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第六章 混沌理论（第4页）

依照贝佐斯的观点，“我们不是做零售业的”意味着亚马逊不受零售业传统规律的束缚。它应该拥有无限的货架空间，并且为每位顾客定制个性化的产品。它不仅有成绩，也有失误，它把二手货放在新产品旁边，以便顾客能够获得相应的信息。在贝佐斯的眼里，亚马逊不仅要每天提供最低价的商品，还要提供最优质的服务。它是沃尔玛和诺德斯特姆百货公司（Nordstrom）的合体。

“我们不是做零售业的”还有一层意思，就是亚马逊只关心对顾客最有利的方面。原来珠宝业允许加价100%~200%，但这不是亚马逊想要的。

在那次会上，贝佐斯宣布亚马逊不属于零售业，因此没有必要遵循零售业的规则。他建议亚马逊可以不管珠宝行业的传统定价，让员工们设想一位顾客在网上花费1200美元购买一个手镯，然后去进行评估，从当地珠宝商那里得知这个手镯其实价值2000美元。贝佐斯说：“我知道你是零售商，我之所以雇用你就是因为你是零售商。但我想让你从今天起就明白，你不能再被老规矩束缚。”

2004年春天，亚马逊开始销售珠宝；三分之二的货物来自于亚马逊网站的Marketplace，另外三分之一直接来自于亚马逊。数月以来，贝佐斯一直费心琢磨亚马逊如何设计精美的木制首饰盒。兰迪·米勒说：“首饰盒很重要，应该设计成像蒂法尼那样的外观。”

亚马逊和社会名媛帕里斯·希尔顿签约，通过网络向她销售单品珠宝，公司为此花费了大量的资源来设计一个工具，让顾客能在网上定制个性化的戒指。新加盟的珠宝商在位于肯塔基州列克星敦市的亚马逊订单履行中心中层楼上用明火来加工戒指。亚马逊还推荐了一个“钻石搜索”的主题，让顾客依据大小、形状和颜色来挑选钻石。贝佐斯用一种近乎严苛的策略来展示他的竞争实力，他指导亚马逊的公关人员来安排发布珠宝业务公告的时间，选在亚马逊的对手、位于西雅图的网络珠宝销售领军者蓝色尼罗河（BlueNile）发布季度报告之时。

根据从事该项业务的员工称，对于亚马逊而言，珠宝销售成为了一个赚钱的生意，但并不像贝佐斯预测的那样。播撒下的种子未必能长成大树。尽管亚马逊线上的业务发展得势头良好，但顾客还是希望走进实体店来挑选订婚戒指。不久，戒指定制工具和钻石搜索就在网上消失了。亚马逊把精力放在了寻找新的战场上，例如鞋类和服装。从事珠宝业务的员工后来描述了他们那一段难熬的经历，目标经常变更，老板经常轮换，无尽无休地与那些不赞同亚马逊定价策略的供货商争吵。很明显，“我们不是一个零售商”并不像贝佐斯想象的那么简单。这些年经营五金业务的亚马逊高管之间流传着一个笑话：你知道为什么他们的业务被称为“举步维艰”吗？

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当五金业务团队想带领亚马逊进入新的业务领域时，杰夫·维尔克与其团队在不同程度上完成了他们的任务。这项任务把亚马逊的物流过程从杂乱无章的物流网络变成了一个更加精确的多项式方程系统。一名顾客可以订购六、七种产品，公司软件会迅速地搜索相关信息，如顾客的地址、货物在订单履行中心的位置以及全国不同订单履行中心运送的截止时间。然后根据这些变量来测算最快和最便宜的途径来运送这些货物。

物流系统软件的全部改写将会取得预期的效果。单位成本（完成一件产品的全部成本）降低了，同时运送时间（网上订购的货物装到卡车上的时间）也缩短了。弗恩利会议举行后一年，公司订单履行中心的大多数货物都可以一键搞定运输环节，最短只需四个小时。当初维尔克刚来到公司时需要三天才能交货。当时，其他从事电子商务行业者的标准运输时间是12个小时。

亚马逊高效运送货物的能力以及精准的顾客送货服务使公司在众多竞争对手中脱颖而出，尤其是当易趣避免招揽这方面的业务后。订单履行中心是贝佐斯投资的杠杆，以此来撬动其他策略的实施。

截止到2002年，公司又给顾客另外一个选择，即连夜、两天内或三天内到货，但需要多付一些运费。维尔克与其团队把这称为快速通道或快速线路货物，并为此单独建了一个运作流程。在订单履行中心的地板上，这些货物通过Crisplant分拣机加速运行，然后第一个打包，装进等在门外的卡车。公司在不断改进这一能力，在最后一辆卡车返回订单履行中心前，把第二天的货物运送时间压缩到45分钟。这种快速运输加大了顾客和公司的成本，但从战略上来说，亚马逊网站拥有取得巨额红利的能力。

2004年，亚马逊一位叫查理·沃德（CharlieWard）的工程师使用了一种叫做点子工具（IdeaTool）的员工建议系统来发表自己的见解。他认为，超级送货服务可以针对那些对价格敏感，而对时间不太敏感的顾客。他们就像那些经常乘坐飞机的乘客，因为他们可以在目的地逗留到周六晚上，因此价格较低。只要卡车上有地方，就把货物塞上去，这样就可以降低整个运输成本。沃德建议，那么为什么不建立为另一种类型顾客的服务项目呢？这就是为顾客提供快速服务的快运俱乐部，可以针对时间敏感而价格不敏感的顾客。他建议可以按照音乐俱乐部的形式运行，收取一定的包月费用。

那年秋天，员工对沃德的建议表现出了极大的兴趣，也引起了贝佐斯的关注。贝佐斯对这个想法一下子产生了兴趣，要求包括订购系统主管维杰·拉文德兰（VijayRavindran）在内的团队尽快与他会面，地点定在麦地那他家后面的船屋里。贝佐斯一上来就心急火燎，说当务之急是建立快运俱乐部。他对这群工程师说：“这个主意太妙了。”他要求拉文德兰和杰夫·霍尔顿挑选最好的人员来组成一支类似于特种部队的团队，并要在下一次赢利公告发布前准备就绪，也就是2月份，当时仅剩下几周的时间。

在接下来两个月的时间里，贝佐斯每周都和这个团队见面，其中包括查理·沃德和多萝西·尼科尔斯（DorothyNichols），后来他们负责Kindle阅读器业务。他们设计了两天运达的服务项目，充分挖掘维尔克团队在订单履行中心加工单个产品的能力。团队给这个专题起了好几个名字，包括“超省钱”，但被贝佐斯拒绝了，因为他不想让人们看到这项服务以省钱为目的。亚马逊董事会成员和合作伙伴凯鹏华盈公司的宾·戈登（BingGordon）出主意说，应该命名为Prime（优先），团队中有些成员认为这个名字不错，因为快速轨道上的托盘在订单履行中心占据重要的位置。民意调查组被领到亚马逊的办公室来测试Prime注册的过程。志愿者们发现这一过程很乱，因此霍尔顿建议用一个橙色的大按钮，在按钮写上“创建Prime账户”几个大字。

收取服务费又面临着难题：没有清晰的财务模型，因为没有人知道究竟会有多少顾客加入，也不知道链接是否会影响到他们的购买习惯。团队制定了几个价格，包括49美元和99美元。贝佐斯最后确定每年收79美元，因为费用高些可以阻止顾客轻易退出，费用太低的话他们就会经常退出。后来成为《华盛顿邮报》首席数字官（ChiefDigitalOfficer）的拉文德兰说：“其实收79美元并不重要。收费的目的是想改变人们的心理定势，以便他们不再选择其他地方消费。”

贝佐斯坚持要在2月份上线这项业务。Prime团队向他汇报说，这还需要假以时日，贝佐斯才把赢利公告的发布推迟了一周。在最后一天的凌晨3点，团队成员终于完成了这项服务中有关细节的策划。这是一项非常复杂的任务，但还是很有成就感，因为项目中的许多条件都已经具备了。维尔克团队设计出了一个系统，可以对订单履行中心的优先产品实行快速分拣、包装和运输。公司的欧洲订单履行中心曾建立了会员注册工具，最初在德国和英国DVD邮购业务中使用，这项服务虽然是一项基本设置，但在美国的订单履行中心迅速得到改进并投入运行，以支持Prime业务的开展。霍尔顿说：“Prime服务好像已经运行多年了，我们只是在做一些收尾工作。”

亚马逊Prime服务的发布以各种方式证明了对当时信念的兑现。对于顾客是否会下订单或购买除媒体产品以外的其他产品，公司也心里没数。如果快件运输公司的成本是8美元，快运俱乐部会员一年有20笔订单的话，那么公司的运输成本就会达到160美元，远远超出79美元的会员费。因此这项服务对公司来说成本太高，并且没有办法达到盈亏平衡。迭戈·皮亚琴蒂尼认为：“虽然每一次财务分析都表明，我们的两天内免费送货服务简直是头脑发昏，但我们还是作出了这个决定。”

但贝佐斯还是凭借胆量和经验一意孤行。他知道超级送货服务已经改变了顾客的习惯，能够促使他们下大订单并选择其他商品门类。他还从“一键下单”服务中得知，当网购变得容易时，顾客会提高他们的消费额。这会促使公司的飞轮效应产生良性循环。当顾客消费更多时，亚马逊的销售量也会增加，这样就会降低运输成本，并能和供应商洽谈新的交易。这为公司节省了开支，可以弥补Prime业务上的亏空，使价格也降下来。

最终，Prime生存了下来。这项服务使顾客变成了亚马逊的拥趸，他们对订货后保证两天内就能到货的服务感到非常满意。当时Prime服务的会员杰森·基拉尔说：“这就像是拨号上网升级到宽带上网一样。”快运俱乐部还打消了人们对其的疑虑，使一些老会员的利益最大化。由于快速运输增加了很多成本，起初亚马逊在Prime业务上赔了不少钱。但逐渐地，维尔克团队做得越来越好，把顾客所定的不同货物都放到一个盒子里，这样既可以节省成本，还可以降低亚马逊的运输成本，每年节省两位数的百分比。

Prime在后来的几年内并未向世人展示出它所取得的巨大成功，甚至一开始在亚马逊公司里都很少有人知道。一位技术高管向维杰·拉文德兰诉苦说，他害怕贝佐斯会认为他现在可以操纵技术人员们把自己最钟爱的计划愣塞进系统中。其他高管对Prime业务上的预估损失也表示担忧。在对Prime的信心上，贝佐斯几乎是单打独斗，每天都要密切关注注册人数，每当零售团队在主页上降低对快运俱乐部业务的宣传力度时，他就出面干涉。

回首2005年的2月，贝佐斯甚至认为他已经是胜利者了。当月，在老地方第二大街摩尔剧院召开的全体大会上，维杰·拉文德兰向公司展示了Prime业务，贝佐斯带头鼓起掌来。

Prime为公司开启了新的大门，第二年亚马逊又推出了新的服务，叫做货物寄存服务，即FBA。这项服务允许其他商人把货存在它的仓库里，然后从订单履行中心运出去。作为一项新的优惠措施，拥有Prime会员资格可以两天内收到货物，并向亚马逊最活跃的顾客介绍这些销售商。对于维尔克的物流团队来说，这是一个令人骄傲的时刻。伯特·韦格纳说：“这才真正击中了顾客的软肋，我们推出的这项服务非常出色，人们都愿意花钱享用它。”

韦格纳听到贝佐斯宣布，这个节日季将是他在物流行业的最后一次亮相。贝佐斯想让他接管整个北美地区的零售业务。维尔克受命寻求自己的下一任接班人。维尔克认为，亚马逊在物流业务上的发展已经进入平稳期，因此不会从亚马逊物流部内部的高管中挑选接班人，因为这些人全都接受过六西格玛的训诫，他要寻找一位拥有别样风格并有国际化经验的接班人。

最终他把目光锁定在马克·奥尼多（MarcOnetto）的身上，他以前是通用电气公司的高管，一口浓重的法国口音，天生就是一位动画故事大王。在奥尼多的领导下，技术人员又重新编写了亚马逊物流的软件内容，并且设计了一个叫做机械老师的计算机系统，它可以激活所有通过亚马逊订单履行中心的货物，并预测未来新的订单履行中心设在哪儿效率最高。奥尼多还把亚马逊的核心业务转向精益生产上，这是丰田公司的管理哲学，主要宗旨是降低浪费，实质性地改变车间的面貌。来自日本的专家偶尔会和亚马逊高管一起工作。他们给人的印象平淡，而且对人也不尊敬，亚马逊的员工给他们起了一个绰号：无礼之徒。

虽然亚马逊把主要精力放在软件和系统开发上，但其实物流系统还有一个非常重要的问题——就是在那里工作的工人拿着低薪。10年间，亚马逊一路走来，它在每个节日季雇用的临时工成千上万，但能留在公司的只有10%到15%。他们通常技能不高，辛苦劳作，然而时薪才10美元到12美元不等。他们其实还有其他好的工作可以做，这足以反映出亚马逊是一个残酷的雇主。如果订单履行中心储存的有些货物非常易于隐藏的话，如DVD和珠宝，偷窃事件就会时有发生，因此订单履行中心配备了金属探测器和保安摄像机，最终还和外面的保安公司签订了巡逻的协议。于2010年在弗恩利订单履行中心工作过的一位员工兰德尔·克劳泽（RamdallKrause）说：“他们可以监视到每一个人的行为，包括那些有偷窃苗头的人。但我认为没起什么作用，其实许多人还在偷。”

亚马逊想通过一个评分系统跟踪工人们的生产状况，从而杜绝员工的不良行为。迟到扣半分，缺勤扣三分，甚至请病假也要扣一分，累计到六分就会被开除。克劳泽说：“他们的规定所设置的标准很高，只要你没有达到这个标准，就会有人接替你的工作，他们不给你第二次机会。”

数年来，像卡车司机工会、美国食品协会和商业工人联合会等，一直想把亚马逊美国订单履行中心的员工组织起来。他们在停车场发放传单，有时甚至直接造访员工的家。为了迎战，亚马逊的物流高管马上与员工谈判，并倾听他们的意见，同时让他们明白公司无法容忍他们加入工会的举动。由于亚马逊订单履行中心的绝对规模和非常高的营业额，对任何人来说，都很难把工人组织到一起。2013年，也就是最近，工人们在德国的两家亚马逊订单履行中心举行了为期4天的罢工，要求加薪和提高福利待遇。公司拒绝与工会谈判。

工会认为这其中存在着一个障碍——就是员工们怕被报复。2001年1月，公司关闭了西雅图的客服呼叫中心，这是更大一波降低成本潮中的一项措施。亚马逊宣称，关闭呼叫中心与最近发生的工会罢工没有任何关系，但工会对此不予采信。华盛顿技术工人联合会发言人伦尼·萨瓦德（RennieSawade）说：“对亚马逊联合工会的最大障碍就是恐惧。员工们害怕被炒鱿鱼——虽然这不合法。如果他们把你炒了的话，你还得争取向他们讨回工作。”

亚马逊不仅要与偷窃、工会以及订单履行中心的玩忽职守行为作斗争，还要与一些预想不到的事情相抗衡：这就是天气。主管们很快得知，他们只能听天由命，唯一能做的就是在凤凰城的第一家物流公司安装空调设备。那年的夏天酷暑难耐，但他们可以在比较凉爽的天气节省这笔不必要的开支。订单履行中心的主管们采取了一些措施来应对夏季热浪的到来。如果温度上升到华氏100度以上——美国中西部经常达到这样高的温度——那么早晨和下午的休息时间就会在原来的15分钟基础上增加5分钟，并且安装了电扇，还提供免费的佳得乐饮料。

光凭这些举措要想解决问题显然是不够的，确实也是如此。2011年，艾伦镇的报纸《早安》（MorningCall）中揭露了亚马逊位于利哈伊山谷两家订单履行中心恶劣的工作环境，尤其是在夏季酷热难耐的时候。15名工人出现了中暑症状，被送到了当地的一家医院。急诊室的医生致电联邦监管部门，通报了工作环境的不安全因素。有一个令人汗颜的细节描述深深地震撼了许多亚马逊的顾客，报纸提到，在热浪滚滚的夏季，亚马逊花钱雇了一辆私人救护车，让救护车司机驻扎在订单履行中心门外，等待把倒下的员工送往医院。

杰夫·维尔克认为，亚马逊全部的安全纪录记载着它曾向职业安全和健康署（OSHA）通报过，说他们的事故率很低，这表明在公司的仓库里工作比在商店里安全。（有关亚马逊仓库记录中向OSHA通报的事故率很低，这能证明他们的说法是正确的。）虽然有公众的监督，这事也显得无关紧要。据媒体报道，有很多员工由于休克被送到医院，第二年，媒体的负面报道铺天盖地，亚马逊宣布要斥资5200万美元在大多数订单履行中心安装空调。

贝佐斯和维尔克可以平息混乱，也在尝试加大管理力度，但很难彻底根除这一切。人类与生俱来的反复无常和不可预见的巧合时常以意外的方式出现，就像2010年12月，不满的员工在弗恩利供货仓库放了一把火。据当时在场的两位员工称，员工们被疏散出来，被送回家之前，还在寒风瑟瑟的冬天里足足在外面站了两个小时。同一年，还是在弗恩利，有一位员工不想在传送带上继续玩命，于是在订单履行中心里驾车兜风。后来他被人们送出大门。

或许最精彩的故事出自于2006年最繁忙的节日季。堪萨斯州科菲维尔订单履行中心的一位临时工，每天都是上班时出现下班时离开，但很奇怪，在上班期间没有任何关于他的记录。亚马逊的钟表和记录生产情况的系统没有连接上，因此这个缺陷一直没被注意，这种情况延续了一周。

有人终于发现了这个阴谋。在订单履行中心一个偏远的角落里，堆着足有8英尺的木板，这名工人偷偷地在下面挖了个洞。里面完全是一个真空地带。他自己搭了个舒服的小窝，用从亚马逊成堆的货架上偷来的东西来装饰他的小窝。里面有食品，有床，还有从书上撕下来的图片用来装饰墙面，还有几张印有色情图片的挂历。科菲维尔订单履行中心的总经理布莱恩·加尔文（BrianCalvin）立即开除了这位住在小屋里的员工，把他赶了出去。这个人没有任何辩解地离开，走到了附近的公交车站。我们可以想象他的狼狈相，但他或许还带有一丝胜利时的得意洋洋。

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