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第五章 共同愿景（第11页）

布莱恩·史密斯

我是从一位荣格派心理医生口中第一次听到“命运因素”（destinyfactor）这个词的。她说这个观念使她在治疗过程中，不会轻率地从自己的角度，决定病人该怎么办。首先，她有一个前提：每个病人都有个与众不同的“内心召唤”，也就是他活在这个世界上所要完成的事业。想要擅自改变病人这种命运，或不经过关注这个命运就给病人提建议，都是十分危险的举措。因此，她的工作只是帮助病人察觉自己真正的目标，然后再帮助他们采取与自己的人生目标相一致的行动步调。

对组织而言，最成功的共同愿景建设流程也有相似的目的，即：培养组织自己的命运感，并帮助每个组织成员据此行事。其中一个最有效力的工作方式，就是让大家重新认识组织创办人最初的目标。

但这并不表示我们要让时光倒流，回到过去。我们只不过是要利用过去的愿景来为今天的建立共同愿景的工作流程注入活力。这就好像没有人会在今天重新修建17世纪的教堂，但是即使一座现代的教堂建筑，也有可能融合17世纪哥特式建筑的风格。

目标：

历史可以给人力量。如果你知道过去是什么样的话，你就很容易领会如何开创更美好的未来。在“共同创造”愿景的过程中，这个练习具有独特的振奋人心的作用。

综述：

通过回顾最初的组织目标，来进一步培养大家的目标感。

参与者：

采取“共同创造”愿景这一策略的所有团队成员。

时限：

从20分钟到几个小时不等，有可能需要开好几次会议。

必需品：

彩笔、挂图纸，可能还需要一些参考材料。

步骤一：回顾最初的愿景

IBM、AT&T、凯洛格、Digital、施乐、宝洁或红十字会，大多数的大企业、小公司和非营利机构甚至许多政府机关，都曾经有过一位高瞻远瞩的领导者。这位领导者对于组织的目标有深刻的见解。事实上，组织这几十年来，也都一直以这个目标为各项行动的参考依据。在许多情况下，创办人其实并非是发明了组织的目标，而是发现了组织的命运和使命，并通过沟通交流把它传递给其他人。

为了简单概要地描述组织的命运感，并了解创办人最初对组织使命的看法，请先试着问自己下列几个问题：

1.组织原始的愿景和目标是什么?

2.它的真正含义是什么?

3.当初它让我们的组织有了什么成就?

你可能决定要停下来，先解散并分别作一点研究。也许你已经知道了答案。当组织原始的目标再度公之于世时，往往会让人们深受震撼，因为大家会看到，自己所有的努力几乎都受到这个背后的目标的影响，一直在受它的暗中控制。

举例来说，在美国西南部一个大城市的建筑物检查员会议中，参与者开始讨论身为公务员的意义是什么。有一个人还记得他的父亲（也曾担任建筑物检查员）曾经告诉过他：“没有一种职业比为国家和社会服务更崇高的了。”会议中，每个人都努力回想他们选择担任公务员的那个时刻。当时的情况是，他们坐在会场中，个个热泪盈眶。我还清楚地记得，我当时感觉好像看到了最初揭示公务员理想的古希腊人鱼贯进入会议室中，每张椅子后面都站着他们的身影，他们对大家的发言颔首表示赞许。最后，就身为公务员的意义是什么，这些检查员下的结论是：“我们不仅仅是公务员，同时也肩负着监督社区成长和发展的责任，要主动负责引导社区设施体系的不断完善。我们对整个社区的未来有着无比的影响力!”

步骤二：回想历史的演化过程

现在，想想组织成员的愿景和自己的目标感，在经过一段时间的演变后都发生了什么变化。作为一名团队成员，请试着问自己：

1.在组织的发展历程中，有哪些重要的事件和组织最初的目标相关?

2.经历这么长的时间，组织的目标感有改变吗?

3.这些改变是在什么时候发生的?

4.发生这些改变的原因是什么?

5.这些变化是充满创造性和建设性的（导向某个目标），还只是对当时一些重要事件的被动反应，或者甚至只是在绝望中采取的无奈举措?

6.最初的组织目标有哪些部分得以保留下来?

7.应该重新恢复哪些部分?

此时往往会出现一种被别人出卖的感觉。记得不久以前，我参加了一家大公司高层主管的讨论会。这家公司从最初创办时，就充满了服务和创新的理念。但在20世纪60年代，从另外一个行业转过来的一些市场营销主管把持了公司的一切，组织不再以技术和服务的市场领先单位而自豪，反而开始不顾一切地赚钱。一位管理者说：“他们篡夺了我们的公司。不是说他们把我们的钱拿走了，而是让公司背离了原始的目标!”

你的组织是否也失去了最初的目标?许多组织会发生一种特定的摇摆震荡形态。组织创办人的愿景出了偏差，组织陷入麻烦，因此下一位主管说：“我们绝对不会再这么做了。”结果，创办人最初的目标变成了负面愿景，大家避之唯恐不及，纷纷刻意反其道而行之，即不遵照创办人最初的目标行事。但这最终也出错了，于是他们又再度矫枉过正。最后经过一段时间以后，整个公司的目标就会像图上显示的那样，反复从不同的方向偏离组织最初的目标。

步骤三：考虑改变目标

回顾组织最初的目标，可以帮助你考虑这个目标是否依然适用，若不再适用，原因是什么；还可以让你看到组织过去偏离最初目标的轨迹，帮助你不再犯同样的错误：

1.知道组织过去的目标感，是否能帮助我们体会组织现今的目标?

2.这个（过去的）目标是否符合组织今天似乎想实现的东西?

3.从这个目标中，你现在能看到什么样的愿景?

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