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第九章 传播（第5页）

保罗·莫纳斯：如果我们想知道开路人是否有所进展，应该衡量些什么呢？下面5个变革领域似乎是最重要的因素：

■吸引力

有多少人在寻求帮助？如果超过已有的预算，他们支出的主动性如何？

■传播

有多少比例的人已经接触到了学习修炼等概念？2%？8%？40%？这个标准不说明人们是否喜欢这些主意，是否觉得这些主意有说服力，只是纯粹地有所接触。

■吸收内化

这是对能力培养的衡量，主要通过调查和面谈收集。一个人可能说：“我喜欢谈论假设这个想法，但是我说话不得体。我就像瓷器店里的公牛，总是惹别人恼火。”在吸收程度标准中，这个人的得分是2或3。要制定这个标准，你要先指导大家了解熟练程度的不同层次，这样他们就可以给自己打分了。

■协同调校正

人们是在向不同方向用力，还是在向同一个方向努力？这可以通过分析得知：例如，基地领导团队是否能就重点事项达成一致意见。如果不同的工作团队在组合成跨职能团队，这是团结的另一个迹象。

■可持续续性

计算一下把新技巧带入工作中的员工数量，你就可以知道项目不再是“本月精品”了。

参见第518页第十一章关于评估和测量的论述。

开路人的未来

汉伯托·维里尔瑞：到1997年年底，开路人项目开始能自负盈亏了；各地的工厂必须自己支付各种费用，包括培训。回想一下，我们没有准备足够的人手让这一阶段顺利过渡，一些培训项目被突然中断。但是开路人的基础结构还是持续了下来，支持依然热情，提高效果也是显著的。在我们的第一年（1996年），我们几乎没有达到我们的预定标准；1997年，我们就翻了一番；现在是1998年，我们平均每年每桶油赢利20美分以上，这意味着我们的年净收入增长了5000万美元。

在1998年油价下跌的压力之下，毫无疑问，在某些方面我们将采取老做法。但是总体来说，我们在压力下的表现说明与3年前相比，我们已经是一个截然不同的组织。开路人项目不再被作为一个项目谈论，它已经是我们的行为的一部分。在炼油厂汇报他们的绩效时，会有专门一段描述他们在开路人方面取得的进展。但最重要的因素还是一样：创造一个全系统的环境，其中的人员就是创造者。

四、管理学校

彼得·布洛克

作为畅销书《完美的咨询》、《授权的经理》和《服务工作》的作者，彼得·布洛克（PeterBlock）在其事业发展途中，不断地重塑自己，从经理到培训人，再到咨询员，再到作家。现在，他又在重塑一种把组织中不同领域的人团结在一起的办法。布洛克是一家管理学校的创始人之一，在这里，人们可以学习到管理的新方法，并把其作为一个活生生的、学习型的、跨组织的实践社群的一部分。这所学校是由“质量和参与协会”资助组织的，哪里有学生和老师，学校就会在哪里出现。任何在开发一种跨组织学习的有效基础结构的人都会碰到彼得和他的同事在此讲述的问题。

在咨询领域做了20年后，我觉得大多数变革都是表面行为。我曾无数次看到，相信授权可以促进沟通和团队技巧的咨询员根本没有提及真正妨碍变革的问题——系统中财富和权力的分配，或不愿质问组织目标的普遍性。而与高层领导者观点一致的咨询员就像进入未开发区域的传教士一样，他们教当地人西班牙语或英语，目的在于让这些当地人更容易适应那些征服的殖民者的权力。

对于真正的授权，我心中有一幅图像。首先是组织的高层领导者开始吐露实情。他们可能会说：“我们知道高层经理对问题的发生负有一定责任。但是我们不很清楚应该怎么做。我们也不知道将会发生什么。现在，我们要给你从未有过的权力，让你对一些业务方面作出决定，我们也会给你提供让你进一步了解我们业务的信息。”然后，一切就进入了一种民主形式——一种真正的自我组织系统：新项目自然而然地出现，每个员工都被当做成人看待，他们有控制自己生活的权力。这个组织将不由领导者和追随者组成，而由有自我认识的、完全投入的、走到一起工作的公民组成。

当然我知道，大多数高层经理、下属和顾问对一个以民主形式运作的组织毫无准备，起码不会比一个集权主义国家的公民对迅速转变到共和国的准备充足。例如，大部分下属不愿意听到老板没有答案。他们希望被告知：“我们为你作了一个计划。虽然目前还不能告诉你内容，但我们会关注这事。”当被敦促与同事交流和学习，而不是等待信息在等级结构中的上下流动时，他们说：“我们不是来这儿显示无知的。”（为什么，我想知道，组织里的每个人都认为他们的同事是无知的人？人们这种灰暗的观点来自哪里？）

于是我决定创建一所学校，告诉人们如何创造一种不同的组织，而且让学校本身就成为一个榜样。“质量和参与协会”的凯茜·克莱默建议，学校应该深入讲授自我组织管理的技巧。然后我们开始招募老师。我打了10个电话，9个人说他们愿意参加。

我们的第一条规则与常规的培训完全不同：要求长期的投入。操练课将跨越9个月，而不是一周。自由和公民意识的技巧不是能仓促学会的，也不是能以孤立的、分散的形式学会的。这意味着我们要在我们感兴趣的领域举办培训，要在人们愿意月复一月地回来学习的地方举行。

在第一年里，我们也因循了这个职业的老套路。老师们一个个来到学校，只管教自己的那部分功课。我们自己什么也没学到。其中一个老师凯茜·丹娜米勒说道：“要让我感兴趣，必须有个人和我一起做。”这引导了我们的第二条规则：不要把“专家”彼此分割开来。老师们必须参加其他人的培训课程，愿意将自己的思想与其他人的思想结合起来，愿意改变自己的思想。

多年来，我们一直在说团队应该一起工作，而不是分割成你的仓库、我的烟囱，但是在教学和咨询实践中，我们一直分散在管理地图上的各个角落，互不沟通。其中一些人讲授自我组织系统，一些人讲授授权，一些人讲授结构和系统，另一些人讲授商务知识普及或深奥的个人命运。现在，我们所有人都在一起，我们拥有了足够的力量坚持第三条规则：把我们的努力与实际问题紧密联系起来。学生必须以团队成员的身份参加解决实际问题，每个团队必须有3个层次的代表（高层管理人员、经理和工作人员）。组织的公民意识无法由一个或两个社会阶层练习；如果房间里没有员工，经理就无法学习管理。现在我们的团队变成了一个个微观世界——每个沙粒里都包含着大家正在学习的工作世界。

然后第四条规则自然出现了：每个人都必须学习。老师必须以参与者的身份参加整个课程。不论我们让学生做什么，我们自己也要做。肯定的是，我已经厌倦了谈论我个人的起起伏伏，但是如果我们要求学生回顾个人事业历程，我自己也就必须这样做。这也帮助我们避免了伊凡·伊利克和约翰·迈克奈特所指出的糟糕的职业陷阱：专业人士进行“需要”分析，把其他人的问题作为“需要”，这种方式进一步增加了对专业人士的依赖。

在老师和学生之间的这种给予和接受的工作中，第五条规则成为了必要：学校必须演示这些原则。如果我们要讲授民主的模糊性和自我管理的混乱性，那我们自己就要先经历。作为课程的一部分，我们举办不断的会谈，讨论学校的目标。我们来这里的目的是什么？什么对我们很重要？

到开课的第二天下午，学生们意识到这不是一般的学校环境。他们付了很高的学费，显然就是为了得到管理技巧方面的培训，但是老师们却没有答案。他们处在一个混乱、自我组织的学习机构中，这很可能进行得不顺利。我们的目标是创造一种大家感到可以安全进行“飞机谈话”的环境，你向一个你再也不会碰到的陌生人敞开心扉，就像飞机上的邻座一样。但是在这里，你将会和你的“邻座”合作数月甚至更长。

我们清楚地认识到，培养变革的能力有时候意味着要承认工作生活的悲剧方面：失败、心力交瘁、失去员工、压力。当事情发生变化，一些东西就会消亡。如果你没有放弃部分生活的空间，你就可能成为自己成功的囚犯。如果教室里没有一点焦虑和不适，人们就无法学习如何应对情感压力。作为教育者，我们不能忽视现实，但是我们可以给人们提供一个安全环境，谈论和思考这些现实。在我们的教室里，没有人会期望听到老师这样的话：“别担心，你会没事的。一切都会解决。”如果他们把那样自我安慰，他们怎么能够真正解脱呢？

我们很发愁为学校做推广工作，正是因为它是如此真实。我们怎么描述它呢？我们能告诉大家学校真实情况，并招到学生吗？我们怎么能告诉他们民主不会产生可预测的结果？也许还有一条隐性规则：只有非常想参加的人才应该参加。尽管大家知道他们有时候会感到不适这一事实，但是我们希望人们能参加学习。

当然，我们已经有一些可以拿出来的成果。蓝十字蓝盾牌的“毕业生”团队回去后，召集了200人谈论客户服务质量，其结果是骄人的。另一方面，一些“毕业生”反馈说，他们确实已经改变了自己的行为，“但是还没有触及组织”。

但是更重大的成果（随着我们进入第五个年头）是学校本身的变化：老师和学生成员共同为企业的整体发展负责。你能从人们的抱怨中站出来说“这种做法不对”的行为中看出这一点。他们不再被动地接受我们的“教导”。他们设计任务，他们制定学校的方向。他们要求我们做到最好。

五、自我努力原则——基于计算机系统推广学习型组织的设计指导思想

道格拉斯·恩格尔巴特，克里斯汀娜·恩格尔巴特

道格拉斯·恩格尔巴特（DouglasEngelbart）的一系列科技发明，包括“桌面机”图形用户界面、鼠标和计算机会议系统，其初衷都是为了让这些工具帮助人们成为更有效的学习者。在本文中，道格拉斯和他的女儿，研究科学家克里斯汀娜·恩格尔巴特（ChristinaEngelbart），将两人加起来70年在“扩展学习”领域的共同经验应用到了解决推广创新问题。

随着计算机技术不断向小型化、快速和便宜的方向发展，组织领导者会试图相应地扩展其系统的“深度”和“广度”。但这常常会导致与直觉相反的、未曾预料到的结果。想想一只蚊子身体扩大10倍会发生什么情况。我们直觉上会想它还会像一只蚊子一样生活，只不过是大点罢了。可能它会嗡嗡着去吓唬一条狗。但事实上，蚊子会立刻瘫倒，因为它身体的各部分扩大后影响不同。它的肌肉力量（依靠的是两维的横向部分），将会增长100倍。但是其身体的立体体积（其重量也是）将会增长1000倍。蚊子将无法支撑自己的体重。刺针放大10倍以后，它也不能再靠以前的食物为生。

在电子邮件、语音邮件和万维网的爆炸性增长中，我们也看到了类似的情况。现在人们一天内接触到的人的数量增长了100倍。但是社交联系的技能——在团队中进行高质量谈话、产生效果所需的技能，在许多组织里基本上没有增长。结果就是规模的不协调扩张，越来越多的人互相接触，但是思考和反思的机会越来越少。

开发知识的基础结构是不能忽视这种微妙的现实的。下面是规划和使用技术时一些旨在增强而非破坏人类能力的应遵循的原则。

■支持从被动的“文档”到积极的“知识库”的转换

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