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第三章 没有足够的时间（第4页）

■测试：“这是问题，这是我的解决方案。你们认为怎么样？”假如他的下属拿出一些令人信服的相反的意见，老板就会取消决策，再拿出来一个新的决策。

■商谈：“这里有一个问题。我没有解决方案。我有一些想法，但我想听听你们的意见。”人们谈论时，老板认真倾听着，直到他觉得听够了，便说：“行了。我喜欢乔的观点，我们就照他说的去做吧。”

■共同创造：“这儿有个问题。让我们一起来作个决定。”达成一致意见的程序需要全组人员花费更多的时间，要求更多的人际关系的技巧和更多的成熟性。给大家提出一个时间限制是非常有用的：“我只有3周的时间。假如到那时候我们还没有达成一致意见，我就只好自己做主了。”最后，每个人，包括领导者在内都能说：“我的意见别人已经知道了，也得到了别人的理解，我愿意离开这个房间后，愉快地支持这个决策。”

倘若你像我一样相信人们在共同创造决策时，会更加投入，你可能就希望采取这种办法，但是最关键的一点是：一定要把事情讲清楚。公布条例，并让每个人都知道：“假如你拿不准我们怎样作出决策，来问我，我会告诉你。”当你宣布一个决策时，你的下属应该能问：“这是告知型，推销型，还是测试型的决策？或者我们一起做决策？到底是什么？”

有时你能意识到你已经作出了决策。但你真心地希望听到他们的观点。你便会说：“这是测试型的。”要是你还没有决定好，就说：“这是商谈型的。”

或者你只想实施作出的决策。“我是在告诉你们怎么做。”人们希望被告之他们所面临的是什么类型的决策。倘若是“告知型”的决策，他们就不必再费劲猜出正确的答案，如果是一项“共同创造”的决策，他们就能够真正有一种参与感。凡是使用这种简单工具的领导者都说，整个团队能够节省20%～30%的时间，而且消除了大量的不满情绪。

它也有助于避免“灰色印记”，参见第485页。

看一下你的日程安排

在一张纸上写下你自己的、你的先导小组和你的组织的愿景要素。然后再另起一行写上“无”的字样。现在再翻开你记载约会的主要日程记事本或日记本。看一眼你未来两个月的约会。对应每个符合愿景的约会，都在符合的要素旁边画一个#号。对与愿景无关的约会，就写下“无”的字样。

写“无”的标记占的百分比有多少？假如是30%～40%，那你就正在把时间花在不重要的工作上。你怎样才能摆脱一些这样的工作？

注意力评估

在一张8.5×11英寸的纸的上端写上：“在你看来，我在哪方面投入了过多的注意力？”然后在纸的另一面写上：“在你看来，我在哪方面没有给予足够的注意力？”然后把这张纸发给你小组的每位成员，让他们诚实地回答。而后把答案收回来，仔细读一读，并且据此调整你的注意力。我的许多客户觉得这个练习非常有价值，可以节省许多时间。

“相关性-时间-交互性”问题（为你自己）

■什么样的任务我希望不必自己去做，而是希望别人去做？什么样的任务我不应该在做？

比如你可以告诉一个下属：“现在交给你的不是5000美元，而是5万美元，只要开支不超过这个数字，不必来找我。”可以事先说好，在3个月之内你可以试验这种新方法。假如行不通，你仍旧可以再回到过去的微观管理方法上去。

■什么样的任务我可以不必进行太多的监督就能处理？我在圣地亚哥市政府当经理时还很年轻，我的老板坚持要审批所有的开支。最后我问他：“约翰，凡是低于5万美元的开支你都签字，有时为此我得等上3天。我为什么不能先斩后奏，事后再找你签字？”

同样，你也可以事先说好在3月之内试验这种新方法。假如行得通，你和你的老板就能节省大量的时间。

还是这位老板教会了我怎样运用这种方法。一次，他让我负责工作，几天之后，他问我为什么作出了某个决策。我陈述了原因。他没有就我的决策与我进行争论，而是说：“你有没有想过面对同样的情况我会怎样做？”

我必须承认，我从来没有想过这个问题，如果想到的话，我可能会作出不同的选择。

后来，每当我独自负责时，我就尽力考虑他可能会作出的决策。我并不总是那样做，但是考虑了他的选择总能使我的决策变得更加明智。回过头来想，只有这个因素能够使我在没有监督的情况下完成任务，而且节省了我们俩大量的时间。

四、最小限度干预——充分利用先导小组的有限时间

谢丽·伊米迪阿多（天地股份有限公司）

谢丽·伊米迪阿多（SherryImmediato）帮助组织以最少的付出取得最大的收获——这是她实践的基石。

在过去的7年中，我一直把我实践方面的主要精力集中在这样一些组织身上：它们充满灵感，面对众多艰难抉择、资金短缺，而且实际上没有什么可供自由支配的时间。在这一过程中，我学到了最低限度干预的价值，即把你的努力设计成以最少成本获得最大结果。组织的主要优先目标的迷失是最容易不过的事了，然而下面4种方法可以帮助你把注意力拉回来：

1.开始一件新事情之前停止做另一件事情：开始一个新的行动意味着从你其他的工作中抽调时间和注意力。因此你的首要任务是有意地解放能量和资源。这常常意味着取消现有的规章制度以及其他基础设施。最近，一家大型的石油化工厂决定系统地利用改进绩效的机会。在数据搜集阶段，改进工作团队听到许多关于组织业绩评估体制的抱怨。往最好的方面说，评估不外乎增加了毫无意义的表格工作；往最坏的方面讲，奖金、提升和惩罚方面似乎做得极为武断，对良好的绩效起不到丝毫刺激作用。

工作团队知道，对评估体制进行重新设计在后期将十分重要，但若现在就着手进行，势必影响他们进行更关键的任务。于是他们建议把评估工作停止一年，承诺届时再对其作重新设计。在这一段时间，奖金的发放不以个人的工作表现为基础，而是平均分配。这一建议得到批准后，工作组和工厂领导小组的信誉在员工的眼里得到了加强。

需要注意的是，这种分解的办法是有意而为的，并不是出于疏忽。与此形成对照的是，我曾目睹过一场大规模的健康保健体系在无意之中破坏了全面质量管理体系。全面质量管理的主管辞职了，其他高级经理都太分心，无法替代他。局部创新活动的协调停止了。最后，尽管高层经理小组仍旧认为质量是非常重要的，但它还是从议事日程中消失了。

2.集体静默：这是一个很有价值的方法，可以帮助团队培养对潜在因素的感觉，这些因素可能会有利于或不利于取得进步。许多团队都从这样一种认识中得到好处，即任何成员可以在任何时候要求一小段时间的静默。我曾经合作过的一个以信仰为基础的组织的董事会，曾为经常浪费时间和偏离目标而感到担心。于是他们决定进行一天时间的试验，每隔一个小时要求静默10分钟，无论在他们的讨论中正在发生什么样的事情。成员可以利用这段安静的时间放松一下，并使精力重新集中起来。

有时他们对这种静默表示欢迎，有时他们表示强烈反对。静默暴露出使他们无法前进的潜在的阻力因素：他们太喜欢彼此在一起了。他们利用会议“让自己完全放松下来”，之后便为他们一直没能讨论的重要问题而感到后悔。通过对静默的试验，他们开始培养出在放松中集中精力的习惯，这是许多坐禅冥想练习的精髓，而且他们还对真正重要的问题有了更深刻清晰的认识。

3.“行动计划质量检查”：每当小组集合在一起对各种行动“列出清单时”，我便让他们考虑：根据自己的志向目标和具体目的，每一项行动将取得什么样的效果。讨论的结果常常暴露出，许多行动产生不了希望达到的结果。比如，一个小组考虑让他们的供应商参加培养技巧的培训班。后来他们突然认识到，向供应商施加压力，对自己所希望建立的长久的合作伙伴关系不会起到帮助作用。

4.有意忽略：即便对清单进行了筛选，一个精简的组织也不可能追求所有似乎重要的事。对你们希望达到的结果应全力投入，但某些具体行动应该停止一段时间，比如半年。

推迟某些优先考虑的事情，可以得到无法预料的益处。我们的教堂目前正处于三个阶段翻修的结尾：首先是安装一个新的屋顶和排水系统，然后修理外墙的结构，直到最后才翻修被水破坏的内部。这个顺序很精明：它激发起了像我这样的人的兴趣，我希望提供资金再进行另一个阶段的翻修。在砖头之间很难看到剥落的灰浆，但你却肯定能看到金色墙壁上的巨大的白色斑点。

一定要当心，有意的忽略是柄双刃剑！虽然它能让人们集中精力，但是如果人们情愿“让愿景随它而去”，就会在一段时间之后对结果起到破坏作用。

五、叫和不叫的狗——战略演练场

里克·罗斯，夏洛特·罗伯茨

在大多数组织中，高层经理们在谈论决定成败的“重要但并不紧迫”的战略问题上，花费时间实在是少之又少。他们希望全球化吗？他们希望建立什么样的新市场？对于下一年度的挑战他们该怎样准备迎战？

即使他们在员工会议上提出这些问题，公司要求进行会议发言的严肃气氛也会让小组成员很少能有机会聚在一起进行思考。于是他们便分别进行思考：私下在走廊和洗手间里三三两两做着各种猜测：“没错，约翰批评了你的提议，但那是因为他有他自己的目的。”或者，“弗兰肯定是想让我在众人面前出丑。”

面对浪费时间的机制障碍，战略演练场提供了每个季度一次的解决办法：给你两天的时间，不是让你“放松地享受”，而是就业务上必须解决的问题进行冥思苦想。

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