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第九章 传播（第2页）

■重视网络领导者作为新思想的载体和教练的价值，并使他们的工作合法化

“一个在职的休·史密斯（高层管理者）顶得上1000个约翰·霍兰德（内部联络人员）。”一位名列《财富》500强公司的高层经理如是评价。他的说法针对的是引进高层管理队伍的重要性，但是同时也反映出普遍对内部网络人员价值的低估。

这一低估是很不幸的，因为没有积极运作的内部网络人员，重要的新知识能被传播开去的很少。在许多方面，内部网络领导者是促使实践社群有效运转的关键。他们是促使有着不同思想倾向和共同想法的一线领导者彼此沟通甚至互相帮助的关键人物。同样，在帮助领导者培养接受不同的世界观和新思想的能力方面，内部网络领导者也是中心枢纽。而且，高效的内部网络领导者的重要性还可能不断提高。

其中一个原因是信息的可获取性。对于信息在等级体系中上下流动的公司来说，老板通过控制下属获得的信息来控制他们的学习。但在今天这种充满了内部网、电子邮件和万维网的世界里，这种控制是越来越不可能了；对于认真投资了旨在实现所有人知识共享的基础设施结构的组织来说，这就愈发不可能了。内部网络领导者就是这种基础设施结构的人力部分——是一致性和连续性的创造者。

当结合信息技术以团体为基础的工作安排使员工难以应付时，内部网络领导者也能起到重要作用。我们常常听到这样的议论：“我刚参加了两个新项目。每个项目每天都会发出50封电子邮件和20封语音邮件。如果没有办法按这些邮件的重要性筛选一番，我就要垮了。”越来越多的人在碰到这种情况时，都会寻求在快速变化的工作环境中过滤、划分重要性和意义判定方面的帮助。计算机通信系统不能承担这一工作，它们只能使人淹没在信息和数据中。但是内部网络领导者一直在非正式的情况下监控着信息和知识的相关性。他们擅长把信息分流到最有用的地方。

最后一点，在协助人们获得他们能高效做事所需要的帮助方面，内部网络领导者将变得越来越重要。以前，这种帮助主要来自老板；如果你需要更多培训或咨询预算，你就不得不申请协助。现在，内部网络人员通过一对一的培训和辅导，自己就能提供大部分的帮助。这种帮助将越来越多地来自公司内外的互相协助网络；内部网络人员将帮助人们加入这些网络，为网络作出贡献，从网络中获得好处。

■给现有的实践社群以明确的关注

实践社群的理论是与革新传播的一种形式共同发展起来的，这种传播形式把组织内非正式的人员网络作为传播知识和信息的渠道。艾提恩·温格是这方面研究的开创者，他说：“现有的关系网提供给大家一个交换信息的环境。根据他们以往的经验，他们知道哪些信息是相关的，他们知道如何陈述这些信息才能让人听到。他们已经建立了相互信任的关系，所以作为新知识传播者时，不用再次赢取信任。中介（跨越社区边界传递知识）功能是以在多个现有团体中的成员身份为基础的。”

温格指出，许多组织在试图灌输新知识时，无意间会破坏传播知识所依赖的实践团体。例如，通用汽车公司和丰田公司在加州的弗莱蒙特建立了主要由高绩效团队组成的纽梅工厂，期望纽梅的革新能传播到通用汽车公司总部。但是通用汽车公司的其他部分没有吸收多少纽梅的新经验。温格指出：“通用把个人送到纽梅待一年的时间，这些人与自己在通用的岗位失去了联系，而且也不知道他们返回通用后会担任什么职位。如果能以小组的形式派驻到纽梅，让他们一起学习，再一起回到通用工作；或者如果他们能保持自己在底特律实践社群中的成员身份——那么纽梅的革新在通用得到推广的可能性要大得多。仅仅返回的时候说‘我学到了我们在这儿应该做的事’是不够的。那些学习新东西的人必须同时和他们的原属团体保持联系。”

■更宽松地披露革新信息

当你公开发布信息，潜在的愿意跨越边界者就能找到你。这样通过为所有人创造平等机会与你合作，就为革新创造了一个潜在合作伙伴之间的自然竞争的“公开市场”。

具有高度革新精神的环境研究中心——洛基山研究所，在与私营公司结成合作伙伴开发新技术的过程中就采取了这一方法。例如，在1991年，洛基山研究所和通用汽车公司的一些高级经理开始探讨一个“超级轿车”项目，旨在开发一种超轻型、低阻力、油电两用的高度节能汽车。但是项目遭到了通用一些经理的反对，于是研究所决定不再寻求与通用或其他汽车公司的独家合作机会。他们公开发表了自己的技术信息，这无疑是欢迎任何一家公司参加探索这一概念的竞争——如果需要，研究所可以提供帮助。结果是，30家公司（包括丰田、大众、克莱斯勒、福特、沃尔沃、本田、斯巴鲁、马自达、戴姆勒-奔驰和通用汽车公司）的投资超过60亿美元，远远超出了任何一家可能的投资。作为竞争对手，他们可能不愿一起工作，但是研究所成了它们的协调人，以及有关燃料电池和锂电池等技术问题的情报交换站。

“公开竞争模式在促使所有公司付出重要努力方面取得了空前的成功。”洛基山研究所的创始人之一，同时也是研究所所长阿莫利·罗文斯说。他还引用了一家公司高级材料和制造部门领导者的话，当这位领导者被问及他是否担心别人可能会首先研制出超级轿车时，他回答道：“是的，实际上我们非常害怕，这就是我们为什么工作如此努力的原因。”

■把“系统”放进房间

跨越内部和外部边界一起工作的一个重要策略就是把整个系统的人员召集在一起，进行集体探讨，尤其是探讨大家一起如何创造出并非一人受益的结果。

在20世纪80年代中期，宝洁公司和沃尔玛公司陷入了互相对立的旋涡，一方“解决”其经营问题的努力却会伤及另一方。两家的经理都以强烈的组织荣誉感著称，虽然认为对方的目的就是利用自己，但又不得不承认他们彼此需要。在一次联合工作会议上，他们开始检查一方的行动是如何给另一方带来损害的。詹妮弗·凯梅尼是那次会议的系统思考辅导员，她写道：“一旦大家坐在同一个房间里，他们就发现从对方的角度来看对方的策略是完全符合情理的。不存在任何‘背叛’，只是存在着一个更大的系统，而这个系统中的各个部分不能协调而已。”

■为内部信息交换提供更有效的媒介

或迟或早，任何先导小组的活动都会遇到能面对面交流人数的极限。例如，人数达到几百个人，就无法记住彼此的名字或脸庞，因此他们就不能参加不断进行的随意谈话。如果他们需要定期交流，就需要一种中介交流渠道来实现，如电子邮件、计算机会议、备忘录、报告、录像带或其他信息传播形式。

但是所有这些手段都不同于面对面的交流。其中存在着可能的误解和错误表述。例如，大多数报告的命运就是被扫几眼，然后扔进抽屉里。许多通过电子邮件传递的叙述传达着这样的信息：“这是某某人的错。”这使组织更容易分裂。

传播信息的机制可以进行更有效地设计，但其主要部分并不是指信息技术设计的改善。最近对知识管理的热情大多忽视了这一点：信息技术系统是用来传递数据和信息的，但是人们对他们能使用的知识却感到极为匮乏。

为了说明这一点，让我们来看看一个涉及两家软件公司的案例。微软和“奇妙工具”在20世纪90年代初是字处理软件方面的竞争对手。软件公司非常重视为别人提供帮助的热线人员的质量，热线人员负责回答客户遇到的问题。微软和奇妙工具都投资招聘和培训了大量的热线人员，也都部署了能把技术信息调到屏幕上的计算机系统。但是奇妙工具的基础结构设计者从此就止步不前了。

担任过帮助热线经理的丹告诉我们：“随着奇妙工具的不断发展，我们的知识也被想当然地认为在不断发展。”他说他对这一点看得最清楚，于是他离开了奇妙工具，在微软找了一个类似的职位。微软建立了一个“知识库”，允许服务代表以及公司的所有软件工程师互相查询，互相学习。这不但使他们能够不断掌握技术信息，而且能够找出提高服务质量的方法。同时，知识库也为他们提供了一种向软件工程师提供反馈和知识的简便方法。微软的服务代表们开始感到不利用知识库帮助客户是错误的，因为那样就意味着他们只是用自己的见解帮助客户，而没有利用整个公司的专长优势。奇妙工具也有联机知识库，但是很少有人使用它，因为用丹的话说，它“一点用也没有”。没有人维护这个数据库，没有人用它进行沟通，它只是被作为了刻板“知识”的容器。最后，奇妙工具的销售下降了很多，至少部分原因在于其较差的客户支持。

在某些情况下，计算机系统上的“带宽”的狭窄性使一些形式的思考和询问更容易些，人们通过电子邮件以他们在会议上从来都不敢说的坦率态度讨论工作问题。例如在克莱斯勒，所有的财务人员都被连入了一个可以进行严肃讨论的计算机会议系统。如果对某个数字的含义有疑问，他们就可以“公开”提出问题，倾听来自世界各地的克莱斯勒员工的回答。

高效利用信息技术共享信息取决于人们相互交流，把不同形式的联机培训、辅导、引导和探询根植到媒介本身中去。人们需要感到他们时刻有机会发言并有人在倾听。知识不应被视为“可访问”的静态信息，知识是动态的、在使用中创造并在使用中不断变化。例如，美国电话电报公司业务市场分部所开发的信息和知识交换内部网系统中，其关键是设立于全职的“知识团体辅导人”。如美国电话电报公司市场营销的副总裁帕特瑞西亚·特瑞纳所说：“在一个销售人员第一次通过信息和知识交换内部网提出询问或问题后，他通常会在24小时内得到另一个销售人员（或我们）快速、简明的回答。如果他得不到答案，他可能就再也不用这个系统了。信息和知识交换内部网的价值完全依靠销售管理人之间的互动和双向的思想和信息共享。”

■培养“欣赏性探询”

其他人可能不像看起来那样不可思议。当“其他人”说了一些莫名其妙的话或做了一些莫名其妙的事时，通常在跨越边界的关系中就出现了真刀真枪干时的摩擦现象。这时候，你最深的恐惧似乎要得到证实了。隐藏在表面之下的怀疑和不信任似乎要变成现实了。在这些时候，如果不进行真诚的探询，你就可能因为错误地理解他人的动机和含义而作出代价高昂、过于生硬的决定。

在“爱普斯龙汽车公司”的学习过程中，一位工程师记下了下面这件轶事，这件事说明了当外部合作关系遇到麻烦时，哪怕是最有限的探询也能起到的作用：

在一次会议要结束时，我的一个供应商压低了声音告诉我，一种零件要晚两周到货。他不想让其他人听到他的话。这真是让人吃惊，我花了一分钟定了定神儿。以前这种零件的供货没有问题啊。我问他为什么会延迟，他说：“我不知道。”

我能看出来会上每个人的眼睛都在冒火。他们在心里想：“老天，鲍勃真是个傻瓜。他有什么毛病了？还以为他是个好人呢。”……经过多次探询和请求，他终于告诉我，他认为问题出在我们（爱普斯龙的员工）丢失了文书，但他不愿意当那个向我们揭发问题的人。于是我回去后开始检查。爱普斯龙不但把鲍勃的文书放错了地儿，许多其他文书也放错了地儿。这导致许多零件比预期的晚到达一点儿，这一点儿足以搅乱（汽车上市）。鲍勃的诚实使我们能及时把一切理顺。

按照老习惯，我可能会想：“我不想听鲍勃所说的问题。他是个傻瓜。”我也不会检讨一下得出这种假设的推理逻辑。我可能会对他说：“要确保零件按时到达。”实际上，他一点儿办法也没有。

在外部伙伴合作关系中，“欣赏性探询”是一种特别有用的做法。这一概念由组织变革理论家戴维·戈伯莱德创建。“欣赏性”访谈可激发出人们最丰富的经验和抱负中的思想和形象，会帮助人们更好地表述自己赞成的提议，即使是有些不同意见。这一方法对帮助人们解决引起争议的跨越边界的问题时非常有用，如工作环境中的性骚扰问题。

“欣赏性探询”形成了一种把移情作用引入日常工作中的方法。移情作用不是同情。它的含义是与他人建立亲切的理解，一方能轻易地理解另一方的感情、思想和动机。做到移情意味着要“尝试”不同的见解和假设，暂时把自己的观点放在一旁，这样你才能探究其他人有别种见解的原因。这要求大家愿意相信别人在本质上并不是邪恶的、卑劣的和疯狂的，只是世界在他们眼里是另一种样子，如果能花时间从他们的角度看，就能理解他们。优秀的谈判者就是掌握了这种技巧的高手，他们会设身处地的以不同者的身份思考，无论他是同意或是反对其他人的观点，然后他们会帮助其他人也这么做。培养跨越组织边界的能力就像努力成为一名优秀的谈判者一样。

■把研究作为高层经理责任的一部分

在任何一个大型组织中，都有许多创新在同时进行。除了简单的“最佳实践”、个人轶事和“战斗故事”以外，管理者应该怎样帮助员工真正理解这些创新呢？虽然讲故事的形式可以使新思想具有人情味，但也可能产生误导作用。人们可能会缺乏重要的判断力，把巨大的进步归功于自己所珍视的想法。很有潜能的重大革新没有产生巨大的业务增长，就可能错误地不再获得信任。缺失的环节就是组织研究。

现在很少有公司会指望不对研究能力（包括市场研究、产品开发研究和工艺流程研究）进行大量投资就获得巨大发展。但是除非新思想和实践能够得到实施，这些研究不能产生任何价值。这种能力又取决于对新管理流程和协同工作方式持续研究的投资。

1980～1985年的著名的“金牛团队”是福特历史上公认的最具成效的汽车研发队伍。他们研制的产品已经成为了汽车历史中最畅销的车型之一。但是福特的经理们并没有认真研究这个团队如此高效的原因。一位熟悉金牛故事的福特高层经理说：“福特没有从金牛学到很多东西。这个团队打破了很多规则，但是事后没有人回过头来分析哪些规则被打破了，其中一些规则是否需要改变。”虽然金牛的成员在参与福特其他的项目时会携带着他们的经验和信念，但是公司没有对他们的知识库进行系统开发。

产生这种失误的并不只福特一家。在没有明确经理的研究责任前，学习能力（即使是从自己的成功中学习）的缺乏不大可能改变，我们认为这种责任应该主要落实在高级管理层。关于高层经理未来的角色存在有很多不确定性。传统上，他们进行重要决策，但是现在越来越多的决策责任正在被分散到组织的各个部分（第七章）。传统上，他们制定战略，但许多人认为，在当今这种动态的市场环境中，战略需要各个层次的人来参与制定（第八章）。他们工作的一个重要新领域就是保证组织能从其最具革新精神的实践者那里学习。这需要研究，把特殊实践转换成通用的工具和流程，最终形成适当的标准。

最后可能会发现，组织拓展其知识的能力取决于各个层次的经理进行以下研究的能力：对新出现的工具和方法进行鉴别、归纳并形成判断，寻找应用了工作经验知识的实践社群。随着高层经理对组织研究责任的确定，其中的一些责任会自然地向下过渡到一线经理那里，而那里正是进行大部分实践的地方。因此，另一件很重要的任务就是——

■培养经理们，尤其是一线领导者进行研究的能力

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