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第七章 员工的发展是谷歌绩效的核心（第4页）

然而，他的同事了解真实的萨姆。他们发现萨姆善耍手段，好胜心强且恃强凌弱。我了解他们的想法，因为每年谷歌人不仅会得到上级管理者的年度反馈意见，还会得到同事的反馈意见。在进行年度评估的时候，谷歌人和他们的管理者会选出一些评审人，不仅包括他们的同事，还包括他们的下级。

这种反馈意见非常有效。有一位领导者，在介入非其专业领域的问题时总是很谨慎，有人对他说：“每次你开口，都是在贡献价值。”多年之后，他告诉我，一位同事的些许洞见鼓励他成为团队中更活跃的成员。是他的领导指导他毫无保留地表达见解，但是真正起到关键作用的还是同伴的鼓励。

2013年，我们还尝试将同事反馈意见模板做得更具体。在此之前的很多年，我们都使用同一种格式：列出3~5项这个人擅长的事情，列出3~5项他们可以做得更好的事情。现在我们会问需要这个人把哪一件事做得更好，以及一件可以采用不同做法却能产生更大影响的事情。我们认为如果员工只需要关注一件事情，相比分散精力的情况，更可能实现切实的改变。

过去我们要求员工在一张空白纸上列出过去一年所有的成就，现在我们请员工列出具体的项目、他们的角色以及他们取得的成就（见图7-4）。我们要求谷歌人用512个字符描述他们在每个项目上的工作，因为我们认识到如果同事考评人需要阅读更多关于项目的解释，那么他们很可能并不知道那个项目到底是什么。如果他们并不了解项目，那么同事评阅的仅仅是这个人的总结，而不是被评人的实际工作。同事考评人之后会被要求评定（利用屏幕上的一个滑动条）他们对这个具体项目的了解程度以及被评人个人对项目的影响有多大。一段时间之后，我们了解到哪些提供反馈意见的人所做的评估可靠，这与我们评定面试官的做法如出一辙。谷歌人也可以在一年的任何时候针对某个特定的话题征求反馈意见，不需要等到某个特定日子。

图7-4谷歌同事反馈意见模板截图

版权归谷歌所有

为了确保员工与管理者的交谈更有效，我们整理出一份一页指南（见图7-5）分发给他们，在交谈绩效的时候使用。做这份指南的目的还是为了使对话更具体、更切合实际。我们给员工分发这些指南只是为了稳妥，我们希望管理者能够覆盖恰当的话题，而且引导员工准备好讨论也没有什么坏处。

我很惊奇，甚至有些尴尬（我理应知道这些事情），小小的改变竟然会给全公司带来如此巨大的影响。更具体的模板，使撰写评审报告的时间减少了27%，且第一次出现75%的员工认为撰写评审报告有用处的情况，比前一年高出26%。利用讨论指南与管理者进行讨论的员工对绩效谈话的评分满意度要比没有用指南的员工高14%。有一位谷歌人非常激动地写道：“我的天啊，这个版本真是简单多了，用的时间少了太多。感谢你们把9月还给了我！”

实验给了我们信心，让我们赢得了谷歌人的信任，也让我们得以于2014年在全公司进行了这些改变，谷歌人因此变得更开心了。80%的谷歌人认为用这种方式提供反馈意见的时间得到了很好利用，比前两年高出50%。虽然还不完美，但是已经取得了巨大的进步。

图7-5为管理者准备的谷歌讨论指南（节选）

版权归谷歌所有

综合考虑，再做升职决定

在大多数公司里，如果你的考评成绩足够高，就能得到升职。通常你的上司会做出决定，或者你会调任到一个新岗位，得到一个别致的新头衔。在谷歌，升职的过程则不尽相同。现在你或许能够猜到，升职决定也和考评决定一样，是由委员会做出的。他们审核准备提拔的员工，根据前几年得到升职的员工的情况以及明确定义的标准对他们进行校准，以确保公平。

如果不依靠群体智慧，我们就不是谷歌了。同事的反馈意见是委员会审核技术人员升职信息包中的一个核心部分。

这里还有一点小的调整。在技术或产品管理领域工作的谷歌人可以自荐升职。有趣的是，我们发现女性相对较少自荐升职，但是一旦她们自荐，她们得到升职的概率要稍微高于男性。这一点与学校里发生的情况有些类似：通常，男生更愿意举手尝试回答问题，女生则倾向于等待确定了答案才去回答，尽管她们答对的概率与男生相当，甚至更高。

我们还发现，稍加外力推动（艾伦·尤斯塔斯给全体谷歌技术人员的一封电子邮件中描述了这个发现），女性自荐升职的比例就与男性相当了。他在最近的一份报告中与所有人分享了按性别和级别分类的升职数据，其中我最喜欢的一段话如下：

我希望将我们近期在鼓励女性自荐升职方面的努力告诉所有人。这是一件重要的事情，也是我的热情所在。任何准备好升职的人都应有信心自荐，而管理者要使员工感觉有权如此行事，这一点很重要……为了监控这个流程，我们还会回顾此前三轮的升职数据，识别持续出现的遗漏……我将继续分享相关数据，确保在这个问题上能够公开和透明，以便保持当前积极的势头。

当然，不管性别如何，不可能每个人都能得到升职。如果你没有得到升职，升职委员会将为你提供反馈意见，指导你如何改进，提高下一次成功的机会。在你阅读反馈意见的时候可能会觉得理所当然，但这种做法已经越来越罕见了。你可以想象，像我们一样规模的公司组成升职委员会需要动用数百名工程师，升职流程的每个周期很容易就会用上两三天的时间。我们发现，或许是因为委员会多由普通员工组成，他们投入了大量的时间，而且委员会成员除了做出良好决定之外并无其他所图（与我们的招聘委员会类似），工程师相比非工程师员工对升职流程的公平性认可度更高。

在绩效管理和升职方面用的时间与我们差不多的组织中，我所见过的只有大学和合伙企业。这两种组织里，升职到最后可以在整个团体中得到一份终身职位，或是终身教授，或是合伙人。组织投入大量的精力，关注你的长远追求。

我们也根据实际情况，在评估中投入了大量精力。过去5年中，谷歌的营业额和总人数每年大约以20%~30%的比例在增长。我们竭尽全力招聘已经证明了学习天赋的人才，然后竭尽所能帮助他们迅速成长。保证员工的发展并非奢望，这是我们生存发展的根本所在。但是我们在发展过程中的一些核心概念汇总成一种语言，经过转化可以适用于任何公司。

第一，正确地设定目标。要让目标众所周知。目标要有野心。

第二，收集同事反馈意见。有一系列线上工具（至少有谷歌表格）可以进行调查、整理结果（在浏览器中输入“谷歌电子表格调查表”）。每个人都不喜欢被贴上标签，除非这个标签是非凡的赞誉，但是每个人都喜欢有助于工作的有用信息。多数公司缺少的正是后者。每一家公司都有某种评估体系，然后以此为依据分配奖励。极少公司有完善的员工发展机制。

第三，说到评估，应引入某种校准流程。我们倾向于管理者可以坐在一起，作为一个团队共同审评员工。这样需要更多的时间，但评估和决策的过程更可靠、更公正。采用这样的方式，人们可以坐在一起加强交流，巩固公司珍视的价值，这有利于公司文化的发展。面对面的会议对于员工数量不到1万人的公司是最高效的方法。员工数量超过1万之后，就需要大量的会议室才能安排下所有人。我们的员工数量已经超过5万，但仍然坚持着面对面的会议，因为这样是对员工最有益的做法。

第四，把奖励分配谈话与员工发展谈话分开。两项谈话混为一谈会扼杀学习的动力。不管公司规模多大，这一点都适用。

绩效管理的其他方面，比如绩效分类的数量，分类是用数字表示还是用词语表示；考评频率，采用线上考评还是纸质考评……这些都不重要。苦苦摸索了很久之后，我们探索出一套适用于谷歌的考评体系和考评节奏，但是并没有任何外部案例证明这些做法在谷歌之外的公司也行之有效。除非你们也想要如我们一般做探寻不同结果的实验，否则这些方面就用不着担心了。

将关注点放在真正重要的事情上：依据目标对绩效进行公正的校准，开诚布公地指导员工学会如何提高。我们每个人身体中的丽莎·辛普森都渴望得到别人的评价，因为她想要成为最好的，她希望成长。你需要做的就是告诉她如何成长。

谷歌工作法则

●正确地设定目标。

●收集同事的反馈意见。

●通过校准流程确定考评结果。

●把奖励分配谈话与员工发展谈话分开。

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