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第九章 传播（第3页）

例如，英特尔的制造经理在“启用”一种新的制造设备时，同时要负责生成启用期间的各种数据。他们必须在两者之间找到平衡：一方面要尽快使设备能满负荷生产，一方面要进行试验，给其他制造经理提供有用的信息。通过这种方式，他们既在自己的设备上作研究，又同时管理着设备。

一些最具创新性质的传播机制，如学习历史和行动后总结，代表了组织在系统提高经理人员研究能力方面的努力。咨询公司常常会设立包含了最常遇到的业务类型的研究库，在创新同仁协会，这个研究库还包括应用到不同案例的系统原型。如果公司真的想成为更加“知识型”的企业，是不是也可以建立类似的研究库呢？

参见第444页关于学习史的更多介绍。

要把“研究”变成“管理者”感到舒服的词汇，还有很长的路要走。“研究”听起来像一项枯燥的活动，远离日常的视线，其部分原因在于传统上一直是学者在从事这项工作，这些学者一般都是外部人员，研究范围非常狭窄的问题，他们会把研究成果发表在杂志上，很难提供什么具体的帮助。现在，学者和公司的实践者对研究和实践之间的联系越来越感兴趣。

在麻省理工学院组织学习中心（现在称为组织学习协会）的最初几年，公司经理们会“容忍”或“迁就”我们在他们公司研究项目的愿望。“好吧，反正是你们麻省理工学院的事。”但是当研究的影响——包括《第五项修炼·实践篇》中的一些报告的影响——开始显现的时候，他们的态度开始转变了。

现在，许多经理为了更好地了解学习是怎样发生的以及如何增强学习，将委托别人进行内部社会网络、实践社群和学习历史的研究，作为变革活动的一部分。这说明了“快速解决”类型的咨询在发生逆转。最后的关键还在于如何使用这些研究。它有助于创立探询性团体，让一起工作的人摆脱日常的压力而真正学会思考和总结吗？或者它是在产生将被束之高阁的报告吗？其中的差别可能取决于组织特有的探询和学习的整体气氛类型。

■记住所有的边界都不是一成不变的

组织边界看起来比其实际上要有形。其实，它们就如同人类社会制造的所有其他边界一样，只是我们选择如何组织我们生活的表面形式。它们是为某种目的服务的，但也可能比目的存在得更长久。当它们变得具体化时，我们就忘记了其实它们是人类的发明，于是边界就成为了限制我们的发展和成就的监狱。

例如，在你为一家公司工作了很长时间以后，似乎成为该组织的一员确定了你的职业身份。这个标签比你意识到的更具束缚性。如一位壳牌公司的高级管理者指出的那样：“那时壳牌公司的大部分人都是职业员工。我们首先是‘壳牌公司的男人和女人’。但在壳牌公司改组几年后的今天，我们许多人能更明确、更深刻地体会到个体的存在。我们感觉到自己就是自己。我们自己可以作出更有意识的留在壳牌公司的决定；如果我们作出了这一选择，令人不可思议的是，我们对壳牌公司、对彼此和对团体的承诺就会比以往作为传统雇佣关系中的壳牌员工所作的承诺更诚恳、更深刻。”

二、组织学习循环——让知识创造变成一个自我改变的系统

南希·迪克松，里克·罗斯

乔治·华盛顿大学教授南希·迪克松（NancyDixon）提出的问题不是团队如何能更有效地学习，而是如何将学习根植入大型企业的广泛沟通的渠道之中。在本文中，她与里克·罗斯丰富翔实地论述了如何在组织中建立一个充满生命活力的学习循环周期。我们在编写这本书的初期就得到了这篇文章。该文对巨大变革的挑战有着重要影响，它帮助我们看清，即使学习活动已经从先导小组推广到了整个组织，新的挑战依然存在。

数年前，南希是一位早期巴洛克音乐风格合唱团的成员。团里每位成员的独唱都很美妙，但他们合唱的和声却更加动人，远远超出了成员简单相加的魅力。回想起来，合唱团所经历的一切要比任何人意识到的都多。歌手们日积月累获得了一种集体知识，这种知识不是隐藏在任何个人的心里，而是存在于大家为了唱得更好而进行的一次次实践中。他们定期地倾听唱片和彼此的歌声，系统地帮助对方。他们不断讨论哪些地方应该突出表现，以及如何修改断句。美妙的歌声越来越完美，如果不是感觉如此纯正自然的话，可能就令人不可思议了。

如果组织也能像这样协作——不只是在团队的层次，而是跨越内部边界的协作——将会出现什么情况？如果存在可以积累大规模知识的流程和基础结构，将会出现什么情况？组织上下的员工都会自然而然地帮助别人，使大家的能力更强。他们将会不断地开发组织的集体知识，而不只是被动地接收和应用别人的信息。

不幸的是，许多商业人士都似乎认为，“创造知识”就等于招聘最好的员工，如果必要给他们提供培训，然后叫他们各干各的事。他们似乎相信，只要把专家聚拢来，他们累积的技能和能力就会自然结合起来。但是在现实生活中，知识不是那样运作的。知识一般会原封不动地待在各人的内部“仓库”里。除非组织精心规划、实施、共享和开发知识的大规模循环，否则组织就会付出大量重复甚至相互冲突的努力。数百人根据他们不同的工作将会参与到这个循环的各个部分，组织的流程会因此不断改善，能力会因此不断提高。

这个循环的知识创造基础理论基于戴维·科尔波、雷吉·雷文斯、克里斯·阿吉里斯和让·皮亚杰的理论，并依据对以各种方式将知识创造引入日常工作中的组织的密切关注。大家都理解，从经验中学习发生在一个持续的循环中。例如，人们在采取行动后，会观察、思考结果（反思），得出结论（抽象联系），选择一项新行动执行并从中学习（决定），这样就又返回到了行动阶段。存在有许多个体的“学习之轮”，有关这方面的更多内容，请参考《第五项修炼·实践篇》第62页。

1.信息的广泛产生

在上面圆形图顶部的“12点钟”位置，就是收集和创造知识的阶段。许多公司通过专门的研究团队收集信息，研究团队会把他们的发现汇报给决策者。但在这个环图中，收集的工作由处理信息的人进行。组织中的每个人，包括一线领导者、经理、销售人员、高级管理人员、客户服务代表和会计人员，都把一部分工作时间花在获取和创造新信息上，因为这会帮助他们更好地理解和完成自己的工作。

强生维乐食品公司，是位于威斯康星州一个小镇的一家家族香肠公司，它已经掌握了环图中的这一部分。其总裁拉尔夫·斯德尔（RalphStayer）为了激励员工，实行了一套以顾客为主的新绩效评估系统。员工们被问及这个问题：“针对你负责的具体产品或服务，客户心目中的理想表现是什么？”共同承担一项任务的团队会拜访内部的或外部的客户，问他们这个问题，然后以能说明具体衡量结果的方式把答案记录下来。

■向前发展的基础设施：要从收集信息发展为将其整合为知识并作为知识传播开去，组织可以在“冲破边界”方面投资：配置能将信息跨边界传播的系统。电子通信已经极大地增强了人们的通信能力，但是如何明智地使用这一奇妙技术却并不总是显而易见的。因此，某些人们熟悉的手段也值得参考：多种职能的项目团队、技术展览、不同项目成员的组合和所有相关人员网络的面对面会议。

恩斯特·扬公司要求咨询人员在每个咨询项目结束时，将他们的工作产品（如报告和幻灯片）提交到一个公用数据库中。高级咨询员会仔细审阅这些递交的材料，选出有典型意义的事例。这些事例会被编入一个特殊的电子数据包，即“能量包”，供其他团队在处理其他客户问题时使用参考。通过利用这种共享知识，咨询顾问为客户制定专门建议书的时间从3周缩短到了3天。这种基础结构不只涉及数据库，而且还涉及整理和管理提交资料的知识管理者，每个顾问携带的笔记本电脑，以及全球都可对数据库进行的简便语音电话访问，把做类似工作的咨询员召集在一起的频繁网络会议，和软件的共通性，这样大家掌握了一个数据库的用法就可以轻松访问其他的数据库了。

与此相似的是，雪佛龙汽车公司也设立了这种基础结构，其中内部咨询员负责人员联系，把项目经理介绍给那些在雪佛龙其他投资项目（任何时候都可能存在200多个项目）碰到类似问题的经理。虽然这些项目经理有无数的数据库可以使用，但对他们帮助最大的还是有个人介入，这个人既充分了解这个项目的情况，又同样了解其他项目的具体细节，而且还有时间和精力将这些项目联系起来。有时候，需要的只是一个能在计算机上调出的文档，但有时候需要深入现场、进行一次电话会议或通过一种共享资源获得需要的知识。在一个项目的生命周期内，有时候这个周期长达两年，内部咨询员会与项目经理不间断地合作，最终他就能把这个项目作为未来新项目的知识来源。雪佛龙宣称进行这种内部联系能将一个项目的成本减少20%。1992～1997年，项目后阶段工序通过这些联系，节省开支达8.16亿美元，这是学习能力影响财务底线的有力证据。虽然起初内部咨询员需要占用管理费用，但其“项目资源组”已经发展成为一个产生利润的中心，他们举办最佳经验研讨会，管理数据库，并密切追踪行业的最新技术。

让信息在等级系统中上下流动，“公开账务管理”是其中一种重要的基础结构形式。在一家名为曼克的消费品制造公司，几个重要的业务指标，包括制造的直接支持费用、美元、净销售额的百分比，在分布于整个公司的滚动电子屏上显示。惠普公司将其主要的业务指标放在一个开放的数据库里，组织成员可以通过他们桌上的电脑访问该数据库。佩斯工业公司是一家印模铸造金属件制造商，库存的精确数据和废料的减少情况都张贴在车间里。

参见第441页在线基础结构的内容，第208页公开账簿管理的内容。另一事例见第428页英国石油公司的开路人网络。

在所有这些系统中，重要的不仅是让大家知道主要信息（如财务数字），而且要给员工提供培训和对话的机会，让他们了解这些信息的来龙去脉，鼓励他们与其他人交流自己的想法。这些便将构成了循环周期的下一步——

2.整合和传播：根据环境重新整合信息

团队和个人生成的信息如果不与系统的其他部分结合起来，别人就难以充分理解。要成为全方位的伙伴，每个人和团队都必须理解组织的总任务以及每个子任务与总任务的关系。

世界卫生组织在20世纪60年代开展消除天花的世界运动中就了解了这一阶段的重要性。起初专家们认为在第一个地方汤加起效用的疫苗接种方式会顺利地推广到整个地球。但是在各个国家实地工作的人却不得不使用很多其他策略来弥补不足，例如地区特性（一些国家有广泛的接生婆网络）、媒体（一些国家有无线电网络）以及一些其他的当地做法（如文身或游牧民族的水洞）。

所有这些不同的方法都被系统地记录了下来，实地工作者每两到三周就会收到总结报告和补充文件。来自实地工作者寻求帮助的要求会得到总部最优先的回应。组织要求职员们一年最少一次，最好是一年两次访问他们所在地区的国家。甚至连令人不快的信息，如政治敏感的地区新爆发了疾病，也都公布于众。因为每个人都能得到所有这些信息，世界卫生组织的实地工作者会不断交流记录。例如，他们从中发现了成年妇女很少感染天花疾病，因此不需要接种，这样就节省了宝贵的经费。知识共享对这场运动的最终胜利起到了重要作用，1977年在索马里出现的最后一个天花病例距这场运动的开始时间仅仅10年。

■向前发展的基础设施：构建这种基础结构有多种方法。其中一些是“把整个系统放在一间屋子里”，如通用电气的“排除法群策群力”、探索汇谈和开放空间方法。这些流程把80～300名组织成员以及来自供应商和客户的代表聚集在一起进行3～5天的会议。大部分工作通过小组方式进行，职能和混合小组轮流交互。再加上外部专业人士的协助，参加会议的人员可以系统地提出想法并对其进行测试。1993年，全麦食品公司杂货连锁店召集了一个为期3天有70人参加的会议，这70人代表了店铺经理、员工、客户和供应商。许多店铺经理反对连锁店继续扩张，他们更看中规模相对较小的组织的价值。但是当这些店铺经理与持不同意见者进行讨论后，他们自己开始认识到，持续扩张对连锁店的长期生存至关重要。这在会议上设定的目标中反映出来：到1998年发展成100家连锁店，销售额达到10亿美元。

团队可以作为讨论的基本单位，逐渐达成集体认识。我们发现有一些辅助性技巧曾帮助谈话的进行。例如“技巧性讨论”（把倡导和质疑结合起来，注意你的意向等）方法主要是用来帮助团队达成共识，探究而不是回避艰难问题。

要想让这些流程的价值体现出来，必须把它们明确地作为组织文化的一部分，而不是作为弥补一个具体问题的一次性方法，这些流程应该深深根植在企业文化的DNA中。当通用电气在20世纪90年代开始推广“排除法群策群力”流程时，许多部门把它视做一次“特殊事件”。现在，经过10年的使用后，“排除法群策群力”流程只是完成工作的一种方式。

参见第83页的“通用电气公司的文化变革”，第464页的“分水岭事件”，第469页的“开放空间”，第351页的“探询重大问题”和第356页关于改变世界的情景规划的内容。

3.集体认知：许多思想的交融

个人根据个体经验理解人生，但在组织中这是件难事，因为“经验”分散在组织的所有员工中。一些人通过与客户交谈收集了信息，一些人一直在做试验，一些人分析错误和成功，而另一些人一直在与供应商打交道。诸如此类的许多见解和经验都能对组织的重要问题产生影响，但只有通过精心安排的对话才能实现。

这个对话过程可以在两个人之间、一个团队内、两个团队之间、分部的每个员工间、整个组织内、与外部的利益共享者之间进行。但这种对话与其他大部分会议有迥然不同之处。它是一次对话，而不是一次发言；它是一次平等的参与，而不是对权威人士的礼貌回答。参加的人带来的是自己积累的数据，以及从自己的经验而不是他人的报告中得出的结论。作为数据的主要来源，他们要挑战彼此和传统的智慧，而组织的知识就来自于对冲突观点的理解过程。例如，失去了一个重要的供应商，财务部有一种看法，采购部和运营部又各有另一种看法。这样如何能提出一种统一的观点，使人们能理解上述3种不同角度的看法呢？

不但差异必须存在，而且理解过程必须坚持而不是避免谈论差异，这样组织成员就可以充分斟酌自己的想法。许多这种对话最后不会达成一致意见，但是参加者开始理解了其他人得出结论所采用的逻辑和数据，因此能更充分地理解其他人的观点，同时通过比较，也能更彻底地了解自己的想法。

强生维乐食品公司发生的一个故事可以说明这个阶段的作用。1985年，公司总裁拉尔夫·斯德尔得到了一个食品加工厂定期购买香肠的订单，但订购量超出了强生维乐当时能轻松生产的能力。斯德尔不是只召集高层的六七个人开会，决定是否为这个客户扩大生产规模；他开了一个全体人员大会，屋子里聚集了200多人。斯德尔说了这样一番话：

“我们有两周时间思考这个问题。首先，满足这个新客户，我们需要做什么工作？为了接受这个新客户，哪些工作需要变化？对运输有什么影响？对制造呢？收费呢？第二点，有没有可能减少我们工作上的缺陷？第三点，我们最终是否想接这个订单？”

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