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第六章 心智模式（第4页）

■你的意见会造成什么困难?

■你为什么不说出你左手栏中的想法?

■你对对方作了什么样的假设?

■这样的对话方式会有什么代价?会有什么回报?

■是什么阻止你采用不同方式行事?

■我如何利用左手栏作为改善沟通的一种资源?

例如，我（里克）已经创造出一种以没有责备、不加评论的方式，来向别人描述我的左手栏情况。我会这样措辞：“看，我感觉我被夹在一块石头和一个硬东西之间了。石头是我们的对话，即我的右手栏。你想快速推进这个项目。另一方面，我自己的想法，即左手栏说，如果我们推进这个项目的话，乔和比尔可能不会参与。我这次很小心地向你提出这个问题，是因为过去当我因为其他原因请你放慢速度时，你都不满意。”

在小组会议上，当你感到气愤或沮丧的时候，左手栏特别有用。你可以打断会议进程并说：“我想我们有非常重要的工作要做，但我觉得我们又没有集中到真正的问题上。在继续讨论前，我们能否检验一下我们的一些假设?让我告诉你我在左手栏里写了些什么……”

在其他情况下，杠杆作用点在于对话本身。一开始，把你刚才进行过的对话重写一遍。你的右手栏（你说的）是怎样把一些左手栏中的重要想法显现出来的呢?当时你应该如何表达你的想法，才能让整个形势朝你所需要的方向发展?如果能有效地探询别人的左手栏，你会说些什么呢?

为了进行实际检验，可以把修改的内容呈现给第三方看（例如一个伙伴，见第78页）。

你也可以把部分所选内容展示给你进行最初对话的人。假如你能以一种探询和关心的态度来处理这件事，那或许是一种突破僵局的方法：“我对我们最后一次对话作出了一些假设，我想和你一块儿检验它们。”有时，你会发现你们彼此对同一谈话的记忆完全不同。甚至当你们对双方所说的话达成同一时，你可能完全没有注意到彼此无言的忧虑。

当你把你写下的内容给其他人看时，不要表现出一种最终澄清了疑团，可以公开表达意见的样子。你的目的也不是要“美化”左手栏，把原来的想法说得更婉转一些。正如罗伯特·帕特南所说：“你左手栏的一些想法应该保持隐藏状态。我们内心的检测器通常智慧很高，有时这些评论如果说出来，可能会导致混乱。你的目的是揭示假设和误会，这些误会的消除将大大促成未来的更富成果的对话。”

接下来的两个要点是“开场白该怎么说?”（见第399页）和“交谈秘诀”（见第396页）。

“左手栏”的风险与机遇

罗伯特·帕特南

罗伯特·帕特南是克里斯·阿吉里斯身边的一位老同事，也是行动设计公司（ActionDesign）的合伙人。这是一家帮助组织融合和实施反思与探询技巧的咨询公司。他对本章的完成帮助很多。阅读这些材料时，他说应该强调：要发挥这个练习的学习成效，必须有专业辅导者。由于我们认为这个练习在概念和实践上都很有意义，因此我们要求帕特南就这个观点详细说明。关于帕特南应用“交谈秘诀”促进学习实践的深刻洞悉，见第396页。

当两人一起讨论左手栏时，学习潜力受限于双方有效承担彼此的教练辅导的能力。根本性学习实践往往要讨论到容易引起防卫心态的问题。教练的有效性可能受到三个方面的限制：

■教练可能持有相同的假设和盲点，限制说话人有效表达自己。

■教练可能和发言人同病相怜：“看，这些人多糟糕。”这样虽然能建立一种好感，但是注意力的焦点却脱离了说话人的隐藏的假设。

■教练可能不知道如何用一种激发探询的方式来指出说话人的“缺点”。假设你是发言人，你的教练说：“从学习的精神来看，我认为你的确弄得很糟。你说你想诚实，但这个可不够诚实。”你可能感到很有自知之明了，或者怀疑是否暴露得太多了。如果感到被误解了，你可能阻止自己继续说下去（因此进一步减弱了探询），害怕教练认为你太过于自我防卫。

在6～8人的小组里，更容易看清楚发言人如何给自己造成麻烦。但在用激发探询的方式来指出缺点方面，这样的小组多数比双人组更糟。发言人可能收到一连串抽象的、形形色色和口无遮拦的评论。当小组只讨论其中一两个人的情况时，学习情况可能更不好，他们可能感觉被不公平地单挑出来指责，或被群起而攻之。

在缺乏实践的团队里讨论案例，也许能创造有更大影响力的机会，但会带来一些问题。一位经理私下对我说：“你想要我当众展示我的左手栏?但那可是我的秘方，这么多年来它与我共渡难关。如果让别人知道了，那它可能再也不起作用了!”

如果团队成员屈服于“人人尽悉隐私”的诱惑，用多年积聚在心中的怨恨和压抑良久的不平相互攻击，那情况就更糟糕了。有很多正当理由让人们不告诉对方自己的左手栏是些什么东西。把内心的想法和感觉搬到桌面上来或许是重要的第一步，但有能力点石成金的团队实在是太少了。

在最近的一次业务部门会议上，一位区域销售经理站起来说：“我们最大的问题是营销。销售人员根本不知道他们在做什么，我已经说了许多年，但毫无起色!”

这个时候，比尔的左手栏可能写道：“这里我是唯一负责指出组织关键问题的人。但我不是总部的人，所以他们认为可以对我不屑一顾。”

同时，其他人的左手栏里可能有些这样的东西：“比尔又在歇斯底里，他从来就不想承担责任，要求我们雇用更多的营销人员是不现实的，我们正面临削减成本的压力。我们怎么能躲过他的咆哮，去做些有意义的事情?”

假设这个团队决定每人都要公开说出他左手栏的东西，比尔会坚持他的立场，认为其他人在不负责任地小视他，就因为他来自外地。而其他人则会持相反立场，认为比尔是一个没有责任感的搅局者，是不是可以闭嘴。人们会感到愤怒、紧张，对解决问题深感失望。最后的结局可能就是，一些人通过发泄感情达到内心的一种宣泄。参与人有理由认为这种“左手栏”毫无用处。

很专业的辅导者可能会探询每一方的理由：“有人同意比尔的观点，认为市场引导线索太少是主要问题吗?为什么你认为招聘一位营销人员是解决问题的答案?比尔，假如别人说我们没有资金聘人，你有什么反面的证据?如果没有，你为什么还坚持?”辅导者可能诱导比尔去考虑他的行动是否基于这样的心智模式：当我把问题告诉大家时，我就履行了我的责任。同样，其他人可能考虑他们的行动是否从这样的心智模式出发：当有人指出了问题，他有责任告诉我们解决问题的办法。

你需要训练有素的辅导员吗?

揭示左手栏能够为学习实践创造无穷的机遇。要利用这些机遇，重要的是必须至少有一位参与者有能力并意愿激发探询过程，提醒大家认清影响行为的各种微妙的心智模式（包括他自己的），并且为了让屋子里的人能够洗耳恭听，他还要具有显赫的职位。在许多情况下，你需要一位来自外部的辅导员。

我感觉，这里有一种方法，团队在决定独自进行演练之前，可以用来测试自己是否具备必要技巧。把团队的核心成员召集过来问：猜想一下团队其他成员的左手栏里是些什么内容?现在假设，屋子里的每个人都确实说出了这些，我们能有效地对付这种局面吗?演练是带来好处还是仅仅让大家对彼此大发雷霆，或者让他们在各自的立场上不能自拔?在心智模式理念上，我们是否足够老练精明，能够看清彼此之间挑破防卫心态的潜力?

5.兼顾探询与宣扬

里克·罗斯，夏洛特·罗伯茨

西方公司经理一生都在接受训练，当一个说服力强、口齿伶俐的“宣扬者”和“解决问题者”。他们知道如何提出观点，并且努力为它辩护。但在组织中升迁后，他们被迫处理更复杂和相互关联的问题，而这时是没有人“知道答案”的。唯一可行的选择是集合知情的、承诺投入的人，形成集体智慧，达到新的认识。在这点上，他们需要学习巧妙地平衡宣扬与探询。

在平衡探询与宣扬时，我们摆出我们的推理和思考，然后鼓励别人挑战我们。“这是我的观点及其推理，你觉得怎么样?哪些有道理，哪些没有道理?你有改进的办法吗?”

平衡探询和宣扬，有时很难为人们心中珍爱的观点。这就是为什么它如此难以掌握的一个原因。但当人们结合不同的视角时，更富有创造性的洞见的产生，就会带来回报。

我们不提倡仅仅掌握探询。几乎每个人都有想表达的观点，将它表达出来。在一个允许你更多学习别人观点，以及别人更多学习你的观点的背景中，表达是很重要的。我们也不建议你只是墨守成规地在顽固不化的宣扬（“这就是我所说的”）和询问（“现在你要说些什么呢”）立场之间来回调换。平衡探询与宣扬需要发展多种技能，就好像谈话的“颜料”都摊在一个调色板上。作为谈话的发起者，你应该有能力融合调色板上四个部分的风格，在宣扬与探询之间求取平衡。

当然，这个调色板图形只是人们在谈话中所扮演的各种角色中的开始，可能有十几种不同层次的宣扬与探询的组合，每一种都会带来不同的影响。

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