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附录1 与员工沟通的事例（第5页）

主题：领导IBM

亲爱的管理人员：

这里给大家写信，是因为我们作为IBM的领导成员，受公司之托，管理员工或带领一个团队。目前，我们已经完成了一项重要的任务，即率领IBM重新杀回行业领导者的位置。在下一步工作中，我们不能仅仅依赖几个高级经理进行所有的决策，比如降低成本结构、重建销售渠道、建立电子商务战略等。公司战略的大部分已经开始实施。下一步工作取决于我们实施战略的能力，也依赖于我们如何动员全部27万名IBM员工。这一重任，我一个人是无力担负的。因此，让我们一起来领导IBM吧，IBM的发展需要大家一起来推动。

今天我与大家在这里对话，是因为本周早些时候发生了一些非常有意义的事。正如今天我在给所有员工的一封电子邮件中所说的那样，我参加了由IBM研究部门主办的一次活动，这次活动是我加盟IBM以来所参加的最与众不同的一次。这次活动名为“’98夏令营”，它使我有机会与多名非常有才能的年轻学子（这些大学生今年夏天在IBM的技术部门工作）进行面对面交谈。交谈中，他们向我提出了一些非常有意义的问题。

其中有一个年轻人提出了一个十分尖锐的问题，他提问的方式很有礼貌，但问题却令人振聋发聩。他说：“我有一些很好的想法，我希望在有生之年使这些想法得以实施。但事实上却很难，为什么这种情况会发生在像IBM这样的大公司，而不是小公司或刚起步的公司里？”

这个问题十分重要，它道出了目前IBM领导所遇到的一个难题，即IBM的优秀员工为何屡屡流失，或者说我们想招聘的人员为何对我们不屑一顾。

根据我的经验（这一点也为有关数据所证实），人们做出上述决定（辞职或不应聘）并不仅仅是因为薪水或职位头衔的缘故。他们之所以离开IBM或在其他地方另谋职业，是因为IBM不在意员工的想法，而且公司业务发展的速度太慢。我认为，我们把精力放在了一些不该放的地方，官僚作风严重，缺乏效率，或者他们（辞职者或不应聘者）担心会发生这些事。一言以蔽之，这就是我们的企业文化。

那么，是谁建立了我们的公司文化呢？我想，它不是某个人建立的，而是日积月累形成的。可以说，我们继承了老IBM的企业文化，而且认为“应该就这样”。目前我们面临两个选择，要么接受这种文化，要么改变它。现在，是行动起来改变这种文化的时候了。

是谁接受或拒绝员工的意见？是谁带领公司团队并为团队行动定调子？是谁决定公司的优先发展事项、决定公司投资并认可经营结果？是谁鼓励员工庆祝成功并品尝胜利的喜悦，以及从失败中吸取教训？是我们，是我们所有管理人员一起建立了这种文化环境。公司今天的企业文化完全是由我们这些管理人员一手造成的。

我认为，归根结底必须做好两方面事情。

第一，我们每个管理人员都必须认真思考我们所扮演的领导者角色，即我们所肩负的动员和鼓励身边员工的职责。这并不是一种“容易掌握”的能力。如果没有能创造这种（动员和激励）文化的领导，我们就不可能招聘到或留住所需要的人才。更重要的一点是，我们不能从公司27万名员工那里得到更出众的。过去，对管理者来讲，把活儿分派给员工，再把它干完就行了。但如今，对IBM领导职责的定义比以前更宽泛了。作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的项目，但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队，并创立高绩效的企业文化。

第二，应该具有强有力的管理工作和管理规划帮助你完成工作职责。今年，固定工资增加了5亿美元，另外还投入了13亿美元浮动工资。1996年得到股票期权的员工数目比以前翻了一倍，到1997年又翻了一倍，到今年将会达到3倍。这些激励措施与公司管理层所必须执行的类似于日常琐事的“人力资源规划”并不相同。相反，这些激励措施，是实施绩效奖励政策和鼓励公司成功所必需的行为和态度的强有力杠杆。完全可以说，今天的管理人员比IBM历史上任何时期的管理人员，都享有更大的判断力和判断范围，而且也因此必须在使用诸如补贴促进绩效方面行使更大的裁量权。

最后，我希望大家用自己的想象力和热情，为了你们奋斗的事业、为了公司，尤其是为了你所领导的团队员工，发挥自己的个人领导才能。我想，对于公司的成功而言，没有比这更重要的了。

下次再聊。

路

郭士纳

董事长和CEO办公室

1998年9月28日

主题：管理矩阵

亲爱的管理人员：

7月我向所有的IBM经理和团队领导人发出电子邮件后，我收到了许多回信。大家在回信中所表现出来的高度敬业精神让我深为感动。在回信中大家讨论了应该如何营造工作环境，即如何营造一种使IBM事业兴旺发达的企业文化。

今天，我想同大家讨论一个每次同员工开会都会遇到的问题。两个星期以前在北京同部分员工开会时，又遇到了这个问题。这个问题的本质是：我们应该如何对IBM进行矩阵管理，以及我们怎样在这样一个复杂的公司中实施我们的战略？

这样说吧，我们无法掩盖这样的事实，即IBM现在是而且永远是一个复杂的机构。从来就没有既庞大又简单的企业，事实上根本就不存在。所以，和其他大机构一样，我们现存的管理体系很大一部分是在解决公司的复杂性所带来的问题。

更为重要的是，我们必须记住：对客户来说，IBM独一无二的价值在于我们有能力提供整体解决方案，同时我们还是一个值得信赖的、在电脑行业所有领域都能提供服务的顾问。这正是IBM的与众不同之处，也是我们的最大竞争优势。更进一步来讲，我认为IBM在整合产品、技术方面的能力和远见，是我们唯一的可持续竞争优势。

我们都知道，在技术领域不可能持续维持竞争优势。在一定时期内，有的竞争者可能因为拥有速度更快的处理器、功力更大的数据库或联网工具而暂时获得竞争优势。我并不想贬低技术领先优势。相反，我们必须通过努力和投资获得竞争优势。但是，我们无法年复一年地在某一项技术上保住市场优势。任何公司都做不到。但是，如果我们能把所有的优势整合在一起，那么我们将取得巨大的领先优势；这种优势，我们不但可以维持，而且甚至可以不断加强。

然而问题是，何种管理体系可以支持我们这种基本的整合战略？目前，许多公司仍在沿用传统的等级制度。这种制度相对较为清晰。谁决策，谁执行，一目了然。但这种传统系统是以命令为链条的，不仅速度太慢无法跟上时代的步伐，而且不利于培养员工跨机构的工作能力。公司等级制度表面上支持公司内部整合，但实际上它反对整合。公司等级制度设置了垂直的条条框框，并助长了声名狼藉的“孤立”思维方式。

毫无疑问，矩阵式环境使我们身为管理人员和领导者所承担的工作更具挑战性，同时也使我们的工作更为重要。但是，拙劣的管理矩阵甚至比等级制度更糟糕——因为这种管理矩阵既僵化又混乱；而良好的管理矩阵则是十分畅通和因地制宜的。管理矩阵的作用是不断变化的，管理团队时分时合。有关在特定情况下由哪个业务部门负责的规定，也没有制度化，这增加了公司各级领导的决策成本。管理矩阵决定了什么机会可以带来高额回报，以及应该向什么地方投放人员、资金和时间。

矩阵式管理是一项艰巨的工作，但确实起作用。比如，我们最近在英国的有线通信和无线通信方面就赢利了数十亿美元。来自不同地区、不同行业、产品和研发部门的员工和团队共同推动了业务的整合。例如像AptivaE和S系列产品，就体现了整个IBM技术的特点，而研究和存储部门的出色联合使磁盘的容量越来越高。还有与软件集团、莲花软件公司、Tivoli以及销售单位员工的合作，形成了新的团队。这些因素结合在一起，形成了公司增长势头最猛的业务。

不幸的是，我们都知道在许多情况下，我们无法像一个团队那样团结协作，各人都关注自己的优先事项和目标，而不肯帮助对方或接受对方的意见。另一种极端的情况是，大家将自己陷入每一道工作程序，坚持检查和审批。这样，我们总是在开会，无休止地开会。所有这一切将大家的精力消耗殆尽，也磨去了大家的棱角。

因此，我们可以得出以下结论：在管理方面，如果某个问题表现得时强时弱，那么这就不是某个管理部门存在的问题。我们不需要把管理“体系”固定下来（尽管我们将不断完善贯穿全公司的工作流程以及测量系统等方面的管理），我们需要的是对公司管理具有正确认识的领导人。

例如，如果我们的管理人员认为：他们的工作职责就是监督生产线上的员工以及纠正其出现的错误，那么我们的管理系统都不会成功。除非我们的管理人员认为：“我们的工作就是把公司所有的力量都传输给每一个接触客户的员工。我的工作就是帮助员工在业务中获胜。”这样我们的管理矩阵才能成功发挥作用，因为我们只有运用这种管理矩阵才可以把IBM的价值提供给市场。

不过令人欣慰的是，现在我每周都可以发现越来越多的公司领导人理解了矩阵管理的真谛，并在管理工作中加以运用。当他们审视我们的管理矩阵时，他们所看到的不再是那种令人头痛的、混乱的汇报体系，而是一家资产充裕的公司，一家员工和产品组合优良的公司，客户争着与我们合作，竞争对手嫉妒羡慕我们，而且一心一意想复制我们的管理矩阵。

公司领导人在管理方面的另一个认识也非常关键，即他们信任员工。公司领导人无须为了保护自己的利益而事必躬亲参加每一个会议，他们只需对员工说一声“现在你们就把活儿领走，我怎样才能帮你们取得成功”就行了。请大家记住：你们只有这样做，这种管理矩阵才能真正把IBM凝结成一个战斗的团队。请大家接受这种管理理念，而不是去反对它。

最后再说一句。你们当中有很多人给我写信，讨论我们在领导方面所面临的挑战。我不能直接一一回复大家的电子邮件，但是大家都知道我怀着极大的热情阅读了每一封来信。

路

郭士纳

董事长和CEO办公室

2000年8月23日

发至：WMC

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