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第五章 脱离实际（第7页）

（3）需要哪些新的技巧和能力？人们如何通过变革使新的方法发挥作用？

下面的两个问题是关于对未来的预测。你能够很有把握地回答，还是不知道答案？

（4）会有足够多的人改变吗？足以改变现状的“关键多数”能够及时采纳新的行为方式，如期完成任务吗？

（5）人们会坦诚参加讨论吗？如果有疑问或担心，他们会提出来吗？或者这些问题根本不能讨论？

如果你对问题4和5的答案非常肯定，那么你可能不需要这个练习。但如果答案不太确定，你需要考虑4种可能的结果。

4种未来

■假如有关键数量的人及时改变自己，而且他们“谈论变革”，就是说，他们坦诚地讨论行为方式（包括他们自己的行为方式）变革的需要。在情景1中，你朝期望的变革“全速前进”。你如期完成任务的能力取决于新行为方式和实践惯例在你的组织中贯彻的速度和效果。

■如果人们不改变自己，但坦率地谈论这一事实，即他们当中有些人“需要但没有进行改变”，那该怎么办？情景2（“逃生船”）是根据一个残酷的室内游戏命名的。在游戏中，游戏者假想他们一起在一艘小船上漂流，后面有贪婪饥饿的鲨鱼追击。游戏者一次次投票决定把某人扔入水中。

游戏的公司版更加残酷：游戏者的争论点——究竟谁“改变”得足够多可以留在权力位置上。一些公司人员称这个游戏是“教练、教练、改变”。他们说顽固的经理们应该先接受一次教练，再接受一次，然后就被“改变”了（即让他们离职），因为他们在拖别人的后腿。无可否认，评判支持或反对某人的理由可能是合理的，但这不是问题的关键。争论本身似乎破坏了气氛。人们根据有限的资料相互评头论足。他们急于“证明”自己“仍在船上”。这样大大损害了他们承诺的真实感。谈论“谁留谁去”掩盖了对业务问题的关注。

参见“恐惧与忧虑”的挑战，第475页。

■在情景3（“个别成功”）中，人们在局部意义上改变了行为方式，但不愿坦诚谈论他们正在进行的改变。来自不同职能部门或地区的领导者从不聚在一起，以开发一种有效的系统方法。“我们在‘学习’上投入很多，”人们私下里抱怨，“但没有人愿意向别人学习。”

在一个有压力的组织里，如果业务情况变得越来越糟，就会导致更严重的衰退。个别“真信者”从组织内涌现出来，他们对彼此的成功表示怀疑。那些取得成就的人认为他们自己被忽视、抛弃甚至遭到攻击。

参见“传播”的挑战，第401页，以及“真信者和不信者”的挑战，第561页。

■最后，如果人们不及时改变，并且没有能力或相互信任进行坦诚的对话，就会出现情景4（“命令和控制”）。成功与否取决于权威的能力。高级主管们能否认识到组织的需求，并指导适当的反应？他们能够善意地、巧妙地做到这些吗？别人会执行他们的命令吗？

未来的整合

展现在你面前的实际的未来，很可能是这4种情景的融合。但是，如果你对这4种极端情况都有准备，那么你就能够应对出现在你面前的实际的未来。

如果你面临“全速前进”的情况，首先尝试哪种活动最有效？人们需要哪些类型的培训？

如果你正走向集权主义者的未来，谁将处于权威的地位？他们需要哪些帮助和支持？介于两者之间的情形（逃生船和个别成功）很可能不会持久。如果人们知道如何谈论涉及的问题，他们会向上进入“全速前进”情形（如图中灰色箭头所示）。否则，他们会向下掉入集权主义，或完全退出以上格局，一蹶不振。面对这种两难境地，是继续现有的学习方向更好，还是把控制权交给强大的集权主义的领导者，然后在危机过后再努力培养学习能力更好？何时必须作出决定？

发现早期的迹象，可帮助你认识未来如何发展。例如，如果人们不能及时改变，你如何在你的组织中较早地发现这一点？你可能会听到哪些失败的尝试？人们会抱怨遭受哪些挫折？

与此类似，如果人们不公开谈论问题，有没有办法觉察到这种能力缺陷？你能开诚布公地探讨坦诚谈论问题的困难吗？如果能，你可能会进行充分调查和实验，从而向上返回到“全速前进”情景。这些情形能产生有益的争论，这样我们就不必再去证明未来的多样性。你可以说：“看，没人能确切地说我们能否迎接挑战。但设想最坏的情况发生，我们是否作好了心理准备？再设想最好的情况发生，我们对此是否也作好了准备？”

关于情景规划的更多介绍，参见第356页。

十一、落实相关性

迈克·琼斯，约翰·希布雷

本文作者钢琴家迈克尔·琼斯（MichaelJones）和吉他手约翰·希布雷（JohnShibley）是组织学习顾问和卓有成就的即席爵士（和古典）音乐家。他们在这里描述了巧妙运用演练方法（就像音乐家练习演奏一样）如何会使人们不仅感到灵感倍增，而且能找到变革的依据。

我们一直强烈地意识到“演练文化”和“演出文化”之间的差异。音乐家们通常生活在“演练文化”之中，而绝大多数组织则倡导后者，但他们可以相互借鉴很多东西。

演出文化注重完美：你演出一次，就要求它完美无缺。演出基本上是单独的事件，大多数参与者是为了观看，而不是参加演出。而生活在演练文化中的人也确实表演，但从表演中学习则变成主要目的。

那些试图阐明其变革行动的业务缘由的人，通常从演出文化着手。大家事先假定有一个答案，然后向组织的领导者作一次性的表演游说。他们就像准备演出一场重要的音乐会或演奏会那样为该目标作准备。他们通常私下里拟出详细的计划，然后演练如何“出售”他们的观点。

但如果他们不那么做，而是通过演练方法探讨共同志向目标，情况又将如何呢？音乐家重视演练，因为他们知道，通过演练有可能发现新的演奏方法。实践演练是否可以使先导小组的新方向变得更加清晰？而没有实践演练，新方向是不是无法变得清晰起来？这些原则对正试图通过对话摸清切实可行的方向的先导小组来说，是很有价值的。

另请参阅“音乐、倾听和自由”，第175页。

（1）在整组进入房间之前，明确表述个人对变革依据的理解。音乐家花费无数的时间独自练习。演练交流谈话也需要单独进行。要清楚了解自己对变革缘由的推导过程，真正地“投入其中”，就像音乐家练习一首曲子一样，直至乐曲“成为自己的东西”。在阐述自己的观点或倾听别人说话前，人们需要先了解自己内心想表达什么。

（2）开会前不要有预定议程。古典曲子一般不是演奏者谱写的。尽管演奏者有个人演绎的空间，他们却不能更改一个乐句，即使这种改动会使乐曲更趋完美。效仿这种模式的会议是令人生厌的：每个人都知道将说些什么、谁来说以及会作出哪些决定。

与此形成对照的是，在爵士乐中，在每首曲子的开头会有一个主旋律，接下来每个人可以脱离主旋律先后即兴演奏。如果某人的演奏特别受欢迎，他可以独奏较长时间。“错误”可以将你带入新的节奏、新的音调或新的主旋律，它们产生于你最初的音乐思想，同时又是对你的音乐思想的补充。在会议中，要允许自己和别人犯谈话“错误”。例如，“让我们一起思考这个问题，‘去年我们在公司里学到了什么？’”然后允许人们对这个问题积极发言，以便让谈话（而非议事日程）确定成果和作出决定。这可能需要你对谈话中的“不和谐音”有更大的容忍度。但随着时间的流逝，思想的碰撞将会变成创造性的丰富源泉。

（3）从“开场破冰”开始。会议开始时，轮流让每个人说出自己的心声。在音乐演练中，小组的成就来自于大家共享的公共“演奏”空间。开场破冰是在谈话交流中建立相似空间的方法。它提供了一个机会，让大家可以一起“调音”，创造一种鼓励谈话的气氛，而且常常可以预见会议上将会出现的主题。

（4）选择有利于开会的物理空间。一些房间有适合音乐的声学效果，而其他房间更适合开会，人们可以专心地听讲或进行富于思考的对话。良好的自然光、舒适的椅子、没有障碍的视线，以及像绿色植物这样的东西，会使房间更受欢迎。培养对物理环境及其如何影响会议的谈话“音乐”的敏感性，与培养对谈话本身的敏感性同样重要。

（5）最后，永远要即兴发挥。一旦阐明了你的变革缘由，不要把它视为神圣的、不可更改的乐谱。即兴演奏是音乐家之间以及音乐家与环境之间的“舞蹈”。当你的成员发生变化，组织内活动的环境不断发展时，你会发现，在阐述变革缘由时，即兴发挥的技巧是极其宝贵的。

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