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第一章 明确方向（第3页）

根据这一定义，任何组织都有许多领导者，因为在等级制度的各个层面，都有许多人在激发和持续保持创造性张力方面，担当着极为重要的角色。因此，我们应该把重心放在领导力社群（leadershipmunities）方面，而不是英雄式的领导者身上。在过去的10年中，这种社群领导力的观念正在渐渐兴起，因为我们一次又一次地看到，不同岗位中的不同的人，正在对企业如何塑造未来的方式作出关键的贡献。

具体地说，我们已经意识到3种不同类型的领导者之间的互动作用：

■一线领导者：变革行动凡是没有富有想象力和献身精神的一线领导者参加，就很少能看到成功的机会。“一线领导者”指的是那些拥有足够的权力，能在自己的局部范围内以组织和工作的方式进行变革，而且为变革的结果负责任的人。这种一线的层次可能只限于几个人，也可能包括数千人。一线领导者可以是工厂经理、产品开发小组组长或销售经理。他们也可能是教师、校长或安排护士值班的护士长。一线领导者非常重要，因为只有他们及其同事，而不是高管们，才能进行有价值的组织实验，对新思想和新方法的实际效果进行检验。

在这本书里，一些叙述自己的故事的一线领导者包括福特公司伟世通部门的鲍勃·沃马克（BobWomac）（第188页），英特尔公司的戴夫·马辛（DaveMarsing）（第243页），英国石油公司的工厂经理们（第428页），几家组织的实际工作领域的开发人员（第104页），艾斯科姆公司（Eskom）的艾胡德·马亚（EhudMatya）（第250页）和卡纹南特保险集团（CovenantInsurance）的各位导师（第147页）。

■内部网络联系者、“网络领导者”（networkleaders）或社群建设者（munitybuilders）：同样，我们也从来没有见过在没有高效内部网络联系人的热情参与下，新的学习实践能得以广泛传播的例子。实际上，许多关于创新实践传播的研究都表明，非正式的关系网络非常重要，因为通过这个网络，新思想和创新的实践活动就可以在整个组织中传播开来。内部网络联络人员可能是内部职工，比如企业内的顾问或培训和行政开发部门的职员。他们也可能是在一线的人，即那些参加日常“实践社群”（munitiesofpractice）的销售人员、生产总监或工程师。

内部网络联系人与一线领导者自然地形成相互补充的关系。一线领导者最大的优势是在他们本单位内创造出更佳结果的热情；他们的局限性是，除了他们本单位外，他们的对外接触非常有限。内部网络联系人弥补了一线领导者的局部性缺陷。他们的优势是具备这样一些能力：可以在一个更大的组织内活动，参加并培养更加广泛的关系网，与其他想法相同的人建立联盟，帮助一线领导者。这种帮助既可以采取直接的方式，也可以让这些领导和其他跟他们一样具有热情并从后者身上能学到一些东西的人建立关系。他们是新思想和新实践的自然“播种人”。由于这些人在组织内部传播想法，提供支持和传递信息，所以他们还可以帮助高层领导者了解，公司的变革活动需要从他们那里得到什么样的支持。

内部网络联系人和社群建设者的角色是可以让人感觉到的，但是很难说清楚，因为它是一个公司里非正规的社会网络，而不是等级划分。令人意想不到的是，从某种意义上说，他们工作的有效性正是由于他们没有等级森严的权威。当一个“老板”召集开会时，每个人都得参加。当他视察基层的一项活动时，每人都要作出反应。老板可能会问：“谁支持这项新计划？”所有的人都要作出肯定的答复。与此相反，一个没有等级权威的人若组织一次会议，只有那些感兴趣的人才会参加。当他问谁希望学习更多的东西时，只有那些真正感兴趣的人才可能作出肯定的回答。

在本书中对内部关系网络进行描述的有福特公司的维克·里欧（VicLeo）（第192页），壳牌公司的琳达·皮尔斯（LindaPierce）（第202页），底特律爱迪生公司的戴维·米德（DavidMeador，写的是他在克莱斯勒公司的经历）（第537页）以及其他许多人。

■高层领导者（executiveleaders）：上面所说的一切绝不意味着有效率的高层管理是不重要的。实际上今天它比任何时候都显得更有必要，因为组织机构所面临的变革是长期和“深刻的”，需要改变迄今为止人们认为理所当然的看法和惯例，也包括传统的组织结构和实践。如今，效率高的高层领导者大概比任何时候都更具挑战性，特别是深层变革和不同凡响的外界压力所共同带来的要求，比如上面提到的来自投资者的压力。

高层领导者与组织的一线价值生产活动保持着一段距离，这使他们的角色复杂化。他们对组织的运作负有全面责任，但直接影响实际工作过程的能力却有限。这些人可能是公司总裁、副总裁、部门主任、学校校长或医院的一把手。在通过他们的努力进行深层变革、在组织中创造出一种持续创新和传播知识方面，他们的作用举足轻重。

他们可以通过多种方式做到这一点：通过向新的学习型基础设施进行投资；通过询问和提供帮助；通过“领导以身作则”，在他们自己的团队内建立新的规范和行为方式。他们可以成为顾问、教练和管家。他们的重点在设计，而不是作出关键的决策。他们把作决策的事推到基层，除非作决策的人非他们莫属。

我们已经看到，多数高效率的高级领导者已开始认识到“这是一场新的竞赛”，许多他们自己信得过的传统技巧和行为可能是他们最大的障碍。为了培养更具学习导向的文化，他们必须放弃自己拥有一切答案的感觉，必须能问出没有明显答案的问题，而且不能感到不自在。他们必须意识到他们不能单枪匹马地干，而是需要伙伴，要认识到成为离群索居的英雄便得不到使他们提高效率的支持和援助。

一些高层领导者的工作在本书中有描述，其中有弗洛尔公司总裁和首席执行官菲利普·卡罗尔（原壳牌石油公司首席执行官）（第231页），原艾斯科姆公司总裁伊恩·麦克雷（IanMcRae）（第385页），荷兰皇家壳牌总经理委员会主席马克·穆迪-斯图尔特（MarkMoody-Stuart）（第368页）以及美国陆军参谋长、退休将军戈登·沙利文（GordonSullivan）（第459页）。

毫无疑问，这种对不同类型领导的简单三分法把现实中的领导群体简单化了。但它至少让我们从孤立隔绝的英雄式领导者中摆脱出来，开始认为不同的人在不同的方面都起着领导作用，在持续进行重大变革时相互依存。换言之，领导者是“走在前面的人”，是真心执著于深层变革、相信自我和献身于组织的人。他们以自己的信誉、能力和承诺影响着他人。这些人形态各异，职位有高有低。

领导者做什么？

这本书中有另外一种方式从不同的角度来看待领导者。我们将把重点放在领导者在持续进行深层变革过程所采取的行动，而不集中论述领导者的特点。性格很重要，道德素质和理性思维能力也很重要。然而关于“英明领导者的特征和事迹”的书籍已汗牛充栋，看不出还能再增添些什么。况且，写伟大领导者和领导力成长的书几乎总是微妙地（或不加掩饰地）强化英雄式首席执行官的神话。而我们则将侧重点放在各色领导者在持续进行重大变革时都做了些什么。我们相信，这最终将很有可能对面对真正挑战的人们起到帮助作用。

侧重谈领导者行动也有危险，它容易让我们求助于如何有效地进行领导的肤浅“公式”。我们在本书中将从生物学中成长过程和抑制过程的视角，从战略的角度探讨领导者的行动。

具体地说，我们将针对企业深层变革时自然产生的激励和抑制因素，建立起一套系统的理论。过去的20年期间，许多顾问、学者及其他实践者都亲自经历和研究过这些变革，我们在建立理论时，也将借助于他们的真知灼见。这将使我们能深入地研究不同类型的领导者是如何面对这些因素的：他们培育的意识水平，他们采取的战略以及得到的经验教训。

它还能使我们明白不同类型的领导者是如何相互需要的。最终，这三种领导者中的任何一种，只有在其他领导者有效地运作时，自己才能有效地运作起来。虽然一种类型的领导者便足以促成一些有意义的变革，但从长远来看，变革中各种因素的多样化，需要三种领导者的并存。三种中缺少一种都将最终使另外的两种的效率受到限制。

此外，探索领导者如何与左右变革的因素打交道也能给我们提供独特的启示，使我们了解人们的领导能力是如何发展起来的。领导才能的发展是许多组织的重要关注点。培养领导能力也常常侧重于课堂培训以及其他传统的“学习”方法。在这里，我们的重心是“岗位培训”（OJT）。我们认为，最重要的学习是在日常生活的环境里进行的，这包括我们追求的热望、我们面临的挑战和推出的应战策略。所以，这本书的作者们是在特定的环境下描述他们的“领导力开发”的：在真实生活中他们所遇到的特定的挑战，以及他们为迎接这些挑战而独自或共同培养出来的新的能力。

我们把从这种思维方式看待领导力的角度称做“生态角度”（ecologicalperspective），因为它指出了不同领导的行为是如何在相互之间，并在各种涉及的因素之间互动的。它让我们把领导力看成是与实际情况不可分割的一种系统的现象。从这一观点出发，领导力和持续性变革便成为一枚钱币的两面。

一位伟大的科学教师曾说：“学习什么是细胞和学习细胞如何工作，两者之间有天壤之别。”前者需要记忆一大串枯燥乏味的事实，如细胞膜、细胞核、外质和内质。后者让人们发现细胞是活生生的，永不休止地与环境产生互动，创造出内部条件，让DNA跳起那神秘的蛋白质形成之舞，保持细胞壁的完整，而且不断地再造自身。以同样的道理，我们也想明白一个组织的健康的领导力社群（leadershipmunity）是如何运作的，是如何使大家塑造自己的未来的。

效率高的领导力社群是如何运作的，这值得大量探讨。然而探讨也需要有个清晰的出发点。人们如何培养使组织发展和变化的促进成长的因素，如何解决阻碍或扼制成长的抑制因素，对这些问题我们都希望弄清楚。

这些想法的背景是1991年开始的许多长期的变革试验，当时麻省理工学院组织学习研究中心（OLC）已经成立。OLC是个企业联盟，协作促进组织的学习。1977年OLC演变成为范围更广的国际组织学习学会（SoL）。在OLC以及后来在SoL的试验，是在跨职能小组和不同的职能领域内进行的，它们包括：产品开发、销售和生产。试验在各个层次展开，从基层到工程设计和销售团队，再到业务部门，直至最高管理团队。多数试验都是在企业组织进行的，但也有许多在医疗保健、教育和政府机构内展开。有些试验从商业和人文的角度看非常成功。有些则没有促发任何有意义的变革。通过这些试验，一些反复出现的关于领导力的经验教训不断涌现出来。

本书的余下部分将详细论述这一视角。具体的方面包括：

■哪些具体的“强化生长因素”使深层变革成为可能？领导者们通过自己的理解和参与培养这些强化因素。他们具体是怎么做的？

■阻碍成长的抑制因素是什么？哪些具体的限制条件在发挥着作用？以何种方式表现出来？高效的领导者采取什么战略消除或避开限制条件？

过去把领导者视为从上面“驾驭”变革的英雄，上述概念则是对这个观点的一个根本转变。你平时驾驶汽车，车子是由你控制的一部机器，你的目的是想到达你想去的地方，车子能够把你带到那里。但你不能“驾驭”植物的成长。你也不能“驾驭”你十来岁的孩子。我们也可以同样说，领导者亦无法“驾驭”他们的组织。组织是个由人组成的社群，它是一个活的系统，就像植物和青少年。没有人可以驾驭它，但却有许多人护理、照料园林。

四、深层变革的挑战

阿特·克莱纳，夏洛特·罗伯茨，里克·罗斯，乔治·罗思，彼得·圣吉，布莱恩·史密斯

“通过学习实践的方式”就能成功

1988年，《哈佛商业评论》发表了一篇文章，题为“作为学习实践的规划工作”（PlanningasLearning），作者是荷兰皇家壳牌公司的集团规划协调人阿里·德赫斯（AriedeGeus）。虽然在该公司之外此人没什么名气，但他的文章却在许多人当中引起了强烈的反响，特别是这句话：

“我们明白，未来公司拥有的唯一的竞争优势，就是他们的经理们与其竞争对手相比，学习速度更快。”

8年后，最被同行们敬仰的美国公司总裁、通用电气的杰克·韦尔奇也得出了相同的结论。他在一个通用电气公司的年度报告中这么说：

“我们的行为是由一个最根本的核心信仰所支配的：一个组织不断地从所有源泉学习的欲望和能力——以及迅速把这种学习转换成行动的做法——是它最终的竞争优势。”参见对德赫斯的著作《长寿公司》的评论，第348页。关于通用电气的“文化创新”计划的更多的情况，参见第83页。

另外一些大公司——包括可口可乐、第一国家银行集团、雪佛龙、米德工业公司、壳牌石油公司和太尼克公司——也在近年它们的年度报告中推出了“学习型组织”的概念。这些以及其他公司的一些说法都表述着同一个主题，即学习是唯一的取之不尽的可再生资源。竞争对手可以获得其他资源：资本、劳力、原材料，乃至技术和知识（比如他们可以把你的人挖走），但是没有人能够购买、复制或者消除一个组织的学习能力。

到目前为止，许多组织已经在寻求增强他们学习能力方面积累了多年的经验，可以为我们所利用。从裁员、企业再造和“刀耕火种”式的精简整顿中得到的益处常常无法维持下去，然而从增强学习能力方面得到的益处却被证明是可持续的，能够积累的，同时还能自我强化。下面仅仅举出本书中描绘的几个例子：

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