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第一章 起步（第5页）

在人类的任何知识领域中，我们都可以看到理论、方法和工具的综合效应。在音乐领域，奏鸣曲理论不仅产生了许多有助于学生了解和创作奏鸣曲的指导性技巧，还产生了发展奏鸣曲结构的方法。在医学领域，心脏功能理论（健康心脏如何运行，心脏病发作时有何异常）产生了一套检测心脏的方法，不仅可以跟踪检测老患者正在加重的心脏病，而且可以防止新患者病情加重。此方法随着电子心脏监测仪的开发利用又向前迈进了一大步。在电子心脏监测仪这个工具的帮助下，医生可以更加准确、全面地进行监测。

反过来，通过发展实际工具和方法，理论也将受到实践的检验，从而得到改进。从创造理论到发展并运用以理论为基础的实践方法和工具，再到改进理论，这个周而复始的循环正是科技发展的主要动力。

理论、方法与工具

在这里，我所说的“理论”是指一套关于世界如何运动的基本观点。它们经过反复检验，因而我们对之充满信心。英语单词“theory”（理论）源自希腊语词根“theo-rós”，意思是观众。它和“theater”（剧院）的词根相同。人类发明理论和发明剧院一样，都是为了在公众场合展示一些有助于我们更好地理解这个世界的观念。

然而，今天我们已经忘记了理论的这个深层含义，这真令人汗颜。在我们多数人看来，理论和“科学”有关，代表一些枯燥的、分析性的、没有人情味的东西。再没有比这更离谱的观点了。科学家们发现新理论的过程总是充满热情、想象力和发现新大陆般的激动。正如巴克敏斯特·富勒所言：“科学就是把我们的经验资料整理有序。”

如果新的理论被转化成方法和工具，那么它就开始渗透到现实世界中。英语“method”（方法）一词源自希腊语“méthodos”，意思是追求特定的目标；它渐渐演化成现在的意思，即处理某种问题的一套系统的程序和技巧。

英语“tool”（工具）一词源自古日耳曼语，本意是“制造，准备，做”。现在依然含有这种意思：工具是你制造、作准备或工作中使用的东西。

每一项学习修炼的理论、方法和工具之间都蕴涵着同样的联系。每一项学习修炼都体现了以理论和方法为基础的实际工具。在系统思考修炼中，系统基本模式工具就是以一种普遍方法论为基础，即麻省理工学院在过去40年中发展形成的“系统动力学”，用来理解复杂体系的反馈结构如何产生观察到的行为模式，这种方法又是以复杂反馈体系理论为基础的。复杂反馈体系理论是由工程学在过去的150年中发展而来的，它解释了复杂体系如何使反馈过程得到稳定平衡（见第464页）。

在心智模式修炼中，“左手栏”（见第382页）是一种很有用的工具，能够帮助管理者了解什么样的观念会破坏人与人之间的交谈，尤其当这些观念没有被大家认识时，其危害更大。这种工具所依据的方法是：利用实际的谈话“资料”来解释为什么我们会自我防备或自我损害。这种方法的力量，又来自对心智模式特性的理论（见第376页的“推断之梯”），包括我们面对威胁和尴尬时的防卫心态的来源。这些理论源自语言学、认知心理学和社会心理学在过去60年中的发展。

工具一定要以理论为基础，为什么这一点很重要？工具的最大特点不就是实用吗？

问题的答案是既肯定又否定的。你似乎很难与一个有用的工具进行辩驳。不久前，一位经验丰富的管理顾问在麻省理工学院的一次会议上介绍自己的方法。在演讲结束时，有人问他的方法有何理论根据，他说他的方法没有理论根据，只是凭借多年的经验，觉得行之有效而总结出来的。散会的时候，我感到有点不安。我想我的担心不无道理。

第一，像这样“缺乏理论基础”的工具不利于我们归纳知识。没有理论基础的工具在某种情况下可能管用，但不知道其为什么管用；在别的情况下可能不管用，也不知道是什么原因。最后，一个工具是否管用可能要取决于个人技能。一个优秀的顾问或许可以游刃有余地使用工具，但公司里其余的人根本就不知道该如何运用它。

第二，没有理论基础的工具，我们可能看不到它的局限性，甚至也不知道使用时会有什么反作用。如果仓促地通过工具来解决问题，可能会急于采用现成的办法，这样既解决不了根本问题，也无法开拓新思路。

工具必须以理论为基础，这是因为：只有这样的工具才能改变我们的思维方式。管理者在解决问题时，采用的大多数办法，不管形式多么新颖，都是以传统的思维方式为基础的。没有理论基础，这些办法当然只能如此。这样的工具或许管用，但无法从根本上解决问题。它们经常忽视问题的深层根源。拿爱因斯坦的话来讲，如果我们始终停留在造成问题的思考层面上来解决问题，那么这些问题永远也得不到解决。

例如，在图解、分析和重新设计组织工作流程时，可以用到很多有用的“系统分析”工具。虽然其中一些经过多年的运用有所改进，但几乎所有的这些工具都以静止的世界观为基础。它们承认“系统中的一切都是相互联系的”，但它们认为这种联系的特点是“细节复杂性”。这些工具有助于拍下系统运作的某一瞬间的活动，从而将系统的各个元素重新排列成一幅理想的画面。

尽管如此，传统的静态系统分析工具无法使我们了解长时间演变而来的问题，尤其当问题的原因不是显而易见时。这些工具也无法帮助我们了解变革努力将来可能产生的后果，尤其是那些使我们今天得益而明天遭殃的变革行动的后果。由于静态系统工具只是现行思维方式的产物，因此往往会让我们把问题归咎于“别人”。这些工具无法让我们深刻地认识到，也许是我们自己的行为造成了目前的问题，或者自己的观点导致了问题的恶化。对此我们需要动态而不是静态的视角。

依靠我们现行的思维方式，很难发展出改变这种思维方式的工具。因此我们必须寻找或发展新的理论。虽然不是很常见，但我们依然可以发现，通过把新的理论引入从前未尝试过领域，管理工具和方法产生了深远的影响。例如，像控制图表这样的全面质量管理工具，就是引进了数学中成熟的静态统计过程理论，从而变得大为有用。

基础设施创新

通过基础设施，组织可用其现有资源来支持组织成员工作。正如建筑师和承包商必须建立一套机制来获取合适的建筑材料，并将其运送到目的地一样，建设学习型组织的人也必须建立一套基础设施来为人们提供所需资源：时间、管理方面的支持、资金、信息和同事之间的便捷联系方法，等等。

要加强学习实践的许多组织已经在基础设施创新方面作了多种尝试。例如，日本质量管理运动就是将生产一线的员工组织起来建立“质量小组”，并设置不同的管理委员会来支持质量改进工作。基础设施创新包括一系列“社会结构”的改变，例如组织结构的改变（像自我管理的工作小组）、新的工作流程、新的奖励制度和信息网络，等等。

爱德华·戴明（W.EdwardDeming）是质量管理理论的创始人。在他的经典著作《走出危机》（OutoftheCrisis）中，他举例说明了自己的一项基础设施创新：“大多数公司和政府机构在改进质量和生产力方面所采用的方法都散乱无章，既没有整体有效的指导方案，也没有持续改进的完整体系。”他提出了一种普通的“质量型组织”，有一个“负责统计的领导者”直接向高层管理者和组织中的其他领导者汇报情况，“由高层管理者授权允许他参加任何‘他认为值得一试’的活动”。这位领导者不是要强制规定提高质量的技巧，而是保证组织中的人都学会并理解这些技巧。在戴明看来，这是一项很重要的任务，优先于任何传统的线性管理工作。

通过在荷兰皇家壳牌石油集团的企划部门工作，我第一次发现了基础设施对学习实践的重要性。在过去的20年里，壳牌集团在全球的150家分公司都一直朝着“企划就是学习实践”的目标稳步前进。在此过程中，他们运用了很多方法和工具，包括情景分析和系统模型。但更重要的是，人们懂得了计划工作是加强整个组织学习实践的基础设施。计划工作不再只是企业职能部门提出适当“答案”的任务，而管理者们却只是负责执行而已。计划变成了一个过程，如前任企划部主任徳赫斯所言，“在此过程中，管理团队改变了自己关于公司、市场和竞争对手的共享的心智模式”。

在过去的25年里，壳牌集团从以前的名不见经传，逐渐发展成为当今世界名列前茅的石油公司。在此期间，这种将计划当做学习实践的方法产生了最重大的影响，帮助公司在风起云涌、变幻莫测的世界石油市场中一直保持清醒，并能随机应变。例如，在20世纪70年代初期，对于欧佩克（OPEC）作出的第一轮石油调价，壳牌集团和其他石油公司的反应截然不同。当其他公司忙于集中权力时，壳牌集团却迅速分散了权力，努力使炼油部门和贸易部门具有更大的灵活应变的能力。在20世纪80年代中期，企划部门做了一个假设情景方案，即世界油价突然下跌，集团所有的管理者都要全力应付这个突如其来的变化。人们以前习惯了一桶油卖28美元，当时这种心智模式受到了挑战，大家必须探索新观念假设。于是，该集团加快脚步，开发出一些重要技术，以降低沿海开采的成本。结果证明这些技术至关重要，因为在1986年油价跌到了一桶10美元，并在随后的几年里市场一直低迷。

有关详细的实践工作，见第416页凯斯·万·德·黑伊登（KeesvanderHeijden）的文章“壳牌公司的内部咨询”。

由于学习实践是企划工作密不可分的一部分，而企划又是管理工作不可回避的内容，因此在壳牌集团中你无法回避学习实践。学习不再是边缘化的活动，不是说人们可以有空就学，没空则免。在壳牌集团的分公司里，学习不再是独立于主流业务之外的少数“专家”的专利。

这和许多公司依赖教育培训部门去促进学习的做法形成鲜明的对比。虽然持续的培训和教育也很重要，但和企划工作相比，它与很多商业运作的关系不那么密切。尽管部门经理认为由培训部门或人力资源部门建议的行动颇有价值，然而在当今世界里，人们已经承担过多的承诺，又经常预算不足，因此不是业务中必不可少的事情，就常常得不到重视。

见第84页布莱恩·史密斯（BryanSmith）所写的“新型的公司企划”。

与组织的主要工作密不可分的一些学习实践案例已经出现了。当通用汽车土星车型部门在田纳西州的斯普林西尔开发研制设备时，最初的一项重要革新就是在生产线附近设置一个“学习实验室”。这个实验室叫做“工作场地开发中心”，完全是一条生产线的翻版。在这个中心里，工程师和生产线工人可以一起尝试新的流程，并用摄像机拍摄下来，这样人们可以研究自己的行动及其与生产线的关系。土星部门总裁理查德·勒弗（RichardLeFauve）说：“车间的工作小组在模拟的工作环境下解决问题。我们交给员工设计装配、生产以及同步运作的工具。在过去，这些工具是管理部门的权力，必须通过工业策划部门才能得以运用。但是在土星部，它们是公共财产。”

美国电话电报公司（AT&T）董事长鲍伯·艾伦（BobAllen）在组织的不同层次举办了各种各样的“论坛”，鼓励员工思考并谈论有关公司的长期健康和活力的问题。其中包括了“董事长战略论坛”，每年几次，从世界各地聚集150位高层管理者，讨论有关公司发展的重要问题。艾伦在解释为什么要举办这样的论坛时说：“AT&T已经有了很多有关制定决策的基础设施，我们缺乏的是促进学习实践的基础设施。”

这样的基础设施创新不仅仅发生在大企业里。美国伍德马克家具制造公司（AmericanWoodmark）对培训部门进行了改组，使得部门经理成为主要的培训者，培训的内容部分来自员工对公司未来发展的讨论。

见第261页美国伍德马克家具制造公司CEO比尔·布兰特（BillBrandt）所写的“作为学习实践的培训工作”。

学习型组织最重要的基础设施创新，将让大家培养在工作环境中进行系统思考以及协作探询等方面的能力。如果我们在培训的时候善于探寻，但在真正的管理工作会议上只会大放厥词；或者我们圆满地完成了系统思考练习，却不能把它们运用到实际工作当中——如果这样，将起不到什么作用。只有把“工作空间”变为“学习空间”，我们的学习才不会停留在“不错的主意”的层面，才不会被边缘化。

演练场

基于这种理解，我们把在麻省理工学院的研究方向主要集中在一项有重大潜在价值的基础设施创新方面，即管理的演练场。通过对有团队学习的组织环境和没有团队学习的组织环境进行比较，我们得出了这个基本认识。在体育运动和表演艺术的环境中，团队要不断提高自己的能力：运动员不断地往来于练习场地和真实比赛之间，演员不断地往来于排练和表演之间。很难想象某支篮球队可以不通过练习来学习，也很难想象某支室内交响乐团可以不通过排练来学习。然而，这却正是我们指望在组织中出现的事。我们指望人们在失误代价很高的环境下学习，在对个人危险很大的环境下学习，在没有机会“反悔”某项重要决定的条件下学习，在没有办法为了更好地理解行动后果而简化复杂问题或缩短时间延迟的条件下学习。难怪组织中的学习实践非常少见。

在麻省理工学院，我们尝试了两种管理技能演练场。我们的“学习实验室项目”就是针对特殊问题的，例如新产品开发和复杂供应链的循环时间。例如，有好几家公司正在MIT合作设计一个“新产品开发学习实验室”，并对之进行检验。

在第601页，其中一家公司——福特公司的管理者描述了他们的经验。

还有一些演练场项目，像“深度汇谈项目”（dialogueproject），主要强调谈话交流的质量和集体思考的能力。有时，这些项目发生在完整的现有团队中，比如管理团队；有时，这些“团队”由背景不同的人组成，他们相互需要，以针对更广泛的议题采取有效的行动，比如针对社区医疗保健系统的问题。这些深度汇谈项目创造了不同的演练场，它不是由一些特定的管理问题来界定的。相反，参与者必须投入深层的对话交流，探讨任何需要面对的个人（心理）问题或实体问题。

在这两种演练场项目中，最主要的原则就是建立一种新的学习循环，使演练和业绩联系起来。在这两种项目中，最初的证据都表明，演练场这个概念也许确实是学习型基础设施方面的突破。在福特公司，学习实验室对内部协调、质量提升、生产力提高和新车型项目的时间掌握方面，都产生了深远的影响。

GS科技公司所开展的深度汇谈项目使工会和管理者的关系发生了根本的转变，一个崭新的组织由此诞生了。

第151页介绍了GS公司的故事。有关“深度汇谈”的详细内容，见第144页及其后续章节。

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