他1997年写给通用电气股东的一封信中指出：“假如要把（组织学习的）豪言壮语变成现实的话，就要有关键的激励因素，比如新的补偿和评估机制。”

虽然在测量和业绩评估机制方面的变革可能很重要，但它们是否能解决全部问题，我们表示怀疑。事实上，对人们的绩效作出不恰当的测量只是限制学习实践的若干因素之一。对变革来说，还存在着同样深刻和非常棘手的障碍。比如，一般人都有一种心照不宣的态度，即“经理拿出来的永远应该是解决方案，而不应该只是提出问题”。倘若这种态度不改变，就会助长所有的奖励制度只推崇“独往独来型”的英雄行为和做法，而低估团队学习的作用。除非对这种看法进行公开的审视并最终加以改变，否则任何新的业绩评估机制设计仍会产生出同样的、一直困扰公司的老问题。

要想更多地了解这方面的问题，参见“言行一致”的挑战，第221页。

迄今为止，我们已经找出了10种明显的挑战——对深层变革构成威胁的一组影响力（还找出来持续维持这种变革的3种成长因素）。每种挑战都对学习和变革产生明显的限制作用。虽然我们遇到这些挑战的背景是“学习动议”（learninginitiatives），即把加强学习能力作为明确的战略组成部分的变革动议，但我们相信在所有旨在进行深刻和广泛变革的行动中，都会遇到这些挑战。就我们所知，组织中的这些挑战就相当于自然界中的水分、土壤营养、阳光和树根生长的空间。它们是任何深层变革过程中的限制因素，任何一种挑战都足以扼杀这种变革。

所有这些挑战都是可以预见的。它们自然作为催生变化过程的反面因素而出现，正如当植物开始生长时，对于土壤、阳光和水分的需求便构成自然的限制因素一样。虽然它们常常看上去像是相互独立的事件，但却是相互联系和互为依存的。人们可以制定高杠杆效益战略，帮助团队和个人去分别对付每一项挑战。然而最主要的是，若把这些挑战理解为有机的综合力量，将让我们发现最大的杠杆效益。

对承诺投入的领导者来说，不弄清这些限制因素及其所构成的挑战，是无数挫折的根源。有些读者已经和传统文化中的控制和威胁进行过斗争。虽然有大量的证据证明创新方案是可行的，但它们还是被认为是行之无效的。而且，他们还要保护自己的下属，不让他们受到企业主导文化的侵犯。对这些人来说，让他们感到沮丧和失去信心是再轻易不过的事了。似乎你往前推的力量越大，整个体制往回反弹的力量也就越大。

其实，这一点完全正确——系统一直在朝与变革相反的方向推动。组织的限制因素自然代表着工业时代企业的“内稳态”（homeostatic）力量。大多数创新者的战略的最根本错误就在于，他们只局限于他们本身的创新，集中精力做他们想做的事情——而不去理解更庞大的主流文化、系统结构以及规范惯例是如何对他们的努力作出反应的。根据那些取得了持续保持进步势头的人的经验，我们得出了这样的结论：任何进步都不会保持长久，除非创新者学着去理解为什么体制会反弹回来，以及他们自己的态度和观念（还有其他因素）是怎样助长“反弹”的。当他们意识到这一点后，他们就会开始制定持续保持深层变革的系统的战略。

10项挑战

一旦“先导小组”（这可能是一个局部小组、业务单位，或是一个高级管理层团队）开始以陌生的方式进行工作时，启动变革很快就会带来以下挑战：

■“干这样的事我们没时间！”——对自己的时间无法控制的挑战。参与变革活动的人需要足够的灵活性以便利用时间进行思考和实践（第75页）。

■“我们得不到帮助！”——这一挑战指的是创新小组缺乏有力的指导、支持和帮助，而且最终也不能利用内部资源增强自己的能力（第118页）。

■“这种事与实际工作无关！”——是否休戚相关的挑战：要提出变革的充分理由，表述出适当的业务重心，而且还要指出为什么新的努力，比如培养学习能力是与业务目标有关联的（第183页）。

■“他们光说不干！”——对管理层目标的明确性和一致性的挑战：实际行为和声称的价值观不相符，特别是那些支持变革的领导者（第221页）。

当先导小组取得了初期成功时，继续保持发展势头的挑战便出现了，这种挑战也发生在团队和更大的组织文化之间。

■“这种事是______”——害怕和焦虑的挑战：先导小组成员之间的坦诚和公开性水平越来越高，但相互之间又缺乏信任，于是造成冲突，从而滋生出了怕暴露矛盾，怕受到伤害和不称职的担心（第475页）。

■“这种做法行不通！”——对工作进展作出负面评估的挑战：企业传统的衡量成功的标准（从度量和时间的角度）和先导小组取得的成就之间造成脱节（第518页）。

■“我们做得对！”“他们不理解我们！”——孤立和骄傲自大的挑战。当先导小组里的“真信者”与组外的同行中的“非真信者”发生对抗时，这一挑战就出现了；先导小组和组织系统的其他成员总是处于相互误解之中（第561页）。

当变革行动得到了更加广泛的信任，并与组织的内部基础设施和做法相抵触时，重新设计和再思考的挑战就会表现出来：

■“这事由谁负责？”——这是现存管理结构的挑战，先导小组希冀寻求更大的自主权，而经理们则担心自主权将导致混乱和内部分裂，继而引发冲突（第273页）。