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9 第九章 组织形象策划与 CIS 管理（第7页）

（3）低知名度低美誉度（如图8-1象限3中的D）组织处在这种形象地位，表明组织形象管理处于不良状态，

知名度和美誉度都处于50点以下，既没有名气，公众评价也不好。但因为其知名度低，公众不良印象和评价的影

响面也比较窄，负面作用相对比较小。在这种情况下，组织形象管理传播工作应该保持低姿态，甚至从“零”开始，

首先努力完善自己的素质和信誉，争取改善组织的美誉度，然后再考虑提高知名度的问题；或者通过良好的传播控

制，使组织的知名度和美誉度协调发展。如果在这种情况下片面地扩大知名度，便会使组织的形象地位滑至更恶劣

状态。

（4）低美誉度高知名度（如图8-1象限4中的E）。组织处在这种形象地位，表明组织形象管理处于“臭名远

扬”的恶劣状态，不仅信誉差，而且知之者甚多。在这种情况下，组织首先应该设法降低已有的负面知名度，向象

限3转移，然后再努力挽救信誉，为重塑形象打基础；或者在特殊的情况下，利用已享有的公众知名度，大刀阔斧

地改善信誉，将坏名声迅速转变为好名声，直接向象限I跳跃。这样的成功例子也不是没有的。

可见，测量组织的形象地位，不仅可以确定组织形象管理的实际状态，初步诊断组织形象管理的问题，而且可

以为制定组织形象管理的方针、策略提供依据，是组织形象管理决策的必要步骤。

（三）组织形象要素分析

组织实际形象图调查还要具体分析构成某一种组织形象状态的实际因素，解释形成某种形象地位的具体原因，

说明组织形象的要点。这就需要将组织形象分解为公众对组织的各类具体评价，通过统计分析各种具体评价，确定

组织形象的要点和特征，勾画出组织形象的细节。

在具体操作上，可根据“语意差别分析法”制作“组织形象要素调查表”，作为分析形象要素的工具。其方法

是，将事关组织形象的重要项目，如经营方针、办事效率、服务态度、业务水平等，分别以正反相对的形容词表示

评价的两个极端，比如“好”与“坏”、“高”与“低”、“大”与“小”等，在这两个极端中间设置若干程度有所

差别的中间档次，以便公众可以根据自己的感觉对每一个调查项目作出不同程度的评价。比如，对“经营方针”，可

以用“正直”和“不正直”表示两种截然相反的评价，而中间，则可以设置“相当正直”、“稍微正直”、“一般”、

“稍微不正直”、“相当不正直”等不同程度的评价档次。以图8-1中的D组织为例，假定这是一家管理顾问组织，

我们列出影响其形象的6项要素作为调查项目制成下表，选择10个受访者进行调查（见表8-1）。

调查时，请受访人（被调查者）就自己的看法给出评价。组织形象管理人员对所有调查表格进行统计，计算每

一个调查项目中各种不同程度的评价所占的百分比。分析这份调查结果，可以勾画出D组织的形象要素如下：经营

方针比较正直，办事效率平平，服务态度较差，业务缺乏创新，管理顾问知名度甚低，组织规模较小。这就是D组

织处于象限3的形象地位的具体原因。组织的组织形象管理人员必须针对这些具体原因去研究和制定组织形象管理

的计划和措施。

三、组织形象差距分析

组织形象差距分析即将组织的实际形象与组织的自我形象作比较分析，揭示二者之间的现实差距，指明组织形

象管理工作的目标和任务，这是组织形象管理调查的第三个环节。这一环节主要是综合研究“组织自我形象分析”

和“组织实际形象分析”的结果，为下一步组织形象管理策划与设计工作提供依据。

可以借助“形象要素差距图”进行组织形象差分析，见图8—2。

“形象要素差距图”可以较为直观地显示组织的自我形象和实际形象之间的现实差距。方法是把“形象要素调

查表”上表示不同程度评价的7个档次相应数字化，转化成为数值标尺，如：1表示“非常差”，2表示“相当差”??

4表“中间状态”??7表示“非常好”。然后根据上表的调查统计结果，计算公众对每一个调查项目评价的平均值；

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