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第七章 治理（第4页）

我们今天所用的报酬和绩效评估方法形成于20世纪五六十年代，其核心是“控制”员工工资的变动。毫不奇怪，这些方法使人们彼此对立，明争暗斗，扼杀了彼此的合作。但是有什么其他更好的方法呢？托马斯·威尔森，一位既熟悉传统的报酬制度，又了解组织学习的博学、精明的报酬顾问，在此给出了答案。在其题为“出了什么问题？”的文章中，威尔森讲解了股票期权是如何分散管理人员的精力，而非增强他们的斗志的，以及表扬制度是如何孕育出玩世不恭态度的。然后他就提出了详尽的解决方案。

——阿特·克莱纳、夏洛特·罗伯茨

在1994年年初，当时的总裁菲尔·卡罗尔召集了10位最高级别的经理组成的“领导委员会”开会，讨论壳牌石油未来的治理方式。为了准备这次会议，我们公司规划部门与一位管理顾问一起，制作了一个包括不同管理体系的模型。我在领导委员会上陈述了这一模型。壳牌的选择包括松散的“控股型公司”架构，以及由中央高度控制的“运营型公司”。根据我们所处行业的艰巨性和公司一直以来的由上到下的领导风格，该模型显示中央控制的管理体系更适用于壳牌。

但是菲尔·卡罗尔在我陈述的中途便打断了我。他说陈述的结论已经很明显，那就是建议让壳牌继续保持“中央控制”传统。“我认为我们不是非得走这条路，”他说，“我更想强调的是我们想要什么样的领导风格，而不是现在是什么样的。”

当时我沮丧极了。因为我没有给出“正确答案”。而且我也不确信一个迥然不同的治理体系会在壳牌适用。不过那次会议变成了关于“可能是什么”的热烈和兴奋的对话。领导委员会开始热情地想象一个崭新的壳牌：拥有更多自主权的企业经营部门，同时大家对自己的绩效负责。大家谈论着把决策权下放的好处，以及这样会如何激发员工的潜能。后来，其中一人告诉我，这是他们作为团队进行的最好的一次对话。

然后繁忙的工作开始了。我们开始解决一些关键问题：如何完成工作？如何保证业务上的新自由度会伴随着相应的责任感？我们研究了像埃默森电气和富瑞特雷这样的公司，他们似乎已经找到了平衡中央协调和部门自主性的方法。我意识到，也许实际上找到“正确”的治理模式并不是那么重要。更重要的是，要保证我们选择的治理模式的结构和流程与我们的领导风格和指导原则保持高度的一致性。

走向独立

我们选择了联邦制治理模式。权力尽可能地由独立自负盈亏的实体掌握，但这些实体仍要彼此沟通，还要和总部进行交流，并负有责任。业务部门不再需要屈膝来到总部，申请资金和寻求对具体经营活动的指示。现在他们有了自己的资本结构和内部负债标准。如果他们决定投资，他们就要负责提供一定回报，就如同一个公众持股的公司一样。对于重大业务，会有专门成立的内部董事会提供建议和进行监督。这些委员会有着相互联系的成员资格，他们就像遗传代码一样促进企业不同业务部门之间的学习和思想共享。另外，我们还建立了其他的机构和流程来实现业务上的协调：贯穿一切的使命、愿景和核心价值观，经过改进的规划流程，壳牌学习中心以及来自壳牌各业务部门的150位高级经理组成的公司领导力核心组。

我们的几个业务部门与其他公司如艾默科、美孚和得克萨斯公司一起，成立了独立的新合资公司。总体来说，这些新合资公司，以及那些新成立的100%壳牌公司，都为能像经营真正企业一样的自由而欢欣鼓舞。他们就像旧体系的儿女，现在已经成年可以自己出去闯荡了，虽然他们心中有些忐忑，但是坚信没有来自总部的干涉，他们会有更高的创造性和生产效率。身在这些合资公司和独立公司的壳牌员工基本上都是满腔热情，但是他们同时也感到困惑，他们现在“属于”谁？在这个发展变化的治理结构中，他们与壳牌有何联系？

1997年年底，我参观了我们加州的一个大型油田。几个月前，它已经归属了我们与美孚新成立的一家独立的合资企业艾瑞。我们叫合资企业的一些人在油田办公室的会议室开会。起初，我无法分辨哪些是前美孚的人，哪些是前壳牌的人。我问他们有什么困扰，一个人说：“我为美孚工作了20年……”然后他停下来看着我，眼里几乎要闪出泪光。“现在我不知道我是不是还能这么说。”

我自己暗想：“上帝，为什么你不应该那么说呢？”我们在期盼着一个不同的未来，但是我们应该能坦然地为我们的过去自豪。你能看出来，这个人为他的同事们不喜欢他常常提起过去的公司关系而苦恼。我询问大家感到的其他的障碍。一个人说：“我讨厌在我的办公桌上看到壳牌的内部信封，这里不是壳牌。”另一个人说：“我讨厌看见印着美孚标志的帽子。这里不是美孚。”有些细小的东西会让人不快，但是我见到的每一个人都决心克服这些日常烦恼，致力于创造新事物。有几个人告诉我，是的，他们感到很矛盾。他们到底属于哪个公司？但是他们能够坦诚地讨论自己的困境，而且他们看到了创建一个更有竞争力和生命力的公司的机会，这意味着他们可以容忍建立新的忠诚关系所带来的困扰。

完成相互依存的环路

我起初的忧虑是基于旧的模式：较好的业务绩效来源于较严格的控制和由上到下的指导。但正如事实所示，在治理转型后的几年中，壳牌的业绩增长超出了任何人的预计。我们很难想象同样的巨大飞跃能在旧的控制结构中得以实现。1998年，由于低价格、低利润的非常艰难的经济环境，我们行业的整体表现令人失望。我仍然不敢想象如果我们依然采取中央集权制，那后果会是什么。

我认为如果壳牌的各个经营部门保持完全独立，它们最大的指望也就是与那些比它们规模小一点的竞争对手齐平。如果我们的经营灵活高效，而且还可以跨部门利用知识和规模效益，使整体业绩大于各部门简单相加的话，我们就会出类拔萃。要做到这点，这个网络内的业务部门就要共享资源（例如在不同部门间调动人员），分享最好的做法（积极从成功和失败中学习），并遵循共同的经营原则和行为规范（同意坚持几个大方针）。

我认为壳牌正处在完成相互依存关系的环路过程中。我们显然还没有获得所有的答案，但是我们在摸索着前进。这个新的网络型社区开始更像一个活的有机体，它能够给人带来难以预计的增长和创新。它不再像那种机械机器，虽然过去工作得很好，但面对现在动态性的挑战却反应太慢而且缺乏想象力。

最后一点，变革最终应该落实到激发员工的工作热情上，让他们对自己的业务部门有强烈的归属感和热爱，同时也感到他们是大部门中重要的一分子。我记得在我事业的早期阶段，那时我还是壳牌的年轻工程师，负责协调一个庞大、重要而且投资很大的项目，我被授予了推动项目前进的权力和责任。我感到我与同事、业务部门以及整个壳牌组织都紧密相连。我们所做所学将影响到壳牌的其他部门。这种紧密相连的感觉和明确的目标让我对工作如此兴奋，以致在周日晚上很难入睡。未来的组织必须复制那种紧密相连的感觉，也许甚至需要复制难眠的周日夜晚。

四、从控制欲到明晰度——埃利奥特·雅克的“责任等级制”案例

比尔·布伦尼曼

在重大的变革中，人们会有一种谴责等级制度的自然倾向。然而，我们应该做的是尽量理解为什么等级制度可能很重要，哪些标准可以帮助领导者判定功能正常和不正常的等级制度。关于这一点的研究，没有人比研究员兼作家埃利奥特·雅克做得更彻底。本文描述这个非传统方法的价值，以及如何让一线经理和内部网络沟通人员的工作受益。执笔者比尔·布伦尼曼（BillBrenneman）是壳牌的内部咨询员，一直坚持在大型机构中贯彻雅克关于等级制功能的思想。

大家对等级体制所持的概念来源于君权神授的观念。上帝把权力赐予国王，国王把权力赐予王子和贵族，他们又把权力赐予公爵和行政司法长官，这些人最终控制农奴。与此类似的是，董事会将权力授予总裁，总裁管理副总裁，副总裁管理总经理，直到生产车间。除了方便于滥用权力以外，这种“命令-控制”的等级模式其实不利于在现代工业社会取得高效益。

就我的经验来看，驱动组织达到更高绩效（加上学习和有效的授权）的一个更有力的方式，就是埃利奥特·雅克的“责任”等级模式。对责任和监督的注重可以消除“命令-控制”式的权力滥用。当我应用雅克的理论时，认识到权威人物拥有的不是神圣权力，而是对他们的老板、他们的同事、下属、信任他的人和整个组织负有的神圣责任。

雅克推出的是一个深思熟虑的概念框架，这个框架建立在用40年对心理测试、工资水平和成果考核研究的基础上，不会产生不明确性或错误的定义来混淆责任。这一点使得雅克的方法与许多对“自我管理”和“授权”的探索区分开来。在“自我管理”和“授权”模式中，每个人都负责，因此也就没有人负责。在雅克的框架中，等级制确保了组织的责任划分。

现在假设你需要为一个制造工厂制订运营规划。如果是在一个传统的工厂里，每个人都会等着工厂经理作决定。在雅克的模式中，高级经理会与每个直接向他汇报的人谈话，明确他们的工作领域和他们可用的资源。“你要对你自己和你下属的工作负责，包括找到共同工作方式来优化整个工厂，”高级经理可能会说，“我的责任是为你们创造工作的条件。同样的，我期望你们持续地关注为你的下属创造必要的条件，以支持他们的绩效。”

一旦充分明确了目标、角色和期望，包括让人们明确地为他的下属的学习和绩效负责，学习就会自然发生。谈话的焦点不会再是“老板想要什么”，因为这一点已经很明确了。相反的，人们会针对自己的责任，努力去寻找答案。运营部门可以拿到去年预防性维护项目的数据吗？谁是这件事的负责人？从具体微观管理或尽力控制他人的工作中解放出来的工厂经理，可以把时间花在管理整个系统上，包括密切关注下面两级员工的职业发展。

我的主要工作就是帮助经理和他们的管理队伍向这种责任机制发展。经过艰难磨炼，我知道了第一步就是要争取拥有组织权力和权威的人的支持。同级别人员的投入，即使是有训练有素的辅导推动，也是不够的；而特别行动小组也不能自己单独解决绩效问题。当特别行动小组的工作完成后，实施的责任就到了一线组织那里。组织中的资深一线经理能够创造成功的必要条件，如果他接受实施责任的话，而这是网络沟通人员、团队或职员无法做到的。反过来，这意味着把权威“放在台面上”：公开讨论不同等级的权力和责任，以及这种权力的使用是否恰当。

我花了很多时间与人们交谈，了解他们与老板的关系。你总是能够辨别出何时人们是在为一位值得尊敬、尽职尽责的老板工作，用埃利奥特的术语讲，这样的老板“适合”这个工作阶层。人们说这样的老板：

·关心下属的成功，让下属有明确的期望；

·要求下属对结果负责；

·倾听下属的意见，并与他们一起思考解决问题；

·准备环境背景，让下属明白将要发生什么并帮助他们掌握局势；

·确保下属掌握所需的技能和资源，鼓励他们尽己所能；

·要求下属与同事真正合作。

不能如此行事的经理，毫不奇怪地会较少受到下属的尊重，即使作为个人而言，他们是待人友善、不吝提供支持的。事实证明，采纳某些思想和价值观并不重要，培育一种支持它们的结构才是关键的。雅克的研究和见解已经引导着我和其他人去学习如何做到这点，而且在某种程度上引起了世界上各级别的经理们的共鸣。

（RequisiteOrganization）

（埃利奥特·雅克著，Arlington，VA：CasonHall＆Co.，1988，1996）

在许多组织里，人们因为对自己的工作、权限和事业没有明确的界定而感到跌跌撞撞无所适从。雅克的著作帮助人们解释了这种情况的成因。虽然经常被误解为机械论，或是将人刻板分类的学说，但其实雅克的理论能提供富有预见性和概念的力量，帮助你规划一个人人都能找到合适位置并作出贡献的组织，而并非只是一批“获得认可”的核心人员能这样做。

雅克最引人争议的方面在于：他根据人们在作决定时直觉上考虑未来的长度，例如月数或年数，将人们分成不同的“阶层”，他认为不同的阶层适合管理等级中不同的等级。比如说在员工调查时，如果总裁的前瞻性达到20～25年，大家就认为他值那份薪水。如果总裁基于2～5年的时间段考虑问题，大家就觉得有些不匹配——那个人“不配”那个职位。幸运的是，“阶层”并不是固定的。大多数人的认知复杂程度在一生中都会自然地不断增长（速度大概是每15年一个阶层）。

看到雅克是如何将这些观察与组织规划联系起来的，既令人着迷，又富有启发性。他设计了严密的关系链，在链中，经理不但对工作负责，而且对该部分中员工的幸福负责。在实践中，当这些思想得到实施后，人们并不感到被强行分类，相反的，他们感到很轻松舒适。他们不再被强迫安插在一项自己并不适合的工作上了。如果转变过程处理得当，公司文化就不再根据人在等级制度中的级别来把人分成“赢者和输家”。相反的，工作在每个层次上所反映的人的价值和尊严，都会得到承认。完全掌握“必不可少的组织结构”理论需要花些时间。这本写给总裁的书提供了一个最清晰、最完整的概述。

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