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第三章 没有足够的时间（第3页）

这是一个在整个组织扩展战略发展的例子。关于更多的例子，参见“战略与目标”的挑战，第331页。

阶段3：流程图

1991年，我们发现了这样一个事实，生产率不断增长的公司学会了把注意力集中在流程上。这对通用电气来说是个全新的概念，因为通用电气的人一直以来尤其注重立竿见影的目标（如在月底前把产品推出厂）。于是我们开始把多功能的团队叫到一起，学习流程图的技术。这些技术显示，在我们的流程中（比如大多数的业务），只有5%～15%能增加我们的产品或服务的价值。授权书在某人的文档里得等上两周。合同常被搁置起来，因为某人休假，而且没人替代他的职务。

于是群策群力会议把能影响流程的人叫到一起，问这样的问题：“我们希望我们的流程怎样运行？怎样才能达到目的？”和RAMMP的做法一样，我们也让客户参与，把他们的需求和优先事项考虑也加进流程图里。当工程师们预测说“客户会喜欢这个新功能”时，我们便想听听客户们真正的想法，而不是依赖焦点小组过滤过的信息。

通过流程图，我们发现了一些更微妙、更普遍的“瓶颈”，即人们事先对障碍并没有觉察（和RAMMP不一样）。没有一个人或小组具有一个全局的视角。人们最后发现他们把项目交给下一个流程后，常常对后来发生的现象感到格外震惊。

我们在流程图中设立了“摸高目标”：能强迫人们以不同的方式思考的足够大的目标。比如我们可能会说：“把周期时间减少50%。”人们一上来很吃惊：“这，我们怎么能做得到？”然后他们发现得换一种思维方式。他们可能达不到你所规定的目标，但却能比渐进的目标迈出更大一步。多数人不会进行变革，除非他们有一种危机感。领导者应该会创造这种紧迫感，以便及时进行变革。但员工仅有危机感仍旧不够，你还需给他们提供应付危机的工具、技术和流程。

阶段4：加速变革

1991年，我以团队领导者的身份加入群策群力工作，那时我们知道尚没有给我们的高层领导者提供发起、领导和管理变革的足够的工具和技术。群策群力增加了我们的生产率。但我们觉得，通过培训我们的高层领导者，我们实现目标速度甚至还能加快。

我的第一个任务是开发出一个变革管理计划。我们组成了一个设计小组，包括群策群力小组、如今是克罗顿维尔分部主管的史蒂夫·科尔以及若干公司的外部顾问在内。1992年，我们开始为公司的400名高层人士开办了7次深入的研习班。在这个加速变革流程（CAP）研习中，我们设法将组织变革的话题阐述得清楚明了，做法是提供一个框架或模式，同时还有能够用来分析组织机构的一组工具或透镜。

我们让这些高层领导者会前准备好谈论一个他们的组织部门中现存的战略性的、“必须进行”的变革项目，哪怕项目只有1%的改进，培训就值了。我们把文化变革的重要性，以及新思考方法的影响力这些内容也包括进去了。我们培训他们成为变革的倡导者，为变革陈述充足的理由，为根本性改进开发愿景，并用这样一种方式来塑造这种愿景，以至能帮助每一个人都明白，并把这种愿景与自己的工作联系在一起。

我们还与他们分享了一些关键工具，这些工具可以用来推动成功的变革。比如在一项练习中，这些领导者想出了所有与公司利益关系最密切的人，为了变革流程取得成功，这些人必须参加进来。然后领导者必须对这个名单进行分析：“名单上的每个人今天对这一想法能给予多大程度的支持？为什么他们这样做？他们应该处在什么位置上？我们该制订什么样的计划，以指导他们朝正确的方向前进？”

几年后，随着加速变革流程研习课程的继续，我们又为参加课程的毕业生培养出了一批“全程操作”的教练。这些通过CAP技术培训出来的“超级辅导员”的任务是持续不断地与团队一同工作。大约在1994年，我们开始让客户也参加到CAP课程中来。如今，许多工业界客户在购买通用电气的产品时，也参加我们的培训。我们的销售人员明确无误地成为我们客户的成功的辅导员，有时还担当起其他地方大概只有管理顾问才担当的角色。

阶段5：战略动议

走到了这一步，我们又启动了一系列有深度的创新动议，把重点放在具有重大意义的问题上：培养新的能力和应付困难问题。譬如，我们从最初的最佳实践方式的工作中已经学到，成功的公司需要不断地推出新产品。通用电气的集团动议部便集中发现和分享推出新产品的最佳实践方法。

阶段6：帮助客户成功

我们开始与客户共享我们的某些综合学习实践技巧。通用电气的好几个业务部门都有“客户生产率项目”，其目的是与客户一起配合，提高他们的生产率。有些情况下，我们还提供足够多的额外服务，客户为之付费。在另外一些情况下，我们与客户建立了更好的关系，并让他们成为更有能力的业务伙伴。

阶段7：六希格玛质量管理

1995年，杰克·韦尔奇给通用电气制定了一个主要的摸高目标：到2000年成为“六希格玛”公司。通用电气的兴趣是在拉里·鲍斯蒂（联合希格诺公司总裁，前通用电气副董事长）的建议下激发起来的。六希格玛起源于摩托罗拉公司，它是一种综合的质量保证流程，目的在于在每100万次出错机会中，错误率不超过3.4。其潜在的优势是非常大的。客户要求越来越高的质量，竞争对手也在改进他们的质量，而且通用电气在成本上每年大概可以节约几十亿美元。

六希格玛方法也叫做DMAIC（定义、评估、分析、改进和控制），它引进了精确的方法来发现错误、改正错误，并以整体的概念控制工作程序。其中最主要的一个组成部分是培训。通用电气的每一个专业员工都要经过六希格玛培训，包括DMAIC流程，同时还有统计和变革的管理工具。通用电气的每项业务都有一个质量管理领导者，和一个每季度都开会交流最佳实践方法的质量委员会。而我们的评估和奖励则包括是否达到质量目标。我们依赖我们学到的所有东西使六希格玛方法能取得成功。

整合学习流程

对以前的活动我们并没有完全放弃。假如原先的群策群力犹如给花园除草，我们知道杂草还会重新长起来。总还会有各种流程需要纳入流程图，各种最佳实践需要学习，以及各种最新应用方法需要列入CAP课程。

一些来参观的人说，他们希望在一两年之内能复制我们的整合学习流程。我们预祝他们成功。文化变革比人们想象中所需要的时间要多出一倍。从某种意义上说，我们的学习运动开始于1981年，当时杰克·韦尔奇刚担任通用电气的董事长。20年以后，我们的方法还会不断发展。

如果其他公司的人问我怎样复制我们的项目，我会劝他们不要一字不差地照抄。相反，我会强调4个最关键的经验教训，这些都是从我们整合学习经验中取得的，而且指导着我们所做的一切事情：

■让你们所有的员工、客户和供应商都参加进来。这一活动没有边界，努力在各层次、各职能部门、各业务部门和公司内开发双赢的解决方案。

■从公司内外部寻找和借鉴最佳实践。凡是能帮助你提高生产率和取得成功的人，你都要虚心请教。

■把这些行动和重要的人力资源方法结合起来。你必须确保在人员配备、培训、评估和奖励方面始终如一地与你的业务目标保持一致。

■建立“摸高目标”。一旦员工被迫放弃了他们现有的传统看法，就能在设计新方法中表现出创造力和革新精神。我们在不断地将标杆拔高。

三、创造时间的5种方式

里克·罗斯

删减变革计划中的项目

作为一个小组，把你正在进行的变革计划全部罗列出来。其中可能包括开展一项新的业务，安装一套新计算机体系，团队建设，流程再造，外购和培训。假如心存疑虑，宁肯把所有的活动都先包括进去再说。然后看一眼这个清单，它们可能都是“不错的项目”，但数目过多。所以你可以通过整合进行删减。挑选出3～4个最有杠杆效益的项目，然后把其他的都合并进去。

通用电气的矩阵回报表在删减项目计划方面效果很好，参见第86页。

决策风格一览表

假设一个高层领导者问你关于一个重要决策的意见。你进行了一番调查，提出了你的看法。这位领导者倾听着，让你有一种参与的感觉，直到你后来发现，其实决策早已作出了。你的观点只不过是走一走过场而已。他之所以问你，是一种“善意的谎言”，只是想给你造成一种你可以表达观点的印象。

倘若你遇到这种情况，会有什么感觉？最大的可能性是能使你变得警觉起来。你觉得自己很傻，被排除在外，特别是当你给出一个“错误”的答案时。下一次别人再问你时，你一定不会诚实地回答，而可能会花上一些时间设法琢磨已经决定好的答案是什么。所有这些都会使人们围绕决策浪费大量的时间，为了挽救自己的面子反复地考虑，而对最后的结果产生不了任何影响。

为了避免这些情况，领导者需要在由谁作决策以及怎样作决策方面十分清楚。下面的几条证明是非常有用的：

■告知：“好吧，团队伙伴，我这儿有一个问题。还有一个解决方案。我想让你们这样去做，赶紧行动吧。”老板或团队领导者拥有全权作出最后的决策。

■推销：“这就是问题。这是解决方案，这是我拿出这个方案的原因。现在就开始执行吧。”老板仍旧拥有一切权力，但需要对作出决策的原因作出解释，然而却不邀请别人发表意见。

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