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第九章 传播（第9页）

这种程度的集成不会在一夜之间发生。对军队来说，使其学习方法制度化需要一代领导者的变化。但比较反常的是，长时间跨度使得大家对早期的结果更为敏感和重视。因为在年轻军官提升到高级军官后，他们早期参加行动后反思的个人经验和学到的知识，就转化成了对学习的热情投入。同时，高级军官有他们自己的被称为“路易斯安那调动”的“演练场”（见第460页）。这样，军队就建立了连贯的表现评估链条，从真枪实战的士兵通过军营命令的指挥链条一直到陆军的最高阶层。陆军中不同级别的学习努力，也可以视为把一线和网络领导者培养成未来高层领导者的有益尝试，这些人又会为培养新的一线和网络领导者创造机会。

我最近听到一个这样的笑话：“如果陆军是一个培训中的组织，正在等待行动，那么公司就是行动中的组织，正在等待有效的培训。”尽管公司的人对军队（和在公司担任要职的军校毕业生）充满崇敬，但令人吃惊的是，军队学习的集成方法竟没有多少应用在商业界。也许当陆军的经验更加清晰后，集成方法的好处将进一步明确，更多的组织将会开始效仿这个榜样。

《希望不是一种方法：商业领导者能从美国陆军学到什么》

（HopeIsNotaMethod：WhatBusinessLeadersCanLearnfromAmericasArmy）

（戈登·沙利文、迈克尔·哈佩著，NewYork：TimesBooksRandomHouse，1996）

这本书针对一个大型机构的学习用更少的投入作出更多的事情提供了一个引人入胜的视角。在过去的30年里，美国陆军建立了一套考虑极其周到细致的基础设施，用于培养军队人员，包括军官和应召入伍的士兵的能力。此处讲述的故事包括越战后改革的迫切性，有高层军官组成的、以学习为核心的团队的建立以及组织的转型。这不是一件轻而易举的任务。但是它为许多面对类似规模变革的组织提供了很多有益的事例。本书中最有力的一点就是领导者（本书的作者之一，戈登·沙利文将军）的投入和组织实施新思想的能力之间的关系。

——乔治·罗思

理解冲突

美国陆军戈登·沙利文将军（退休）

在重新界定自身的组织中的高层领导者

在我大部分的职业生涯中，我所服务的组织只有一个市场重心——“打败俄国人”。但是在1989年11月10日，这个重心开始转移了。我的将军同事们和我都在问自己，美国在冷战后的世界为什么还需要一支军队？我们想到了4个理由：为了迫使另一个国家（或团体）做某些事，为了阻止另一个国家（或团体）做某些事，为了在遇到灾难时提供支持，为了使朋友和盟国放心。（例如，我们派军队到海湾，使盟国确信我们仍然“处于冲突之中”，他们可以依赖我们。）从20世纪50年代后，这些目标处于次要地位，现在它们是主要目标了。

我曾经是战场上的一名实战军官，从来没有意识到华盛顿政治环境的复杂性和高层军官承受的压力。1991年我成为陆军参谋长。几乎立刻就有人告诉我：“注意了，你现在需要面对领导能力的挑战了。”我花了6个月时间才理解了这句话的含义。

在陆军中，就如同在大部分组织中一样，最高层的领导者被视为“处于冲突之外”的位置，他们置身于其他人必须处理的日常事务之外。我们必须找到一种方法，让我们明显地与他们一起“处于冲突之中”：停止对组织主要活动的漠然无视的做法。但是同时我们必须注意不要打击中层军官的积极性，因为传统上他们负责让高层领导者远离冲突。

我们要处理的问题需要不同程度的参与。例如，以前开炮齐发射中目标需要8分钟，现在的新技术将这一过程减少到了3分钟。其余的5分钟应该做什么呢？

这是一个大问题。更短的时间意味着更少的弹药。这就意味着更少的弹药厂、船只和卡车，因此在后勤、协调和组织培训方面都需要有重大变革。处理节省的5分钟这一简单问题将涉及从战场上的士兵到组织中最高层军官的所有人的参与。

在此同时，高层将军们还面对着培养信任的巨大的领导挑战。我们必须找到方法培养信任，不但要在低层打开沟通渠道，而且要使中层军官也参与进来。

我们从专门开发的称为“路易斯安那调动”的一系列培训开始。这一名称来源于乔治·马歇尔将军在“二战”前进行的一系列演习行动。我们自己的版本是高层军官之间的对话，讨论陆军如何前进到一个不确定的未来。组织在这方面遇到了困难。人们不断返回来说：“告诉我们你们想让我们做什么好了。”但是我们看到，上层军官已经如此远离了日常事务经验，期望他们理解其中的细微之处是不符合逻辑的。于是我们在这些会议上进行给予——获取的合作活动。陆军每年都会召开几次这样的会议。

这个原则也引导了每个高级军官都直接参与“行动后反思”会议的文化；这将他们以陆军中每个人都能看到的方式直接“处在冲突之中”，这同时将促使每个人的学习行动。

人员一旦投入了这种学习进程，一些有趣的事情就发生了。当来自其他国家的人员观摩训练交战模拟时，我们看到了这点。他们震惊了：他们不能想象在战后总结会议上，一名下士对陆军上校说：“先生，这个概念非常棒，只是还没有人告诉我实施这个概念我需要知道的事情。”

如果你是一个等级体系机构组织中的高层领导者，理解这一点可能是富有挑战性的：即使是最小的团队对利用自己的行动后总结提高自己的绩效也是很在行的。如果组织文化开始接受这种方法，你就可以开始从你的这一层次上问这些问题：“你们是怎么做的？做这件事的时候你们学到了什么？你们是如何克服困难的？”当这些进行“行动后反思”会议的团队逐渐地创造新的组织文化时，这些经验就可以成为现有的学习基础设施的一部分。

九、“实践社群”是什么？

克里斯·特纳

不久以前，克里斯·特纳（ChrisTurner）还是施乐业务服务公司的一名内部网络人员，现在他是一名咨询顾问，他的经验中包括了这个团体建设的深刻故事。

1993年，为了制定施乐业务服务的成长战略，我拜访了位于帕罗阿托的学习研究所。学习研究所在施乐帕罗阿托研究中心的工作基础上，创建了一种类似人类学家研究文化的研究组织的方法——寻找“互相联系的实践社群”内在的社会构成实质，如学习研究所的埃提恩·温格所说。在接下来的3年中，我们致力于在施乐创造一个繁荣实践社群的环境。其后我就离开了施乐，但是在我心中，我深深了解这项工作的重要意义，也知道在一个普通的企业环境中开展这项工作是多么艰难。

不像我们在施乐所习惯的咨询人员一样，学习研究所没有给我们一个快速解决方案。相反，他们说我们公司现有的非正式网络拥有成长所需要的知识，只是这些知识没有明确表达出来。如果我们能将这些不可见的知识变得可见，那我们就能够使用我们已经拥有的但是没有使用的资源，即自己员工的知识和创新。

向高级管理层推销人种研究的概念不是件容易的事，尤其是当成本达到100万美元时。不过，作为我的部分准备工作，我把我能记得的施乐曾投资的改革生产和市场营销的失败项目及其成本列了个清单。这个清单吸引了一位重要高层管理者的注意，他以前是海军陆战队士兵，被认为是一个非常厉害的人物。“我们会找到失败的原因吗？”他问。“没错。”我回答。然后他就迫使其余的高层管理者同意了这个项目。从这次经历我了解到，自己的一边一定要有个“厉害人物”——这个事例本身就说明了非正式社群的威力有多大。

我们的工作在1993年年底开始，4名进行实地考察的人种学家分成了两组。一组观察总部的会议和活动；另一组在3个偏远的工厂进行同样的工作。几个月后，一些模式开始浮现出来。最重要的一个模式与正式或非正式沟通有关。“官方”信息一般通过“级别”（从总部发到工厂）或“吸收”（总部致电工厂，要求他们把信息送报上去）的方式传播。但是所有这些信息都不能帮助员工更有效地完成工作，部分原因在于没有人愿意思考这些信息。

真正对人们有用的信息从一个工厂到另一个工厂横向流动，尽管没有正式的横向沟通渠道。大部分信息都是由实践社群传送的。根据定义的要求，实践社群无法定义。他们没有名称，没有正式的会员资格，没有地位。但是他们传递信息。例如，休息时间在大楼外聚集在一起抽烟的人都彼此认识。使用一种特定计算机软件的人会定期碰面，分享技术体会，然后也会谈论其他一些事情。我花了好多年才发现最有影响力的实践社群之一是：一起赌彩票的人员社群。他们不召集会议，但是他们会常常碰面交换信息。大部分人都不知道这个社群的存在。

当然，我们使人们意识到人种学家的发现后，真正的工作才刚刚开始。我们需要找到利用和发展这些现有社群的方法。施乐的一些人员开始组成他们称为“实践社群”的小组。他们起初没有认识到，专门组成的任何组织就不是一个社群。它是团队或其他一种有正式定义的小组。我们逐渐地认识到，“实践社群”的工作将是一项长期的建立关系网络的努力，要用鼓励他们非正式地认识彼此的方法让人们走到一起。

我们在这方面使用的方法种类可以写一本书。其中一些方法可能听起来并不出色，但实际上，一些最小的干预就能取得最大的效果，因为这种干预深入到了系统本身。例如，一些简单的聚会就非常有效，因为在这种聚会上，人们把各种头衔置之门外，彼此平等对待，不存在所谓的高低贵贱。

随着人们逐步投入人种学的自我检查活动和随后的社群建设活动，他们开始理解因为他们有共同点，所以他们有充足的理由在一起。他们可以自己组织，他们不必为见面安排时间表，不必建立等级关系来做事情。在一个案例中，一个社群常常但不是正式地在午餐时碰头，他们后来成为了施乐公司赢得鲍德里奇质量奖的关键力量。

实践社群最终会扩展到公司可接受的“存在”的范围，即使是在有着循规蹈矩的企业文化的公司也是如此。这可能是这项工作最后的挑战。例如，我的职业生涯基本上都在施乐公司度过，最初我是得克萨斯州沃斯堡的一名销售代表。最终我意识到，大部分时间里我都无法成为我自己。当我反思人种学工作时，我开始意识到我不能再像施乐公司其他人那样“说话行事”。我有两个选择：离开，或等待公司向我期望的方向发展。（我选择了离开。）对于大多数参与了人种学的自我检查活动的人来说，我不知道这种选择是不是不可避免的。他们会感觉正在受到他们试图改变的文化的压制吗？社群建设的挑战在于帮助人们找到以非正式的方式向共同目标前进的方法，而又不必像其他人一样思考和行动。

十、分水岭事件

路易斯·万·德·默维

路易斯·万·德·默维（LouisvanderMerwe）的工作重点是帮助各个层次的领导者发现他们内心的真实想法。为了达到这一目的，他汲取了自己在非洲、欧洲和美国25年间在辅导和培训、情景规划、重组大型组织和组织学习方面积累的经验和理论。在20世纪70年代和80年代，他是艾斯科姆公司起死回生的重要人物，艾斯科姆公司是非洲最大的电力公司，是南非地区变革中最有影响力的公司之一。为了本书的写作，我们请路易斯借鉴他对于本土和商业文化中社群和组织学习的丰富知识，描述那些能够让组织中每个人更清楚地看到大家共同的价值观，能够加速重新思考和改革这些价值观的重大事件。

在南非的许多部落里，当孩子们进入青春期时，他们会被隔离3～4个月，待在一个最多500人的群体里。他们的脸上会涂上仪式性的色彩。他们说古老的语言，一些年长的人会以这种语言教他们成人的技能。当他们返回部落时，会举行欢迎归来的欢庆活动。这些孩子现在就是成人了，他们可以结婚、旅行和参与社群活动。他们会得到代表他们成人的标志：例如索朔部落的人成年的标志可能是狮子。所以，在一个陌生的城市里，如果他们发现了一个“跳狮舞”的人，他们就知道他们找到了一个曾与他们参加同一仪式的属于他们那个群体的人。

在现代的商业组织中，许多人相信改变观念是很困难或不可能的；观念似乎是根深蒂固的。但是部落举行的成人仪式表明，在几周的时间内，一个人的观念会彻底地改变。同样的模式甚至发生在我们的社会。例如，从新兵训练营、工商管理硕士项目和新公司成员的入门培训中，你可以看到索朔部落成人培训的影子。

所有这些都是“分水岭事件”：通过某种群体的或组织的经验促进个体学习。系统心理学家默里·鲍恩（MurrayBowen）指出，一个家庭在家庭生活时期的特殊转折点上会对采纳新观念采取开放态度，如小孩出生、孩子进入青春期、结婚和死亡。在这些时候，家庭会举行一些仪式，帮助成员之间交流观念和价值观。类似的情况是，在组织和群体的巨大变革期间，人们也更易于接受新的思考方法，只要有一个仪式性的“分水岭事件”以看得见的方式承认和标志变革的情感本质。通过提高人们对组织或国家价值观的认识，这些事件可以永久地影响数万人的行为。

组织的分水岭事件可以如同谈论绩效评估的会议一样简单，也可以如当企业认识到他们的产品和服务没有竞争力一样时一样影响深远和复杂。（20世纪70年代日本汽车和家用消费电器的冲击引发了许多美国公司的分水岭事件，最后导致了20世纪80年代的质量运动。）它们提供了一个持续性的基础设施，“真相时刻”偶尔会在其中显现。这是引起高度关注的时刻，是“所有事情都联系起来”的时刻。一个领导者的讲话，或者坐在后排的一个人把大家在心里思考的问题讲了出来，突然间，组织新的、现实的、令人恐惧的、可怕的、伟大的和激励人心的本质凸现出来了。人们走开时说：“天哪！直到现在我才看清楚这些都是怎么回事儿。”

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