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第九章 传播（第6页）

报告、网址、项目计划和其他文档正在演变成动态的知识库。这些知识库将在网络上漫游，从外部世界挑选和筛选与其工作组目的相关的知识，将这些知识整合进不断发展的数据库中，不断地从其用户学习。集团成员所作的选择、他们所选择的仔细阅览的主题、他们提出的关于文档的问题将会不断地完善知识库的内部命令。知识库会成为一面自己知识的镜子和一种鲜活记忆的形式。它能帮助人们看到他们、他们的部门在过去一年中需求信息的模式。其纯粹的结果可能是工作组集体思考的更长寿命、更多元化和更高价值。

■增强自我努力的能力

一个信息交换系统应该处理3种类型的管理活动。首先，组织运转所需要的活动：产品研发、市场营销、制造、销售、财务等。其次，提高组织能力的活动。《第五项修炼》和《第五项修炼·实践篇》中描述的提高质量的工作大部分都属于这个范畴。但是还有第三类，这是许多组织忽视了的一类：增强你提高自己的能力。这可能包括成立一系列实行不同组织变革战略的先导小组，比较一下哪种策略给组织带来成功的可能性大。如果你是一位一线领导者或高层领导者，问自己这个问题会有所帮助：“我想把多大比例的组织资源投入每项活动？”用20%提高你产出效果的能力是否恰当？你能用5%增强你提高自己的能力吗？

■提供实时的反思反馈

对语音识别技术的研究表明，计算机在未来几年将能以惊人的准确率识别和记录自然语音。这为同步记录会议、弥补错过的联系和未探讨的“不可讨论因素”提供了巨大的潜力。这项技术同时对培训、辅导、教学、评论过去、合作编制文档或从观察别人的行动中学习具有很大的意义。

■包括局外人

20世纪80年代中期，在帮助麦道公司的高层领导者重新考虑他们的信息系统设计时，我发现有数万个独立的公司（合资企业的合作伙伴、分承包商、供应商和客户）就他们正在制造的飞机进行着密切的知识交流。为什么不把他们包括进“知识库”呢？麦道公司没有采取这项不寻常的做法，但如果采用了，公司可能已经在付款和信息成本方面节省了几百万美元，而且会引导史无前例的革新。现在，把这些“局外人”包括进“内部”的知识交流体系的需要已经更加迫切。那些把自己看做自成一体的公司不会获得竞争优势。把第一层供应商包括进交流体系尤为重要，因为他们是新技术设计的积极促进者。这意味着推广高度的“互操作性”：你的计算机系统会高速度、高效地工作，系统中包括了更多属于你许多合作伙伴的计算机、工作站、服务器、软件和通信工具。

■让信息更加透明

创新常常来源于吸取不同领域的思想。但是，兰德公司的一项多领域研究表明，针对这种创新的观念障碍是巨大的。把不同背景、不同研究领域的专业人士聚集在一起，他们会从不同的角度看问题，没有弥合这一差距的共同语言。不过，你可以设计更容易培养共同语言的系统，不断地吸收和更新定义及评论，帮助人们一开始就进入状态，更严谨地表达他们的见解。

■鼓励高绩效团队和外部世界之间的以研究为中心的联系

管理研究不应该在遥远的大学里进行，而是应该在对实际业务问题的实验中进行。但现在这种研究已经越来越罕见了，因为没有供实验团体沟通、经常联系的基础结构。进行实验的人没有方法可以在彼此之间，或与学术专家探讨心得，因此也无法从活动中总结出成果。他们需要和其他组织的人士或根本不为任何组织工作的有识之士建立联系。

本文中描述的所有这些技术在今天以不完整或原型的版本存在着。但它们的普及速度将不断提高。人们将用它们来帮助提高集体能力吗？或者会用它们来改善根深蒂固却过时的组织方法和实践吗？你今天作出的决定，将会影响这些技术的发展道路。

六、在线参与——为“变革之舞”管理计算机网络

丽莎·金伯尔，埃里克·贝斯特，霍华德·莱因戈尔德，丽兹·瑞克特，里克·卡拉什，格拉罕姆·加勒，阿特·克莱纳

以计算机为中介的通信——电子邮件、计算机会议、网站和内部网，似乎是组织中广泛分布的人员的自然沟通方式。人们可以在他们需要的时候，随时随地“登录”网络，深刻领会团队的思想和感受。它的成本，无论是时间还是金钱都比旅行低得多。这种通信方式还可以让人们用大多数面对面的会议不允许的更随意、更深思熟虑的步调提出问题。

从1979年开始，我就是一个活跃的计算机通信用户（当时普通调制解调器的速度是今天的1100），那时我已经看到了电子讨论的力量。但是我也看到了弊端，例如：计算机技术虚假的销售方式、常常出现的不加考虑的部署方式、缺乏对帮助人们习惯这种新媒介的关注以及对人们时间的单纯消耗。许多商务人士在忙碌的一天平均要处理120～150封电子邮件，有些人竟收到1000封之多！

那么，一个先导小组（或一家公司）如何设计和部署其电子媒介才能使其建立真正的沟通——那种为组织（或整个世界）连接“烟囱和火炉管”的深入沟通呢？在里克·卡拉什的帮助下，我主持了一个计算机网络名人在线圆桌会议，这些人在人员联系方面有多年的成熟经验。以下就是其中一些建议。

——阿特·克莱纳

丽莎·金伯尔（LisaKimball，计算机会议设计者和辅导人，元系统设计集团）：在线对我来说，从来不意味着访问信息，不论网上有多少精彩的内容。在线意味着和人的接触。

对于一个在线辅导人来说，时间起到了面对面会议中物理空间起到的部分作用。例如，我们组织季节性的“沙龙”会议（每个新季节的第一天是开始日）。会议上会进行例行介绍。我们还有其他月度和年度活动。人们可以按不同参与程度、在不同时间参加会议，但还是会感到他们是团体中的一员，而且也不用为觉得登录次数“太少”而内疚，从而有意登录。

埃里克·贝斯特（EricBest，摩根士丹利方案规划师）：“虚拟团队”的成功很大一部分取决于面对面的工作是否很好地融入了在线工作。否则，一个分散性的、不连续的谈话会变成无连贯内容的聊天。

霍华德·莱因戈尔德（HowardRheingold，《虚拟社区》和《思想工具》的作者，“基于网络的电子思想”社区的创始人）：最好的方案是，有共同目的和明确目标的团体首先进行面对面会议。然后再每隔6或12个月见次面。通过面对面的会议让大家对彼此有些具体的、活生生的认识，在线工作就能取得更多成果。他们能成为彼此很好的信息收集人，找到并发布他们认为对整个团体有益的链接和花絮。

协调人、主席或主持人将被视做权威人物，会受到挑战。主持人接受初期挑战的方式会决定会议后面部分的走向。当然，真实世界里的权力结构不会在线上消失。如果你的老板或下属也参与对话，那么你们所认为的谈话的坦诚程度会受到真实的限制。

媒介的局限性，即人们只通过文字来沟通，掩饰了很多情况，包括他们的假定。这种掩饰有好的作用。人们可以说出他们当面不敢讲的事情，并且可以给人足够的时间考虑自己的言词。但是同时，这也很容易导致误解。人们可能会表现得比大家见面的情况下粗鲁。因此，一次良好的在线谈话需要一个在这方面非常有经验，而且致力于清除障碍的人进行监控。

丽兹·瑞克特（LizRykert，在线设计者协调人，《一起在线工作》的作者之一）：作为一名在线辅导人，我有时候会发布一些帮助新加入者进入状态的帖子，如“欢迎”、“这是到目前为止发生的事情”。人们在在线讨论区需要感到安全。我尽量将讨论组的默认行为说明，帮助他们利用这个组的“已有知识”——做什么、向谁征求建议、如何加入。例如，在忙碌的在线区域中，人们认为对建议的行动保持沉默意味着同意——如果你不讲话，你就是同意。这样就节省了很多“同意”帖子和时间。但是这也意味着，那些没读到这些信息或没有反馈的人必须“接受”这些决定。

格拉罕姆·加勒（GrahamGaler，开发了荷兰皇家壳牌石油集团规划部的在线会议系统）：你可以通过在线的“桌下传条子”方式与团体中的个人保持单独联系。如果处理得当，这是团结群体的一个非常有用的方法。

阿特·克莱纳：WELL计算机会议系统中有一个“政治”论坛，参加者有各种政治派别，包括强硬的自由论者、伯克利自由主义者和新保守主义者。在激烈的争辩中，人们有时候会暴露出导致他们目前信念的潜在想法。我由此想到，一个很有技巧的在线主持人，可以通过使用“思维模式”训练的询问技巧将许多“热门”话题——如种族主义、教育改革或自由市场——背后的想法揭示出来。在有限的“在线时间”和立即反馈的要求下，人们会以在面对面辩论中从未有过的深度和反思阐述观点，回答问题。

受此想法的鼓励，1993年我和费斯·弗罗瑞（FaithFlorer）在河流会议系统上开设了“探询”论坛。自己选举出的包括大约30个人的小组讨论的事情包罗万象，大家都在尽力理解导致我们观点的因素、态度和反应。我们决定不对彼此作出判断，而是试着“暂时不作假设”，深入探询“是什么让你相信……”之类的问题。

“探询”论坛持续了两年。这是非常有趣的经历，我从来没有从一次经历中如此多地了解我自己和他人。但是主持这个会议又很耗费精力，每周都得在上面花数小时。作为主持人，我和费斯必须永远保持“反思型的探询”模式，即使是当我们不得不对付那些想把自己的意志强加于会议的“劫客”时。只要有人愿意不断回到这一方法来，不断敦促大家倾听，深入思考，而不是随意地“夸夸其谈”，这种方法就是有效的。

HTTP：WWW.LEARNING-ORG.COM

这个网站可能是针对《第五项修炼》、《第五项修炼·实践篇》、本书以及学习型组织中的概念提出问题、测试观点的最有效的场所。你每天会收到十几条信息，这些信息的读者有几百人。所有这些信息都由里克·卡拉什审查，他剔除重复信息，删减不敬言语，并偶尔添加些参考文字。那些在自己的组织中感到孤独的人会在这里找到同伴。

——阿特·克莱纳

七、学习史——创造一个反思型基础设施

乔治·罗思，阿特·克莱纳

每个组织有多少次开展了局部创新却无法推广这些创新，尽管在培训和开发上投入了巨额花销？每个组织有多少次让在公司内部开发的很有潜力的新技术和能力随风逝去，而未能够复制创新者的成功？我们很难得到答案，因为大部分丧失的机会是不会记录在案的。创新成了无意中的秘密，只有那些创新者的亲密伙伴才会知道。这对公司整体来说是非常不幸的。如果人们能以可靠的方式利用其他人的集体经验，那么新创新团队就能站在前人的肩膀上进行实验。

建立学习史就是出于这个根本需要，而且与组织学习的性质相一致。一个“学习史”就是一个组织重大事件的记录文件，其中记录了许多参与人员的谈话，其中每个人都有自己的见解。这种文件可用书面形式，也可通过内部网传送，它是一个“承接对象”，一个帮助组织的其余部分进行自由的反思性对话的辅助工具。我们通过缜密、多方位“收集”故事和讲述故事的方法创造学习史。这种方法结合了社会科学研究、戏剧、人类学、口述历史、流程咨询和新闻学的方法和理论。我们主要通过思考型的访谈收集材料，然后提炼访谈中的故事主题，并仔细地检查引用的原话（尽管都是匿名的，但它们必须让读者觉得可信）。文章把人们的评论源源不断地编织在一起，这让人联想到部落聚会——一群人围坐在篝火旁，每个人都讲述着自己的故事。我们使用双列格式，将关键问题和答案排列在旁边叙述，帮助读者思考为什么选择了这些引言，这些话可能有什么含义。

在文件完成后，我们不会以报告形式发出，让它待在某个经理的书架上。相反，我们会利用访谈期间在组织内部热闹起来的闲谈和传闻。我们组织“传播”活动会，有点像阅读小组。准备进行变革努力的人一起进行两三个小时的反思性对话，讨论学习史针对部门的缺陷和挑战。因为每人面前都有一份相同的深入记录，他们不仅可以讨论创新者做了什么，而且可以讨论创新者想了什么，感受如何，创新者如何看待他们的挑战，以及作出了何种回应。他们可以对故事中的关键因素创建自己的理论。他们可以问这样的问题：“在我们读到的故事中，哪种力量、哪个决定、哪个行动积极负面的影响最大？哪一点会对我们目前的情况有影响？我们可以用何种不同的方式来工作？”

学习史可以用来评估一个巨大变革活动的影响和价值，而且比其他常规的评估更为详细。这更像一次全面的战略咨询，只不过是组织在咨询自己而已。我们发现，大部分组织已经知道了面临的问题的答案。这些答案在故事中——这些故事在水冷却器或咖啡壶旁、在洗手间、在深夜的“吧台”或在乘班车的途中——讲述着。不幸的是，私下里流传的故事视角狭窄，而在学习史中，组织故事能从不同角度深入描述，而不同的倾听者从叙述的“数据”中提炼出了自己针对行动的理论和认识。

学习史的详细程度对先导小组来说常常是供过于求，像历史图表（见第213页）这种练习已经够先导小组反思之用了。因此，学习史的适用对象是组织的其他部分，尤其是经理，他们可能会想在其他地方使用类似的方法。我们同时也尽量使学习史对公司外部的研究者和管理学的学生有用，他们很想深入了解真实的变革故事并从中学习。

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