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第一章 起步（第6页）

这两个项目的下一步都是进一步推广演练场，进一步检验其功效，并确认其是否真能变成“组织”学习实践的重要的新型基础设施。

三角结构的完整性

要建设学习型组织的领导者必须充分重视结构设计的三个要素。缺少其中的任何一个，这个三角形就会崩塌。

没有指导思想，就没有热情，没有方向感。人们会问：“我们为什么要这样做？”或者“为什么要改变基础设施？”最高管理者对“全面质量管理”、“企业再造”和其他一些时尚的东西非常感兴趣。为了进行改革，他们投入了大量的时间和资源。但在一年后，由于这些努力并没有什么结果，管理者又开始追求更为流行的东西，于是以前的努力都付诸东流。最后的结果是，组织总是随着环境和外界条件改变而改变。除非企业的领导人提出有远见的指导思想，并服从于它，不轻易改动，否则这种问题在企业里将重复发生。

人们在没有理论、方法和工具的情况下，无法获得深入学习所需要的新技巧和新能力。不能贯穿始终的努力缺乏深度，只是表面文章。比如，公司的总经理和管理者可能很重视“开放性”的指导思想和暴露心智模式。但如果大家不经常练习使用像“左手栏”这样的工具，那么他们在讨论热点问题时，就会出现意见的两极分化。为了避免冲突，大家往往会隐瞒自己的真实想法。这样一来，信任感就渐渐消失了，而且所谓的“开放性”就变成了虚假的表象，与企业里的真实情况不符。

如果不对基础设施进行革新，启发性的观点和有力的工具就缺乏可信度，因为人们没有机会，也缺乏资源来追求愿景，或实际运用这些工具。变革无法在组织里生根，无法成为组织生活的一部分。学习完全变成偶然现象。学习活动没有像其他的组织活动一样受到同样的重视。虽然做了不少工作来提高系统思考以及其他学习能力，但这些工作似乎没有在组织内部产生什么作用。那些和指导思想不相容的基础设施还会引起玩世不恭的态度。管理者可能会声称：“学习的动机是与生俱来的。”但如果人们感到只能在闲暇之余学习，那他们对组织就会失去信任，同时也失去了学习的信念。

早期美国制造行业开展的质量运动表现了学习型组织三个元素的必要性。在20世纪80年代，人们争先恐后地采用“质量小组”的做法，这是对基础设施的一种革新。但“质量小组”不过是昙花一现，这股浪潮很快就过去了。我们逐渐认识到，在“质量小组”内工作的人需要学会如何使用新的工具和方法，才能进行严密的分析、检验，才能改善他们的工作流程。但即使在那时，“质量小组”（以及后来取而代之的质量运动）并不能让组织实现真正意义上的改变。他们缺少的是三角形的最后一个角：适当的指导思想，以激发和指导整个组织的进步。

就质量管理而言，有三套指导思想是很关键的。按照爱德华·戴明的说法，第一套思想是关于整个组织“志向目标的坚定性”，第二套思想关系到对变异特性的理解，第三套思想与人类的动机有关。戴明博士说过，所有的人生来就具有“内在动机”：这是一种内在的学习愿望，使人们为自己的工作感到骄傲，从而不断试验，不断进步。如果缺少这个指导思想，管理者会认为他们必须激发员工去学习和提高，认为必须随时监督员工，以保证他们进行学习。

我认为，几乎没有哪家美国公司完全掌握了这三种指导思想。因此，它们的质量管理并没有实现日本质量创新专家石川新（KaoruIshikawa）所预见的“管理的思想革命”。

有趣的是，当这三种指导思想都具备的时候，基础设施创新就很容易实现，而且能够保持下去。管理监督的层级取消了，并且一去不复返，质量检查员也被永久取缔了。研究和改善工作流程的权力交到了一线工人的手中，受到了他们的欢迎。质量运动有了一个统一的指导理念，有了有效的工具和方法，并赋予了人们采取行动的权力。这样一来，质量提升运动就会引起重大的变革。

而且，同时完成所有三项结构要素的工作就会产生协同效果，它比只强调其中之一产生的效果大得多。

避免结构改革“速成方案”

在20世纪50年代日本质量运动早期，为了使产品质量检验更可靠，质量控制专家运用了统计学的工具，从而提高了日本的产品质量。但更重大的突破出现在20世纪60年代早期。当时，由丰田公司和小松公司带头，一些公司开始摆脱传统的束缚，取消了质量控制检查员，直接向一线工人传授提高质量的工具和方法，并赋予了他们分析工作流程的权力。新工具和新权力的结合，点燃了企业不断进步的引擎。

今天，在“企业再造”的竞技场上，需要将基础设施创新与理论、工具和方法结合起来，才能产生类似的协同效果。许多组织想超越或忽略传统组织自上而下的垂直功能，主要对组织进行“扁平化流程”方向的重组。但是，与传统的组织相比，使用“扁平化流程”的组织相互依赖性更强。这尤其要求企业成员在一起学习并运用系统思考。

例如，企业再造的一种常见形式是将开发一种大型产品的所有工程师“集中”到一起，从而消除工程师知识系统之间的障碍。但是，这种“集中”就本身而言并不能消除跨部门解决问题的障碍，因为真正的障碍不是在组织的结构上，而是在人们心里。要消除跨部门的障碍，唯一的方法是让集中到一起的工程师具有开放精神，掌握系统思考的技巧，并认识到他们个人的工作方式可能在无意中阻碍着整个产品开发的工作。

见第495页丹尼尔·金（DanielKim）的“电力供应的悲剧”。

如果缺乏清晰的理论和一套与之配合的工具，企业进行再造的推动力可能只是针对精简机构和降低成本。就算再造工作是成功的，但再造后的企业将缺乏不断进行再造的能力。企业往往会变得依赖于企业再造专家顾问。

评论家已经指出，缺乏明确理论指导的企业再造是武断的、不可靠的。英国管理史学家约翰·萨克雷（JohnThackray）写道：“企业再造并不完全是一种管理工具箱——它更是一种方向、一种目标、一种对自上而下的管理革命的信念。”最近，麦肯锡顾问公司的约翰·哈格尔（JohnHagel）列出了企业再造失败的一系列常见原因，每一个原因都表现出缺乏适当理论的症状：“在再造之前没有充分认识正在被取消的流程；对过多的流程进行变动——通常只有5～6个流程是真正重要的；让企业的某些部分完全不受再造的影响，它们是无人敢碰的禁区；速度太快——大多数成功的企业再造通常要三到四年时间。”

准备好变革的土壤，播下变革的种子

如果不改变传统的管理指导思想，许多关于学习型组织的方法和工具就不可能得到广泛的运用和实施。反过来，没有与之配套的适当的方法和工具，新的指导思想也不可能深入人心。

在20世纪60年代末，一家资本货物制造商非常成功。而对其进行的系统动力学深入研究显示，该公司正因为生产政策不当而导致市场占有率下降。每当订单减少，该公司就大幅度缩减生产，以至于延长了交货的时间。结果这种产品在经济不景气的时候反而比经济繁荣的时候更难买到。不满的顾客于是转而购买该公司竞争对手的产品。随着经济状况好转，当订单增加的时候，它的竞争对手的生意蓬勃发展起来了。

在这个研究的启发下，这家公司的最高管理层在1970年的经济衰退时期实施了一项新的生产政策——保持生产速度。公司的市场占有率增加了，预计的净收入达到几百万美元。不幸的是，4年后，在1974年严重经济危机的重创下，该公司恢复了传统的生产政策，延长了交货时间，于是已恢复的市场占有率再度下降。

成功的生产政策没有“坚持”下来，是因为这个公司三届总裁都将自己的声誉与发展积极的库存控制政策联系起来。库存控制政策实际上成为这个公司占主导地位的指导思想。如果你是一个生产经理，造成过多库存一定会导致你自毁前程。只有通过最高管理层一起努力，明确指导思想，这种恐惧感才会逐渐消失。可是要实现这样的变化，首先必须认识到旧观念是不正确的——而这正是最高管理层不愿意面对的现实。

尽管上面这个案例的结果很不幸，但这次研究却比以往许多系统研究都要成功。因为以前的研究从来没有引起任何政策上和实践上的变化，就连暂时的变化都没有。我们反复指出，问题的原因在于系统的观点和传统的指导思想不一致，这无异于将新观点的宝贵种子播撒在贫瘠的土壤上。

例如，新观点的实施要求有不同利益诉求的公司部门一起合作制定政策，但制定出的政策对于各自的部门来说，未必能带来最大利益。这种做法似乎与追求优秀的部门表现的传统不符。除非成员认识到实现组织的大目标比实现个别部门的目标更加重要，否则部门目标就会凌驾于组织目标之上。

现在许多管理者津津乐道于一种关于“授权给下属”的新的管理哲学。但是，几乎没有一个组织真正致力于向员工传授新的工具和方法，从而让他们可以作出更加明智的决策，特别是提高系统效率的决策。结果可能是，一些组织在权力下放了一段时间后，发现下面的决策有很多都做得不好，而且未经协调，于是他们立即停止“授权”，把权力都收了回来。这片“授权”的土壤于是又被闲置了，没有种子在上面生长。当然，这也是为什么许多刚被“授权”的员工，因为有以前种种管理时尚的教训，现在会心存畏惧。

理解新结构的意义

不管是在政治领域还是在商业领域中，高层管理者都热衷于对基础设施进行改革。他们认为，改革力度越大、速度越快，改革的作用就会越持久、越积极。但充分的证据表明，对基础设施的改革，就像改革奖励制度一样，收到的成果往往比预期的要小。原因之一是这些变化与现行的指导思想不协调。

尽管管理者改革的愿望很强烈，而且基础设施的改革确实能带来一些政治上的回报，但是我们应该首先明确指导思想，然后根据指导思想设计基础设施的改革方案。只有这样，改革的结果才会更持久。由于基础设施革新和指导思想联系紧密，基础设施革新可以从反应式的改革向创造性的改革转变——我们的观点以前是：“我们必须消除阻碍我们前进的结构性障碍”；观点转变后，我们说：“在我们真正想要建立的组织中，怎样的结构（政策、奖励制度、资源分配机制）才能支撑我们的愿景呢？”

例如，1990年希尔氏宠物营养公司（HillsPetNutrition）的几个业务经理发布了一张“指导原则”单子。在这张单子上有这样一句关于团队工作的叙述：“当人们有相同的目标，能获得适当的信息，能够认识到别人的优缺点并取长补短，懂得团队工作的价值，并因为致力于团队工作而受到奖励，同时团队的价值也得到认可的时候，他们就会进行团队合作。”阐明这个原则以后，他们开展了几项与这个原则相互呼应的基础设施改革。在一个新建厂，他们在设备未到时就开始对所有的员工进行培训。他们坚持让这座建筑的建筑师在设计的时候考虑到团队学习的需要。劳资关系、奖励和评估以及其他“基础设施”的传统机制，都因为企业全体职工对指导思想的不断认识而改变了。最让人难忘的是，由于有一整套指导思想，希尔氏公司四个差异很大的生产部门发展出许多基础设施的联系，从而使公司四个地点的管理层形成了一个统一的团队，行动协调一致了。

希尔氏公司的副总裁乔·道格拉斯（JoeDouglas）和其他5位经理讲述了他们的故事，见第227页。

概念整合

当我们把以上片段放到一起的时候，上述观点就能显示出它的力量来。建立学习型组织要进行的工作全景完整地在我们面前展现出来了。这个全景比起仅从“五项修炼”中展现出来的景象更全面、更丰富。

组织结构设计的三角形最能代表实际要进行的工作（事实上，我们使用三角形这个形状的原因是显而易见的：所有物质结构都是从三角形开始的。在三维建筑中，最基本的结构就是三角形的表亲，即四面体）。相比之下，圆形代表较为微妙的、以修炼为基础的学习环路（就形状来说，圆形给人抽象和不可理解的感觉，没有边也没有顶点，没有起点也没有终点，它是古人用来象征持续运动的符号）。

工作的重点就在三角形上，但变革的核心因果关系在圆形上。两者之间不断地互相影响。它们代表了在建立学习型组织期间实际发生的触手可及但又很微妙的变化。

我们往往以为，最触手可及的具体事物就是最实在的，而抽象的事物就是不实在的。事实正好相反。一代管理人的指导思想可能被另一代管理人改变。今天发展起来的基础设施在明天可能被重新设计。当前使用的工具和方法可能被新的工具和方法代替——因为这些都是我们能够改变的——这也意味着这些变化都不会存在很久。

相比之下，深层次的学习循环虽然乍一看是短暂的、不确定的，但实际上却是持久的。一旦我们将系统思考作为我们观察世界的方式，用一个管理者的话来说，我们就会“终身痴迷”。一旦我们学会将自己的假设和这些假设所依据的实际“数据”区分开来，我们就会永远保持对自己的思想状态的更清醒的认识。一旦我们真正地拥有了愿景，我们就会彻底了解反应式和创造性行动之间的差别。一旦一个团队参加了真正的深度汇谈，它的成员就永远不会忘记。深层学习环路所带来的改变通常是不可逆转的。

我见过不少这样的事例，当人们一旦有了取得进步的信心和能力的时候，他们就会坚持不懈地追求自己的目标，即使得不到组织的奖励。他们这样做仅仅是因为“这样做是正确的”。一旦员工们对系统思考和开放精神作出了承诺，高管们几乎不可能将其从他们的思想中根除。学习型团队在组织里是有生命力的，不能接受这种新思想的老板可能会干不长。

并不是说只要我们一开始进行学习的修炼，我们就可以自动地熟练掌握它。对任何一种修炼都一样，我们是否能掌握，达到专业水平，取决于我们修炼的时间长短，还取决于我们是否尽心尽责。但是别忘了我们学过的基本原则。学习环路对我们最大的影响是其取向性——我们心里有了新的生命取向感，而且这种取向感会永远和我们在一起，就像内心指南针一样。我们也许不会总是遵循这种修炼的方式，但我们可以知道什么时候应该遵循，什么时候不应该遵循。

平衡对三角形和圆形的关注

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