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第一章 明确方向（第2页）

英雄式首席执行官的神话

“只有在上级领导的指挥下，重大的变革才能发生。”

“除非首席执行官参与，否则往前走是毫无意义的。”

“没有高管层的‘认同’，什么事情也不会发生。”

这种耳熟能详的说法，我们已经听过多少遍了？又有多少次我们就简单地把它们作为“事情就该如此”而默默接受了？大概已经很多次了。然而我们有足够的理由挑战这些古老的、不言而喻的真理。从最好的方面说，通过高管层的权力来推动大型组织进行变革的证据，是微乎其微的。我们随处都可以听到首席执行官们需要“改变”他们的组织的说法，然而成功的持续改变的事例却寥寥无几。此外，在如今“向下授权的时代”，让我们毫无条件地接受高管们的中心权力机制，难道不显得有点儿怪吗？我们若是只依靠等级体系的权威，那又如何才能建立等级差别较少的组织呢？

实际上，无所不能的首席执行官的神话仅仅是深层文化偶像崇拜的一个特例，是对英雄式领导者的神话的深层信仰的表现。根据这种流行信仰，领导者是为数不多的一些特殊人才，被赋予指挥别人和影响别人的能力。他们之所以成为领导者，是因为他们身上具有独特的素质，即综合了技巧、抱负、远见和领袖魅力，同时还非常傲慢自恃。他们能排除使别人裹足不前的障碍，他们可以带来伟大的创举。这里的潜台词非常清楚：假如你也想与众不同，就最好成为这些特殊人物中的一分子。

在今天各种组织机构的世界里，这种把伟大的领导者理想化的现象，使我们没完没了地寻找着英雄人物，希望他们把我们从难以管理和缺乏竞争能力的机构中解救出来。然而这种思维不正是现存机构普遍处于这种状态的主要原因吗？这种不断寻求英雄式领导者的做法本身，难道不正是这样的关键因素吗？它把我们的注意力引开，使我们无法建立更加理想的组织：在那里，领导权不仅仅属于上层，而是处于不同位置的很多人都可以共同参与领导；这样的组织才可以不断地适应环境，并进行自我重组，而这正是组织机构的本质。

我已经把我们对英雄式首席执行官的迷恋看做是一个文化成瘾（culturaladdiction）的类型。我们由于面临着进行重大改革的实际需要，便选择英雄式领导者，而不是在整个组织范围之内寻找和发展领导能力。一个新的英雄式首席执行官从天而降，把新的生命注入正在遭受不幸的组织中。今天典型的做法是，新的领导者能降低成本（通常指的是人力）、促进生产力和利润增长。但这种改善并不能维持长久。领导者许多远大的战略设想从来没有被付诸实施；恰恰相反，人们还在固守旧习。处在一线的人头脑里产生不出新的想法，因为他们非常惧怕冒尖。创造新产品和新方法的能量没有被释放出来，去满足客户的需求，因为人们都在忙着进行相互竞争，以便取悦自己的老板。新的危机迟早又将出现，然后大家开始寻找新的英雄式领导者。事实上，英雄式领导者的神话制造出一种从上层强加下来的戏剧性变化的恶性循环，而组织整体却降低了领导能力，最终导致新的危机，然而也招来了更多的英雄式领导者。

对英雄式领导者顶礼膜拜，是组织机构维持现状、避免变革的一种安全做法。其实，为了达到这一目标，实在想不出比这更好的策略了。从长远来看，我们所有人付出的代价将是无法估计的：企业在一个一个的危机中蹒跚行走，持续不断地给这些企业的成员带来压力，长期平庸的（往好里说）财务表现，以及微妙的、无处不在的固执看法，即“普通人”是没有能力进行改革的。

在商界，这种陷入恶性循环的倾向还蔓延到投资集团。投资者要求在短期内改善财务表现的压力，使人们更加卖力地寻找更加咄咄逼人的高管。于是可以促进短期成效的新的英雄式领导者出现了。然而他们的策略往往不是发展集体进行创新的能力，因而就会阻碍长期的投资，反而确保了长期的财务业绩平平。反过来，这一做法又招致了来自投资者方面的更大压力，于是更多的英雄式领导者又相继出现。换句话说，投资集团与这种领导者正令人难以置信地合谋保证着一种体系的存在，这种体系从长远的角度来看破坏了财富的创造。

对高管领导力的不同看法

现在请考虑一组不同的说法：

“假如仅依靠高层推动，就不会产生什么重大的变革。”

“从公司总部发出来的首席执行官宣言和计划，最容易导致玩世不恭的态度，而且还会干扰每个人真正去进行变革的努力。”

“高层领导者的认同无法代替真正的献身精神和组织中各层次的学习能力。事实上，倘若管理权力运用不当，还可能使这种献身精神和能力无法发展。”

这些观点不仅能在一个企业的底层听到，而且一些取得了持续成功的企业高管们也认同。

“当我就任首席执行官时，”壳牌石油公司的菲尔·卡罗尔（PhilCarroll）说，“每个人都觉得‘菲尔将告诉我们该做什么’。但感谢上帝，我根本就没有现成的答案。假如我有的话，肯定会酿成灾难。”

哈雷-戴维森的董事长里奇·蒂尔林克（RichTeerlink）也说：“任何认为首席执行官可以驾驭这种变革的想法都是错误的。”

福特汽车公司伟世通（Visteon）自动系统的前总裁查尔斯·苏拉克（CharlesSzulak）说：“在一个有82000名职工的组织里进行重大的改革，光靠上面的一小部分人是不可能的。”

这些高管们对高层领导力的看法如此谦卑，完全有他们的理由。首先，他们知道人们已经对“每月精品”（flavorofthemonth）的管理时尚抱有怀疑的态度，特别是那些在大型企业中的人。

其次，他们完全明白顺从和承诺投入之间的根本差别。“承诺投入”（mitment）一词已经变得很时髦，因为人们普遍认为“高度投入”的工作环境富有创造力，此外大概也因为许多经理在命令人们“顺从”管理层的指示时，心里感到很不舒服。然而最简单的事实却是，大多数由管理层驱动的变革并不需要承诺投入的精神，它们的核心是顺从。人们要么服从新的重组安排，要么——他们知道，自己将和老板作对。聪明的高级经理们都知道，当命令从上往下传达时，人们很难从命令指示中发现愿景，所以他们在行使自己的权力地位时，便非常小心谨慎，因为他们希望员工能超越顺从，培养其他方面的素质。

深度改革，必须改变人们的思考方式、信念和看世界的方法，仅仅通过顺从，即使这是可能的，也将非常困难。退休的汉诺瓦保险公司首席执行官比尔·奥布莱恩（BillOBrien）曾领导建立以价值为基础环境的变革。回顾过去的20年，他说：“对管理层施加压力，希望他们‘驾驭’文化变革的人，不明白一个道理——价值只有在自愿选择时才能称其为价值。”

最后，善于思考的高管们都知道，许多高层的管理行动不仅没有效果，而且常常使事情变得更糟。这不仅表现在为了短期财务收益，而引起大家的恐惧和内部竞争，还表现在许多试图改进组织效率的管理尝试中。比如哈佛的克里斯·阿吉里斯（ChrisArgyris）就曾告诉我们，改进内部沟通的一些方法，如雇员调查、焦点小组和360度绩效反馈等，管理层只是让员工以不记名的方式“告诉管理层出现了什么问题”，而不必为改进工作承担任何责任。然而这种反馈的做法却微妙地加深了大家的成见，即管理层是问题的根源，而且只有管理层才有权力解决问题。

假如高管层的权力实际上是有限的，那么为什么组织中的人仍继续认为只有高层才能推动变革呢？正如阿吉里斯所指出的，这一观点让我们所有人仍旧把变革是否能产生的责任，推到最高层身上。它在某种程度上削弱了授权的概念，但如果真正的目标就是保持现状，那这倒也是个很方便的策略。此外，变革也分为不同的类型，有一些，比如重组或创建新的企业战略，就只能通过最高管理层才能实现。这种上层推动的变革对我们大多数人都不陌生，但它不能减弱恐惧和不信任感，不能激发出想象力和创造力，也无法在组织内提高思考的质量。当人们把由上层推动的改革和深刻变革混为一谈时，就容易将最高管理层的能力夸大。这种混乱无疑也固执地存在于一些高级经理的头脑之中。最后，我们根本就没有什么方法来摆脱对英雄式领袖神话的文化执迷。特别是在美国，这似乎是我们文化DNA特征的一部分。这本书的目标之一，就是试图对这样的策略方法展开讨论。

变革、转化和深层变革

古法语词“changer”的原意是“弯曲”或“转动”，犹如寻找阳光的一棵树或常青藤。至少从公元前500年古希腊赫拉利克特的时代开始，“唯一亘古不变的事就是变化”的看法，就成了生命的真谛。

今天，在商界和组织机构中，“变”或“变革”（change）一词意味着几种常常相互矛盾的事物。有时它指技术、客户、竞争对手、市场结构，或社会和政治环境的外部变化。（“我们知道我们的世界将产生变化，所以必须去适应它。”）“变”还指内部的改变，如组织如何适应环境变化。一个永恒的关注就是这些内部改变，包括新做法、新观点和新战略，是否能跟上外部变化的步伐。

对内部变化速度的关注使高管们介入推动变革。所以，今天的“变”也意味着自上而下的各种举措，如重组、流程再造及许多其他冠之以“重”、“再”的做法。由于这些变革举措主要是由高层实施的，于是组织中的许多人便感到受到了威胁和操纵，尽管在原则上他们对隐含在管理变革计划之后的意图和理念也表示支持。正如变革的开拓者理查德·贝克哈德（RichardBeckhard）所说：“人们并不抵制变革，而是抵制被改变。”

如今，有些经理使用“转化”（transformation）一词来描述综合性的组织变革举措。通用电气和壳牌石油公司便是如此。我们在这本书里不打算用这个词，因为我们认识到“转化”对许多人来说有多重意思。正像爱德华·戴明所言：“没有个人的转化，任何事情也不会产生变化。”然而，大概由于自上而下的变革传统，我们有点儿担心“企业转化”被理解为由高管层强制实行的“真正的大型变革”。（最初的拉丁文中“transformation”的意思只是“改变形状”。）我们还担心这个字所具有的指称单一变革的联想含义，即把组织从一种状态“转换”成另一种状态。（发明家约瑟夫·亨利1830年选择了这个词为他的一种器件命名，即变压器，它可将电压从稳定状态变成另一种状态。）

在这本书中，我们使用“深层变革”（profoundchange）一词来描绘将内心改变和“外部”改变结合起来的组织变革。内心改变涉及人们的价值观、热望和行为习惯，外部改变包括程序、战略、实践惯例和体制系统。“深层”一词源于拉丁字“fundus”，意思是基地或基础。它的字面意思是“朝根基移动”（movingtowardthefundamental）。深层变革中有学习实践的收获。组织不仅仅开始做一件新事，它还建立起用新方法做事情的能力。实际上，它培养的是不断变革的能力。这种对内外变革的强调，触及到了当今工业化时代大型机构都在应付的问题的实质。仅改变战略、结构和体系是不够的，它们赖以产生的思维方式也必须发生改变。

什么是领导力？谁是领导者？

在当今的商界，“领导者”（leader）一词已成了最高管理者的同义词。当人们谈到“培养领导者”时，指的是培养潜在的高层经理。当大家问“领导者怎么想”时，实际问的是高层经理的意见。

这一现象有两个问题。首先，它意味着那些不在高层管理职位上的人不是领导者。他们可能渴望“成为”领导者，但他们在获得拥有权力的高级管理职位之前，尚未“达到目标”。其次，它并未对领导者作出真正的定义。假如领导者仅仅是等级制度中的一个位置，那么事实上对领导者便没有一个独立的界定。一个人要么是一名经理，要么就不是。这样对领导者和领导力就没有什么可说的了，到此便打住了。

在本书中，我们将以不同的眼光看待领导者和领导力。

我们将把领导力看做是人类社团塑造未来的能力，特别是持续不断地推进必要的重大变革过程的能力。这是对今天的领导力的不同寻常的定义，但实际上并非是个新定义。我们觉得这一定义更接近于大多数人对领导力的更真实的体验。

具体地说，我们认为领导力实际上来自于保持创造性张力的能力，也就是在人们明确自己的愿景并尽力说出自己面对的现实真相时所产生的能量。这也不是新的想法。彼得·德鲁克曾说：“愿景就是领导力。”又如《圣经·箴言》第29章第18节所说：“没有默示，民就放肆。”

大多数伟大的领导者都本能地欣赏创造性张力的原则。马丁·路德·金在他那封著名的《来自伯明翰监狱的信》中，把这一想法表达得非常精彩：“苏格拉底认为有必要在头脑中创造出一种张力，以便让人从神话和半真半假的状态中解脱出来。与此类似……我们也必须……在社会中创造出一种张力，以帮助人们从偏见和种族主义的深渊中解脱出来。”虽然金博士是以他的“梦想”而闻名的，但他的领导力实践却围绕着“现实的戏剧化”而展开，让人们得以看清种族主义的现实状况。

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