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第三章 没有足够的时间（第6页）

蒂姆·萨威诺（哈雷-戴维森）：对每个项目来说，我们的目标是设法在房间里把“整个系统”都表现出来。这可能包括服务组织、工程、生产、人力资源、平台团队或其他职能的各种组合。具体的来的人通常是出于个人的兴趣参加进来的，或者是因为他们有了一个定义得很清楚的责任范围，比如产品开发程序，因此作出的每一项决策都能与他们的利益有关。

有关哈雷-戴维森系统筹划项目更多的信息，参见第125页。

休斯尔顿（关于GS技术公司）：我们的工会和管理层的人无法进行对话。他们一见面就吵、大喊大叫、转身就走，而且相互谩骂。我们设计了一系列的见面的方式，不光是学习实验室本身，还有一个设计得当的深度汇谈项目，采用了许多学习实验室的技术。我们通过邀请的方式让人们参加这个项目：“这是一个安全的环境，绝对没有失利的可能。你想不想加入到我们中间来？”我们知道，与我们曾经试过的千篇一律的“我们为何就不能融洽相处”有效沟通项目相比，所有新尝试都会取得更好的效果。以前那些项目给我们带来了感觉良好的微小的改善，但没有带来深刻的变革。

我们知道，把学习实验室制度化，强行到处搞学习实验室，将给人们带来挫折感，也不会产生很好的效果。当这些项目能激起人们的好奇心时，它们就会非常有效：人们看到凡是参加过我们研习班的人似乎都能取得更好的效果，不再整日愁眉苦脸。于是他们便在心里琢磨为什么。

尼克·赞纽克（关于福特公司）：在林肯大陆车型项目中，主管弗雷德·赛门和我开始邀请小组成员在现场花两天的时间探讨“正在困扰你的问题”。经过两年的时间，我们已经通过这些学习实验室培训了250人，而且仍在继续不断地探索，试图学习怎样才能设计出更加有效的演练场。我们离开福特公司后，把项目包装成了一个3天的“学习实验室”，这样团队便可以自行进行学习。

高层领导者和辅导员都扮演什么样的角色？

赞纽克：领导者为学习定下基调，所以很重要的一点是，领导者应该鼓励人们，把学到的技能运用到每天的工作之中，并且身体力行，“言行一致”。在林肯大陆学习实验室，那里的老板（就是我）亲身进行教学，从而产生了不一样的结果。

第一天我就说：“我将和你们一起学习。我不知道答案，也不知道在这里将会发生什么，但我们将一起学习，从不同的角度对我们的工作进行思考。”后来我听说，甚至在我还没讲完之前，福特公司的各处走廊里便议论开来：“你听说尼克干了什么吗，他站起来说，他并不知道答案。”

站出来做另类领导者，不告诉员工该怎么做，对此我最初是感到不安的。我们当老板的常常认为，替我们工作的人希望我们表现出一种权威。我原来认为我对学习实验室的理论、工具、方法等知道得很少，很难给学习实验室提供任何指导和帮助。实际上我错了。后来我发现，我们早就凭直觉理解了它的大部分内容。

萨威诺：我们定期地把外部辅导员请到两个正在进行中的学习团队。这些人带来了专业知识和流程技能。但辅导推进作用不仅仅局限在辅导员身上。已经掌握了一定能力的其他人员有时也会打断研习进程，开始尝试新事物，或者会安排时间去学习一些新东西，如制作因果循环示意图。团队成员把某个在特殊领域有专业技能的人带到实验室来，也是很常见的事。

哪种基础设施有价值？

特里·约翰逊（仙童半导体公司）：最重要的一个因素是“深度汇谈式的交谈”：一种放慢了速度并在引人思考的气氛中进行的谈话。这种晤谈顺其自然地开展，并非要沿着某种设定的方向。然而我仍然为每一次学习班制订计划，即使最后并没有采用这个计划也无所谓。

一个计算机模型就其本身而言并不是那么重要，麻省理工学院的研究员戴维·福特为我们的产品开发程序创造了一个很好的模型。但是它的应用几乎等于零。人们看不出自己与它有任何关系，也没有耐心找出这种联系。

休斯尔顿：封闭的小房间对于深度汇谈具有关键性作用：畅所欲言的、舒适的、引人思索的环境可以让人们看到彼此。对学习实验室起抑制作用的一个因素是使用永远不变的旧办公室，附带着旧家具和摆设。

赞纽克：过去我们的做法是留出一间学习实验室。在房间的墙上贴着所有谈话技巧的描述，并把椅子围成一圈。我们提出“不要在这儿作任何决策”，因为我们想让参与者思考各种可能性。从理论上讲，这个实验室很简洁，但却证明是大家的一个精神支柱。大家觉得自己不得不走进这个特殊的房间，使用这些技巧，而当他们回到日常环境中后，又可以把这些技巧忘掉。更重要的是，走进这个“学习房间”竟成了一个例行的行为。在某种程度上，我们仍处于这样一种模式之中：人们来到一个特殊的环境学习那些“我们知道”但通常并不见得去使用的技巧。

我们已经学会了怎样把学习实验室搬到现场去。我们在任何时间、任何地方，凡是认为重要时都进行这种活动。联合技术公司汽车部一次重大管理人事变动中，停止了对实验室的资金投入。许多团队说：“我们不能干等。”于是他们自己创立了学习实验室，在午饭、晚饭和其他属于自己的时间里开展活动。

希尔曼：我们已经编纂出了400来个学习循环图的资料，囊括不同的动态形式。各部门负责人经常把这些循环图传给每个人。参加完一个学习班回到原工作岗位时，他们就会描述一个具体的学习循环图，传达给每个人，并附上说明：“我们研究了这个问题，现在已形成了这样的理解。我们认为你们也可以从中学到点什么。”这有助于别人在他们的知识基础上进一步学习。这些学习循环图都以电子文档形式向公司的每个人开放，大家也都经常下载学习。

你怎么知道学习实验室“管用”？

希尔曼：我们很感兴趣，想知道那些回到业务部门的人是否继续使用学到的技巧。前3年里，我们的证据大都是道听途说来的，后来我们请了一些大学研究人员进行调查。评语表现出人们对于“心智模式”修炼存有很多怀疑。人们说它太软化，太偏重心理——“我们早就知道怎么互相交谈了”，或“这到底和业务有什么关系？”

但是到后来，当我们讲到系统思考以及有效沟通的技巧时，被调查的人说出了类似这样的话：“现在我懂了！”他们看到，他们的谈话越是有效，他们的因果关系循环图就越有说服力，行动也就越有成效。

这告诉我们，要把所有的修炼都集中在一起，而不是头一年讲“心智模式”，下一年讲“系统思考”。这样人们就会发现学习与业务不是脱离的。

里克·格洛弗（仙童半导体公司）：我们正在积极地开展一项活动，努力使产品开发周期由250天缩减到90天。我们第一个试验产品将用80天完成。我们能够指出，这一事实是对学习实验室的量化衡量的结果，但对我而言，更重要的成果是：我们在针对这个组织中应该建立的那种工作环境而进行交流对话。

赫布·劳（仙童半导体公司）：要过一段时间才能看到成果。在半年和一年里你看不到任何结果，可能要等上3～5年。倘若在组织内部进行变革，你就得有耐心，始终如一。

萨威诺：很难估计出像学习实验室这种单一过程所产生的影响。其价值的真正证明是，对这些学习团队的兴趣越来越高，团队成员人数也在逐渐增长。哈雷-戴维森公司的许多项目小组已经存在了3年或更长的时间。如果人们没有发现它们有何作用，就不会让它们存在这么长的时间了。

休斯尔顿：人们会有“生命暂停”现象，恍恍惚惚地活着，不花时间去学习，直到有人把他们惊醒，重新把他们拉回到生活中来。学习实验室就能起到一点儿惊醒他们的作用。

七、在实践中把工作和个人生活结合起来

罗特·拜林

罗特·拜林（LotteBailyn）教授在麻省理工学院斯隆管理学院被看做是一个令人敬畏的奇才。她和她的研究小组创造出了一套我们所知道的最全面的工作与生活的整合方法。工作与生活的整合方法是为那些希望通过减轻压力而提高绩效的公司所创造的。本文提倡深层变革，它源自公司员工把个人生活和工作结合起来的强烈愿望。

工作场所越有成效，越能体现组织学习，就似乎越会给人们带来更多的问题。尤其是组织变革和“学习型组织”要求员工越来越多的介入，也似乎需要员工付出比他们能轻易提供的更多的时间和精力。特别是考虑到私人生活的日益增长的复杂压力，情况更是如此。

在过去的20年里，我的研究集中于探索工作、家庭两种压力之间的明显的冲突。我和同事们使用了深入访谈、调查以及圆桌会议等方法来探索，哪些工作方法破坏了人们将工作同生活结合起来还能完成工作的能力？这些工作方法背后的思维假设是什么？

我们已经得出了结论：家庭中的成功和工作上的成功是互相促进的。只有当你付出极大的努力让它们保持隔离状态时，它们似乎才是对立的。当工作目标和个人生活发生冲突时，人们总是认为必须放弃个人的需求。他们花在家庭上的时间少了，不再关心自己，或者干脆减少睡眠时间。

这些方法都是令人难以摆脱的。更糟的是，它们并没有解决根本性的问题，即通常意识不到的、左右着绝大多数组织活动的观念。例如，许多公司中都存在着一个心照不宣的看法：表现好并不等同于取得成果。表现好意味着“露面时间”（facetime）：能让人看见正在工作着，并总是随叫随到。这同尽可能减少人数的默认目标不谋而合。经理们向员工们宣称：“要工作得更精明，而不是更辛苦。”但他们的行为却表明，他们真正希望的是员工既要更精明地工作，也要更长时间地工作。正如一位经理所说的：“效率要是再能提高20%，我就可以在精简20%的人的情况下运作。”

然而实际情况却是，人们只能在一段有限时间里“精明地工作”，而不能在数小时时间里一直这样。疲劳、注意力长期集中、对其他需求的关心等，都会影响他们。任何人的经验都能得出这一明显的结论，同时它又被一项研究成果所证实：当人们进行轮岗制或兼职时，效率就会提高。我们的研究还表明，在工作场所露面的时间和人头数的统计不是基于实际业务需要，而是建立在程式化的、习惯的组织期望之上的。除非人们都能公开讨论这些问题，并以此为基础重新设计工作结构，否则员工的工作就会受到家庭冲突的压力，组织也会受到低绩效的困扰。相反，在我们研究的案例中，一些公司已经成功地改变了根植于传统期望值的工作方法，从而取得了卓越的绩效，人们也开始感受到自己的工作和家庭生活是能够相互结合的。

重新考虑支持结构

人们所感觉到的“时间不够”，常常是因为组织的工作方式造成的。在我们研究的一家银行中，来自生活及工作的压力都很大，以至负责贷款的员工常常彻夜难眠。而感到疲惫不堪时，他们的能力就会愈发下降，这又加重了他们感受到的压力，对银行的成功构成了威胁。

在一次重要的公司重组之后，这家银行只留下了30名从事信贷业务的工作人员和一位从事办公室工作的管理人员。业务人员不仅要评估贷款、作出决策，还要搜集数据和撰写履行义务公函。同时银行的经理们还要求更多、更快地处理信贷业务。又因为这家银行最近还换了办公地点，大多数信贷业务员便面临着跑远路的困境。

幸运的是，银行经理们把这看做是整个单位需要共同解决的问题，而不是这些专业人员的过失。银行领导者同意试验性地增加对行政的支持，让业务人员有更多的时间去做那些只有他们才有能力做的事。他们教那些行政人员学会如何写贷款承诺函，并同意雇用一些临时工。这增加了一点成本，但却提高了质量。

到了这个项目的收尾时，人们晚上缺觉的情况明显减少了。对于我们来说，这是一个非常重要的个人问题；对银行来说，这是一个重要的利润问题。信贷人员花费在工作上的时间稍微减少了一些，也许每周仅减少一个小时，但是他们花费在履行职责上的时间明显地增加了，而不再以低效率的方式浪费时间。那名行政人员感到自己拥有了更大的权力，并受到了重视，她的工作效率也得到飞速的提高。银行也把那些临时工转成了固定工，因为经理们最终看到了好处。

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