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第十章 创新探索而非征服（第3页）

阿诺德很失望。他一直监视着亚马逊的第三方市场并跟踪几家陌生的低价销售卖家，其中包括一家叫做“网上限时交易”（GreatDealsNowOnline）的卖家。这家神秘的商户好像一直在销售三叉刀，但阿诺德不知道他们是谁，亚马逊也没有办法联系到他们。“这家公司可能认识能得到剩余产品的人，或者有人在Bed，BathandBeyond家居用品商店工作，从配送中心偷走了产品。”阿诺德说，“消费者不会在这种家伙身上花一个子儿，但是因为他在亚马逊平台上卖东西，所以他们以为这是家干净的公司，一定没什么问题。”阿诺德认为亚马逊市场会出现破坏性的打折活动，其零售业务中利用它当做借口来削弱MAP。

2011年，三叉公司再次决定结束与亚马逊的合作关系。为了向老板们解释为什么三叉公司切断了最好的销售渠道，雷内·阿诺德要求亚马逊召开会议，哈拉尔德·乌茨沃夫也专程从德国赶来。乌茨沃夫四十多岁，一头白色的波浪卷发，带着友好的笑容，他的生活照可能从来少不了他手持利刃的形象。

这场会议在亚马逊西雅图的办事处召开，气氛很紧张。凯文·贝茨陪同他的上司丹·乔伊参加了会议，丹是负责厨卫用品这一类别的主管。贝茨和乔伊听到三叉要离开好像真的很吃惊，发誓要在水货市场上购买三叉刀具。据阿诺德的回忆，他们还威胁公司说每当顾客在亚马逊上搜索三叉品牌，亚马逊就会显示其竞争对手的广告，比如双立人（另一家总部设在索林根的刀具公司）和维氏军刀（瑞士军刀制造商）。

乌茨沃夫和阿诺德对亚马逊的强硬立场感到非常震惊，但他们坚持退出。“任何人都可以以半价出售更多的三叉刀具。这很容易，”阿诺德说，“但如果你开始以较低的价格出售，也许你可能会有几年的鼎盛时期，但两三年以内，你们就会让这家拥有200多年历史的家族企业真的成为历史。我们必须保护我们的品牌。这是我们的决策要点。所以我们退出了。”

第二年春天，在芝加哥厨卫用品贸易展上，阿诺德非常吃惊，因为他源源不断地收到卖家们充满同情的支持，他们也与亚马逊在MAP及神秘的第三方卖家方面存在一定的问题。与此同时，亚马逊也实施了当初的威胁，为三叉的对手打广告。2012年年中，一位很有魄力的亚马逊买手设法找人在德国的三叉总部给他运来了一大箱刀具。该买卖大约持续了6周。

2012年底，一位亚马逊的销售代表要求三叉公司重新考虑，遭到拒绝。但重点是，顾客仍然可以在亚马逊网站上买到品质优良的三叉刀具，由一些第三方卖家甚至是亚马逊亲自供应。2010年，亚马逊开始了一项名为库存尾货（WarehouseDeals）的服务。人们可以在亚马逊市场及该网站上买入和出售翻新和使用过的产品。据一位该项目的管理人员称，该项目的目标就是要成为世界上最大的清算人。在广告中，这些产品经常标榜“跟新的一样”——例如，一包包装有点撕裂的纸尿布——而且亚马逊并不需要按MAP出售。

在撰写本书时，库存尾货商店上已经列出60多种三叉刀具产品，且折扣力度非常大。第三方商人，大多都是三叉公司授权的其他零售商，也在亚马逊上出售他们的刀具，通常都是通过亚马逊物流，这样产品就符合免运费的要求。所以即使合作伙伴撤出，亚马逊也已经奠定了基础，万货商店货架上永远不会空。

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当初网络泡沫破灭后人人自危的那几年中，三叉还正高高兴兴地在亚马逊网站上出售刀具，杰夫·贝佐斯正在跟踪一个他视为潜在危险的新竞争对手：网飞公司。当时，亚马逊在包装盒上插入纸质广告挣点额外的钱，而且贝佐斯本人也收到一份网飞公司DVD租赁的宣传单。他把传单拿到会议室，怒不可遏地责备广告项目经理：“他们破坏公司的宣传行为是不费吹灰之力，还是努力的结果？”

贝佐斯对网飞崛起的势头非常担心。网飞以其显眼的红信封以及无滞纳金的DVD邮递服务建立了与顾客之间的纽带，并在重要的媒体——电影视频中——确立了一个强势的品牌。在网飞早年成长时期，贝佐斯的副手们数次与其首席执行官里德·哈斯廷斯（ReedHastings）会面，但据亚马逊的一位商业开发经理说，他们总是汇报说哈斯廷斯对卖公司“非常不感兴趣”。哈斯廷斯本人说亚马逊从来没有真的想要并购网飞，因为DVD出租空间的“基本管理节奏”需要多个小型配送中心，以便发送光盘并回收，这与亚马逊的核心零售业务大不相同。“他们积极投标并无意义，因为这无法真正发挥他们的优势。”他说。

像其他人一样，亚马逊的高管们知道销售和运输DVD光碟的日子屈指可数，但他们想要做好准备，以在未来能够很好地定位。因此，亚马逊在英国和德国开放了DVD租赁服务，以了解租赁业务，并在网飞尚未进入的市场上建立自己的品牌。但是，当地的公司也都冲在了前面，并且赢取新客户的成本远远高于亚马逊的预期。2008年2月，亚马逊好像竖起白旗投降了，它将这些部门出售给了一个更大的竞争对手：“爱电影”（Lovefilm）。作为交换，亚马逊获得了这家欧洲公司约9000万美元的股票和32%的所有权。杰夫·布莱克本说当时亚马逊怀疑租赁模式几乎没有什么发展空间，“我们把DVD业务卖给他们，因为他们好像高估了它。”

爱电影就像“科学怪人”弗兰肯斯坦（Frankenstein）一样，是结合了众多网飞的克隆体而联合制造出来的，这些克隆体已经逐渐相互融合，控制了大多数英国和德国的租赁市场。因此，它有许多股东（包括一些知名的风险投资公司）和一个庞大的董事会，对其战略行动，大量的内部意见相互冲突。交易后亚马逊成为其最大的股东。后来该公司的另一个投资者欧洲风险资本公司艺术联盟卖掉了公司10%的股权，亚马逊巩固了它对该创业公司的掌控。当时负责亚马逊欧洲业务的前财务主管格雷格·格里利加入了爱电影的董事会。就像其惯常的做法一样，亚马逊从旁观察、学习，并耐心等待机会。

2009年初，家用视频市场无情地偏向在线流媒体电影，不再关注邮件发送光盘的服务。与网飞一样，爱电影计划过渡到视频点播。它与多家电影公司（如华纳兄弟）签订了流媒体交易，而且其产品还可以在特定的设备上播放，比如索尼的PS3。但公司需要更多资金来进行这样的业务转换，因此在这一年，公司雇用了杰福瑞投资银行（Jeffries），开始准备并购和投资事宜。

私人股权公司如银湖合伙人（SilverLakePartners）表示有一定的兴趣，但是谷歌则是爱电影最为突出的投标方。2009年夏天，这家搜索巨头的高管团队制订了一个计划，准备同时并购爱电影和网飞，并在其核心广告业务之外添加一个重要的新焦点。据了解内部的三个人称，当年谷歌企业发展主管尼科什·阿罗拉（NikeshArora）和戴维·劳（DavidLawee）曾与两家公司的人多次会面，并制定了一份初步并购确认书，称谷歌打算斥资2亿英镑（约3亿美元）收购爱电影。但这些计划最终付诸东流；谷歌的YouTube公司对此持反对意见，担心公司只能购买一家视频流公司而非另一家。

但爱电影仍需要其他资本。2010年夏天，公司高管决定上市。随后亚马逊决定收购爱电影，一切都不一样了。

在自己的电子商店里，亚马逊已经看到互联网连接的蓝光播放器和视频游戏机爆炸性的普及，知道自己不能再观望了。其早期的流媒体服务，亚马逊视频点播（AmazonVideoonDemand），替代了以前过于复杂的视频下载商店AmazonUnbox，在观看之前，用户需要把整部电影下载到电脑或电视机顶盒中。流媒体服务（无需下载）显示出光明的前景，但公司在网络视频市场上仍落后于苹果和葫芦网。收购爱电影使亚马逊夺得了欧洲的滩头阵地。“他们从经济利益出发，认为他们可能将投资的财务回报转换成战略利益。”一位前合伙人达尔马什·米斯特里（DharmashMistry）说，他在伦敦风险资本公司八达通（BaldertonCapital）工作，也是爱电影的董事会成员。“他们想要拥有这份资产。”

现在，爱电影的董事会成员将会见证美捷步和Quidsi创始人曾经见识过的无情战术。亚马逊指出，爱电影很明显需要投资数亿来获取情报并与财力雄厚的竞争对手争夺市场，如大型电缆集团英国天空广播公司（BSkyB）。而且当网飞最终进入欧洲市场时，亚马逊认为爱电影需要着眼于长期前景来投资，而不应花费时间和金钱只关注欧洲的保守人士，他们希望在首次公开募股前就看到利润。最好的方法就是把爱电影卖给亚马逊。这是带有贝佐斯风格的坚强信念——论证方法非常理智，同时也为亚马逊自身的战略利益服务。

在这场辩论中，亚马逊找到了一种技术性方法，防止爱电影首次公开募股。如果公司想要把股票卖给公众，它需要自行修改章程或公司联合的条款。作为最大的股东，亚马逊可以阻止这种变化。根据多个董事会成员和该公司关系密切的人士所述，亚马逊针对首次公开募股有效地实施了否决权，而且亚马逊明确表示，它不会授权或公开支持改动。这个问题非常棘手。如果公司最大的股东不公开支持募股，其潜在的投资者可能会迟疑。

爱电影的高管已经数次与律师会谈，试图找到一种方法来摆脱现状。他们也尝试吸引其他潜在的收购者，希望能引发收购战，但没有成功。每个人都明白亚马逊正在观望。

但爱电影毕竟是一家具有强大品牌、势头强劲的著名欧洲公司，亚马逊开价1.5亿英镑，刚好位于爱电影价格区间的底部。爱电影别无选择，只好开始谈判。在随后长时间的讨论中，亚马逊采取一贯的锱铢必较的手段，在每一点上都争论不休，比如管理层的补偿计划和托管支付的时间。爱电影的律师对亚马逊的谈判者所采取的顽固立场感到非常吃惊。会谈持续了7个多月，2011年1月，亚马逊终于宣布收购。亚马逊最终支付了近2亿英磅，大约3亿美元——和谷歌的开价大致相同，只是在这一年半中，爱电影增加了其用户订阅量和数字电影的目录。

现在亚马逊已经在欧洲视频市场站稳脚跟，公司立刻就公布了优惠力度最大的活动。在宣布收购爱电影的1个月后，公司向美国的亚马逊会员引入了一个视频流服务。享受两天送达服务的Prime会员可以免费选择观看电影和电视节目，而且其节目单在未来的几年里将不断增加，因为亚马逊与提供商签署了协议，包括哥伦比亚广播公司（CBS）、美国国家广播环球公司（NBCUniversal）、维亚康姆（Via）和付费电视频道Epix。

在公司内部，贝佐斯声称发送赠品的理由是对Prime会员费用79美元的补充，这样顾客就会少买DVD。但Prime会员即时视频还有另一个作用。亚马逊现在提供一项额外补充的优惠服务，有点类似哈斯廷斯和同事们在网飞上的服务，定价为每个月5~8美元。这项服务直接给主要的竞争对手施加了压力，防止它们夺走万货商店的一个重要组成部分。亚马逊还提供顾客需要的所有格式的电影和电视节目——只需轻按一下按键。

对杰夫·贝佐斯来说，也许以最低价格出售他们的产品和服务是唯一比为客户提供这种优惠更神圣的事情。但图书出版是亚马逊难以驾驭的世界，2011年初，亚马逊似乎慢慢失去了设定低价的能力。当年3月，美国最大的图书出版商兰登书屋联合其他大型出版商采取代理定价模式，这样他们可以自己设定电子书的价格，并将30%的佣金支付给零售商。亚马逊的高管长久以来都在请求兰登书屋坚持采用批发模式，但并没有成功。贝佐斯现在无法再控制客户体验中至关重要的部分，无法让他们读到世界上大型出版公司的一些书籍。

失去了明显的价格优势的同时，电子书市场的竞争更加激烈，亚马逊的竞争对手包括巴诺的Nook、苹果的iBookstore以及以多伦多为总部的创业公司柯保（Kobo），公司在电子书市场的份额从2010年的90%下降到2012年的60%左右。“这是亚马逊第一次被迫站在一个公平竞争的环境中。”英格拉姆前首席战略官詹姆士·格雷（JamesGray）说道。亚马逊的高管“基本上都气得吐血、破口大骂”。

亚马逊觉得大型图书出版商限制了它新数字格式的实验能力。例如，Kindle2引入了一个语音功能，可以用机械男声或女声大声朗读小说文本。作家协会主席小罗伊·布朗特（RoyBlountJr.）带头抗议该功能，在《纽约时报》上发表了一篇社论，认为作家并没有得到音频版权的费用。亚马逊做出让步，允许出版商和作家为其具体的书籍设定这一特色服务，但许多都拒绝了。

图书出版商拒绝遵守亚马逊的游戏规则，所以亚马逊决定重塑规则。公司在纽约开办了一家出版社，野心勃勃地准备出版大牌作家的畅销书籍——这是纽约两个世纪以来图书行业的根本。

2011年4月，兰登书屋转为代理模式一个月后，亚马逊的一位招聘人员给纽约出版社的几位即将离任的编辑发送了电子邮件。公司正在招人，负责成立并管理一家出版社。“这家公司将集中收购具有独创性商业导向的小说和非小说作品，这些作品有望成为畅销书。”电子邮件中如此写道，“该出版社有庞大的预算支持，而且它的成功将直接影响亚马逊的整体业务。”多数收件人都礼貌地回绝了，所以Kindle的副总裁杰夫·贝尔（JeffBelle）转而问那位发起招聘的工作人员，问他自己是否对这份工作感兴趣。“嗯，我曾这么想过。”图书代理拉里·基尔希鲍姆回答道，他曾担任过时代华纳图书部门的负责人。

基尔希鲍姆当时67岁，是最熟悉行业内幕的人，非常出名，而且在当时，几乎人人都喜欢他。他对大型的大众文化书籍有非常敏锐的直觉，也具备在大企业内生存的直觉。2000年美国在线收购时代华纳时，他带领华纳图书公司的工作人员穿上“我爱美国在线”的T恤并制作了一个视频，大家站在钢琴周围唱“难以忘怀”[该公司刚刚出版了娜塔利·科尔（NatalieCole）的自传]。他一直在考虑电子书的问题。几乎比行业内所有人都要早——还在上面赔了钱。

2005年，基尔希鲍姆离开美国在线时代华纳，再次进入一个非常陌生的环境，成为一名图书代理。对亚马逊的憎恨已经成为图书行业中一个不可否认的事实。所以他以前的同事们都认为他是一个叛徒，一个投入黑暗的人，他们毫不犹豫地向他表达了他们的想法，有时甚至还很尖刻。

“我不得不避开某些批评，”基尔希鲍姆说，“但是有一则预言，我真的相信，即我们正在不断创新，努力帮助每一个人。我们正在努力创造潮流，能够抬起所有的船。”他指出，早在2003年巴诺收购斯特灵出版公司（Sterling）的时候，该行业也有类似的负面反应，因为他们也害怕这个强大的零售商正在试图垄断读者的注意力。“我们都担心第二天太阳会不会出来，但都是杞人忧天。”他说道。对于亚马逊，他说：“我们当然希望扮演重要的角色，但出版商成千上万，书籍也以百万计。我认为说我们垄断市场有点夸张了。”

基尔希鲍姆在西雅图的上司们也发出了同样的和谐的声调。“我们整个出版业是一个室内实验室，我们可以做实验，寻找有趣的新方法来连接作者和读者。”2012年初，我为《商业周刊》撰写亚马逊出版社的封面故事时，杰夫·贝尔这么告诉我，“我们并不打算成为兰登书屋、西蒙舒斯特出版社或者哈珀柯林斯出版公司。我认为人们现在很难相信这一点。”

亚马逊的高管们指责图书出版商在处理自己生死存亡问题的时候不理智，并指出抵制像平装书和折扣超市这样的变化已成为行业的一个标志性东西。而当涉及该话题的问题时，亚马逊的高管用一种被动攻击的困惑方式来自圆其说，坚持说媒体夸大了这一问题，给予了过度关注——有时这些解释证实了出版商担心的事。“多年来，卖冰人已经真的成为美国文化的重要组成部分，而他的目的就是为了防止你的食物变坏。”亚马逊音频子公司的创始人及主管唐纳德·卡茨（DonaldKatz）说，“但是当冰箱被发明出来时，它并没有管卖冰人怎么想，也没有人花很多时间去写它。”

图书出版商只需要听听杰夫·贝佐斯本人如何让他们更恐惧。亚马逊的创始人一再表示对媒体的“老看门人”并无任何敬意，其商业模式是在目录时代形成的，而且其功能就是审查内容，然后主观地去决定公众要购买什么。这是一个创造力旺盛的新时代，在这个时代，人人都能轻松创造一些东西、找到一位观众，并让市场来决定给予适当的经济奖励。“即使是好心的看门人创新的速度也很慢。”贝佐斯在2011年给股东的信中如此写道，“如果一个平台是自助服务，那么甚至是不可能的想法也可以尝试，因为没有专家把关，并告诉你‘这绝对没什么用！’猜猜结果怎么样——许多不可能的想法都有用，而社会就从多元化中受益。”

这封信发表几周后，贝佐斯告诉《纽约时报》的托马斯·弗里德曼（TomasFriedman）：“我看到各处的看门人都在消失。”如果说对贝佐斯信念的本质有任何疑问，弗里德曼就想到了一个图书出版的世界，这个世界只包括“一位得到版税的作家、亚马逊和读者”。

“至少现在是开放的。”当时一位著名的图书代理说道。

当时，一种行业的免疫反应开始显现。图书界集体拒绝亚马逊在出版方面所做的新尝试。巴诺和多数独立书店拒绝储存亚马逊的书籍，纽约的媒体和出版社高管普遍都在嘲笑基尔希鲍姆和他那羽翼未丰的编辑团队。例如，为了与某些嘲讽针锋相对，他们斥资80万美元收购了演员兼导演彭妮·马歇尔（PennyMarshall）的回忆录，后来却又卖不出去。

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