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第九章 传播（第8页）

在福特的学习史经验

贝特西·麦克斯威尔（BetsyMaxwell，福特和伟世通公司组织学习经理）：当我被安排向新员工分发一份帮助他们了解汽车生产项目的学习史材料时，我第一次注意到了学习史的价值。他们对学习史的赞赏令我吃惊。他们第一次被预先告知了他们面临的挑战的艰巨性。他们知道了作为经理“言行一致”的重要性，也更好地了解了如何发现自己老板的可信度。学习史介绍了一些技术流程，如原型制造。这使他们的表现和行为显得不那么幼稚。

我们把同样的资料分发给了网络领导者，他们每隔一周读一段文字，开一次会讨论。我们期望这个文件能让我们深入了解福特的其他部分，而且确实做到了。其中有一章是关于设计学习实验室的，但只有我们一小部分人接触到了。学习史另一个令我们惊讶之处是让我们发现了自己团队中的运作不良情况。我们也有发出模糊信号的领导者和被系统力量驱使为交叉目的工作的同事。讨论文件中他人的故事，能让我们跳出自己情感之外，站在一个中立点上，着手解决我们自己的问题。我们的对话更令人满意，也减少了不能谈论的事项。

维克·莱奥（VicLeo，福特执行开发中心经理）：因为高层经理会逐页阅读学习史，所以学习史对福特很重要。回想一下，这也是在提交的报告中，福特经理层唯一全文阅读的一种。这帮助我们坚持进行学习活动。我们不被视做业余人士。对我们的活动也没有限制，而且有时候还能得到上层的神秘支持。我相信那是学习史的功劳。

这是很重要的，因为学习史以记录的方式毫无遮盖地既记述了正确的事情又记述了错误的事情。它们代表着完整的披露。但是即使在描述最彻底的时候，其中也不会有任何文字表明公司失去了控制，或是公司故意不尽其所能生产最好的产品。有时候它们会描述非常突出的成果，但不会展示完美无瑕的工作；它们展示的是公司遇到问题和解决问题。这种方式使我们的工作赢得了信赖。

哈雷-戴维森摩托车厂的系统图书馆

1997年7月，哈雷-戴维森摩托车厂的产品开发团队使自己和其他人惊讶了一回：这次新车的下线显著地少了许多通常下线前混乱状态中所经历的骚动、紧张和混乱。这要归功于几年前开始的策略和行为变革的工作。在许多经理和工程师的帮助下，麻省理工学院的系统动态结构教授内尔森·瑞彭尼和哈雷-戴维森摩托车厂的项目管理总裁唐·基弗开发了一系列系统图，描述了遏制产品开发团队提高绩效的力量。

系统环路图使大家注意到以前的重要策略和行为的互动在总体上所产生的问题。例如，在公司为财务生存奋战的年月里，让产品工程师非常熟悉生产流程以便在后期也能有效地进行更改是卓有成效的。但是后来，当公司试图建立把新产品和性能推向市场的系统后，这在产品开发后期造成了代价高昂的混乱。而这种混乱又使公司把更多的资源放在进行后期更改的能力上。

从1997年开始，基弗和瑞彭尼以及其他人已经在开发自己的系统图库。这个系统图库是与本书中的“十个挑战”等同的：系统图库是产品开发的“改革工具”，它在创建后可应用到所有的公司。这些系统动态结构模型基于对哈雷-戴维森、福特和美国电话电报（该工作得到了国家科学基金会的资助）质量活动的研究，为所有公司进行试验提供了一个非常好的起点，也会帮助一线领导者找到变革的论据。

——妮娜·克鲁奇维茨

八、“世界级”的反思演练场——美国陆军全球范围内的模拟、观察和“行动后反思”

在前几年，美国陆军以高度的透彻性和系统性开始将集体反思制度化。他们不但已经进行了前所未有的成功战役（例如沙漠风暴和海地战争），而且在学习努力和绩效提高两者的联系方面，取得了令自己（以及外界观察者）满意的成绩。

军队确实是一种独特的组织。但是从把管理实践创新在大型的全球组织中传播方面来讲，军队值得商业和其他组织认真学习。而且，军队在最近几年所面对的变化和压力与民用伙伴所面对的挑战有着相通之处。军队开始接受新的任务，如在预算大幅减少的情况下，进行维持和平行动；士兵也有着巨大变化，不只是在性别和种族方面，还有从征兵服役到完全自愿报名参军方面的变化。军队还在接受许多使得传统的技巧和能力很快无用的新技术。

在下面几篇文章中，几位军官谈到了从他们推广学习和领导学习的经验中得出的见解。虽然这些军官已经退休，但是希望大家能看到他们对信念的热情，并如同我在访问他们和整理这些资料时感受到的一样清晰。他们还在继续进行着在民用和军队领域中开发和推广学习的活动。

——乔治·罗思

超越“26号，你牺牲了”

“理克”·布朗博士（前美国陆军中将），尼尔·科斯比和吉姆·马登（前美国陆军中校）

很早以前大家就意识到，在士兵与敌人到战场上真正交战之前，应该先进行训练。但是对士兵传统的培训是通过讲座、书籍、测试和野战指挥官的评论进行的，而且培训也只能涵盖较小范围的人员。在越南战争后，我们开始看到通过模拟进行学习的巨大好处。有一阵我们使用一个叫做“范围”的系统：每个士兵的来复枪上配有一个10倍的望远镜，每个头盔上都有编号。在野练中，如果你通过望远镜瞄准了另一个士兵，就可以报告给指挥协调人，协调人就会静静地打开他的无线电，悄悄地对那个士兵说：“26号，你牺牲了。”

这是非常有效的方法，尤其是对于陆军中士气最低、受教育最少的士兵来说。他们会唱着歌回来，失职报告也大幅下降。他们的技能不断提高。对军队战术一窍不通的孩子们一边射击着一边跑向掩体，就像你在电影中看到的那样敏捷，因为他们已经进入作战状态，他们想打败另一方。

我们现在用的方法要复杂得多，不但使用的技术要更加先进，而且在团体动态因素方面也更加成熟，能帮助士兵理解个人的和集体的两种体验。战术作战模拟包括4个主要部分：

1.模拟游击战。以排到旅为单位，参加训练的人在美国的3个国家训练中心之一度过两周时间。每个训练中心就是一个仿制的战场，准备上战场的士兵在这里参加整个战斗演习，但是不会真正杀死对方。为了创造这种体验，我们开发了“硬”技术，如模拟“射杀”的激光武器，以及“软”技术，如让士兵参与角色扮演的方法。陆军很早就有了能让士兵射杀敌人的模拟演习，但这是第一次敌人能反击的演习。不一起演习的人员会被“消灭”：标志为死者，作为“伤亡人员”撤退。真实的风险和刺激就如同士兵与敌人战斗时的感觉一样。

2.反馈，哪怕只是要知道：“那一枪击中目标了没有？”国家训练中心里密布着大型的、详尽的数据收集仪器，跟踪每一个士兵的行动，即使是在混乱而激烈的战斗中也可以。仪器必须先进得让人信服，这样人们才不会为数据的有效性争论。在战斗后，我们举行称做“行动后反思”的深入讨论。在那些会议中，我们不断地提到“战场实况”（我们这样说）——从监视器和仪器中收集的不可避免的、经过验证的数据。

3.一位监控战斗的观察控制员：这应该是一个受信任的、受尊敬的、渊博的、能对军官和士兵说“你摘砸了”而不会冒犯他们的人。在事后举行的“行动后反思”会议中，观察控制员将列举在战斗中起到重要作用的4个或5个关键事件。然后他们会让经历了这些关键事件的双方士兵谈论。类似的讨论还会在高级指挥官和他们的下属之间进行。

战术作战模拟的质量取决于观察控制员的能力。一些早期的观察控制员观点独裁，在这个角色中，他们倾向于激怒他人并中断交谈。如果我们还没有转向非独裁风格，那么独裁本身就足够使项目夭折了。观察控制员还必须有足够的资历和经验了解战斗和军事动力学，并帮助讨论使之不会离题。我们选择观察控制员很慎重，并对他们进行深入培训。

4.重复战斗的时间和设备。一旦人们掌握了如何更好地战斗的知识，你必须让他们出去再进行一次战斗。这就是为什么人员要在国家训练中心停留两周的原因。

这些参加了模拟训练的单位不但“射杀”数量得到了提高，而且培养出了我们从没见过的能力。例如，曾有在战场偏远地带作战的、没有经验的年轻士兵打电话过来，要求指挥部派炮兵过去抵御一次进攻。他们还没有接受过恰当表达要求的培训，但是已经知道如何从战术的角度思考，并根据自己的水平提前制订计划。我们的观点是，最终结果是学习过程的3～5倍的加强。在沙漠风暴战役期间以及在最近的海地和波斯尼亚的行动中，许多高级军官私下里表示士兵的表现超出了他们的期望。所有那些可能会出问题的事情都没有发生问题。

在海地，观察控制员和第一队士兵同时进驻。观察控制员观察并记录下了正在发生的情况，设计了训练规划并寄回美国。当第二队士兵到达时，85%的人都说：“嘿，我已经做过这个了，我去过那儿了。我已经是第5次、第10次或第15次做这个了。”因为他们实际上已经学到了第一队士兵的经验。

现在，大部分的军队高级指挥官都曾作为下属参加过战术模拟流程。他们已经看到了带给其团体的好处。但是我们花了10～15年做到这一切。在过程中，对这些既不舒服又很昂贵的“学习”环境有着很多怀疑。如果没有前苏联的威胁和里根政府时期对军队的大量资助，这个项目不会坚持到今天。我们能克服那些障碍是因为高层领导者愿意在这种学习中投资。

公司能从行动后反思中学到什么

乔治·罗思

陆军对行动后反思的定义是：“对一个事件的专业讨论，重点放在帮助参与者自己发现：发生了什么？为什么发生了？如何保持优点，改正缺点？”正式的行动后反思总结在每次行动后进行，要求仔细地筹划和准备。一个半到两个小时的讨论在排、连队和特种任务部队依次进行，是一种允许每一层次的人员都从前一次讨论得出的经验中学习的系统。非正式的行动后反思在每个关键事件后举行，通常由“观察员咨询师”和一个士兵或一个作战单位进行。

行动后反思的目标永远是一样的：帮助士兵了解在关键事件中发生了什么，为什么发生，下一次时应该有什么样的变化。要实现这个目标，行动后反思有几个重要的特性：

■表现标准是通用的，而且明确，这样每个人都清楚地知道他们将会如何受到评判。

■行动后反思的基本规则要精心设计，旨在导向一个较为民主的流程，这样人们才愿意坦诚、公开地指出自己的和其他人的错误。当人们被告知要“把个人问题放在一边”、“大声清楚地讲话”和“不要脸皮太薄”时，就会创建一种诚恳和公正的规范。

■审核一定要包括双方的单个单位和整个军队的任务和概念，这样参加者就能根据客观标准判断真实的表现。

■讨论紧密围绕“战场实况”（由仪器和观察人报告的可观察到的事件）。按顺序考虑3个关键问题：“发生了什么？为什么发生？应该如何改进？”按照事件发生的先后次序讨论，以鼓励人们讲述故事，并避免混淆。

■观察控制员经过仔细培训，把握他的基本原则：追求最大限度的参与，将重点持续放在培训目标上（这样该组就不会偏离主题），不断地回顾要点，记录要点（记在活动挂图上，这样该组就能建立自己的不断发展的“组织记忆”）。

美国政府已经在行动后反思上进行了大量投资。加州的埃尔文堡是陆军的3个国家训练中心之一，占地超过60万英亩。其固定投资超过10亿美元，每天的运营成本是100万美元。这给了军队难以置信的强有力的激励，确保从他们的经验中学习。

但是行动后反思自身并不足以维持学习进程。在陆军中，行动后反思是更大的学习基础设施的一个部分，其他的学习方式包括训练模拟（可能等同于管理演练场）、国家训练中心及其方法（等同于学习史）和观察控制员（等同于教练和师徒辅导关系，及培养有效合作和沟通的个人技巧）。如果单独实施这些技巧，你不可能取得陆军这样的成果：他们只有在一起作为一个集成的、自我加强的系统使用时才最有效。

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