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第七章 员工的发展是谷歌绩效的核心（第3页）

2014年中期，我们看到了更积极的效果。我们认为不同的工作所产生的影响力有所不同。如果你是一名工程师，你的新产品可能使100人或10亿人受益。如果你是一名招聘人员，即使再怎么努力，也不可能有足够的时间影响到10亿人。我们不再引导何为正确的考评分布之后，发现了4种各不相同的考评形态，能够更好地反映不同团队和个体的实际绩效特征。

我们还发现，管理者对考评体系两极评级的使用翻了倍。获得最高评级的员工比例提高，更好地反映了实际绩效表现（跳到第十章，了解个中原因）。同时，落在最低一档绩效分类的耻辱感也有所降低，管理者可以相对轻松地与陷入困境的员工进行直接而真诚的交谈，帮助他们改进。

经过反复的争论和一段时间的混乱，我们废除了过去那种不准确且浪费资源的考评体系，用一种更简单、更准确，且未增加校准时间的全新考评体系取而代之。在此要说明一点，在这个问题上直到现在仍有争论，也很混乱！但我们正慢慢地度过这个时期。我们已经看到，员工对新体系越来越适应，也更加赞赏这套体系。

我在此本着测试发布的精神，与你分享上述内容，就好似我们即将发布到市场上的产品。这些产品已经接近成熟，比市场上现有的产品要有效得多，但是还没有达到100%的精确和完美。

也就是说，考评的评级分类数量在这里是最不重要的一个问题，尽管谷歌人在这个问题上有着惊人的热情。不要设定多于15种评级选择，至于选择3个评级还是6个评级就随你了。我不给更具体的建议。

校准评级，激发员工内在动机

绩效评估的灵魂在于校准。可以说，如果没有校准，我们考评流程的公平性、可信度和高效性都会大幅下降。我认为，校准正是谷歌人对我们的考评体系满意度是其他公司员工对自己公司考评体系满意度两倍的原因。

那么，何为校准？谷歌的考评体系过去和现在的与众不同之处在于不仅由直属管理者做决定。管理者给员工做初评——假设是“大幅超过期望值”，做出的初评结果一方面依据这位员工出色的OKR，另一方面也受到其他活动的影响，比如完成的面试量或外部客观环境的影响，经济波动造成广告收入变化等。（这一点很重要。OKR影响考评，但不能决定考评。）在这个初评级别最终确定之前，分成小组的管理者会坐在一起开始我们所谓的校准环节，审阅所有员工的初评评级。

校准增加了绩效评估的一个环节，但对于保证公平性至关重要。某位管理者的评估会与类似团队经理的评估做比较，他们会共同考评手下的员工：5~10位一组的管理者会面，在墙上投影出手下50~1000名员工的考评情况，讨论每一名员工，达成一个公平的评级。此举避免了管理者因来自员工的压力而提高评级的情况。同时此举还确保考评结果能够反映所有人对绩效表现的共同期望，因为管理者对手下员工的期望值有所不同，对绩效标准的理解也有各自特别的方式。这就和在学校时一样，有些老师给分很松，而有些老师则很严。校准过程迫使管理者向彼此证明各自决定的合理性，以此消除偏见。同时此举还可以提升员工的公平感。

在考评员工时进行校准，其效力与面试应聘者后比较面试笔记的效力并没有太大不同。二者的目标是相同的：消除个体偏见的源头。即使你们是一家小公司，如果能依据小组讨论而不是单一管理者决定考评事宜，结果也可以更好，员工也会更开心。

然而，即使在校准时，成组的管理者也可能做出糟糕的决定。当我们评估他人时，我们在如何做决定方面犯了许多错误。比如会出现近因效应，即你会更加重视近期的经历，因为这段经历在你的记忆中更清晰。如果本周我与某人进行了一次成果卓著的会议，而后参加了一次考评校准会，对与我开会的那个人进行考评，那么我就很可能提高对他的评价，因为我的潜意识会倾向于近期积极的交流。为了解决这个问题，我们在大多数校准会开始时会发放一份材料（见图7-3），描述一些考评人员常犯的错误，以及修正的方法。后续页面中会展示一种错误版本。

每次校准会议，我们都会先回顾一下这些常见错误。我在参加过的校准会议中观察到，只需要提醒管理者注意这些现象，哪怕是简短的提示，也可以避免很多此类的错误。同样重要的是，这种做法创造出一种语言和文化习惯，可以防止此类错误发生。如今在校准会上时常会听到某人这样引导对话方向：“稍等，这是近因效应。我们需要回顾整个阶段的绩效表现，而不仅仅是上周的。”

图7-3供校准会议开始前参考的部分资料

版权归谷歌所有

你能够感觉到，虽然减少了考评的频率，简化了考评量表，但是我们仍然在考评上投入了大量时间。在我们的绩效管理工具中勾选选项为团队成员做初步评级可能只需要10~30分钟，但是一次校准会则要用三个小时，甚至更长时间。并不是每个人都需要讨论，有些时间会用在确保校准人本身已经得到校准，把多位管理者都了解的一些个体拿出来做对比，这样就可以以这个人作为标尺或基准。校准人还会比较不同团队的评级分布，不是单独观察每一个团队的评级分布，而是为了理解为什么某些团队的分布会有所不同。比如，其中一个团队可能确实比另外一个团队要强。随后大部分时间都会用于探讨一些突出的问题，比如不正常的短期绩效提速或减速，绩效表现的大幅波动或评级分类的边界问题。

很多公司彻底抛弃了考评制度，为什么我们还要坚持这个体系？

我想这关乎公平。

考评是工具，是一种简化手段，可以在管理者做有关薪酬和升职决定的时候提供帮助。作为一名员工，我希望受到公平的对待。如果某个比我贡献更多的人拿到比我高的薪水，我没有任何意见。但是如果某人与我做着同样的工作却拿到比我更高的薪水，那我将非常不开心。一个公正的考评体系意味着我不需要担心这些，同时还意味着如果某人做出了非凡的工作，不仅他的管理者能够看到，校准会议上的很多管理者都能看到，这些管理者共同打造出公司范围内一致的标准并进行推广。考评同时还有利于员工在公司内部转岗。作为一名管理者，我可以信任某位“大幅超过期望值”的员工可以做出了不起的工作，不管她上一份工作是在Chrome团队、谷歌眼镜，还是销售团队。作为一名员工，我可以相信员工升职是靠表现而不是靠耍政治手腕。对于一个小团队来说，并不需要这样的基础架构——你认识每一个人。但是一旦公司规模扩张到数百人，员工就更愿意相信一个可靠的体系而不是管理者个人。并不是因为管理者一定就是坏人或心存偏见，而是因为一个包含校准的考评流程能够有效地消除不良行为和偏见。

公平的考评流程只能带你走这么远。作为一名管理者，你不仅要告诉员工他们的表现，还应告诉他们未来如何做得更好。问题在于：如何最有效地传递这两种信息？

答案是，通过两次独立的谈话完成。

内在动机是成长的关键，但是传统的绩效管理体系毁掉了这种动机。几乎所有人都渴望进步。传统的学徒制就是基于这种认识。一名没有经验的工人希望学习，而与一位经验丰富且愿意教他的人做搭档是最好的学习方法。还记得你第一次骑自行车、学习游泳或是学开车吗？掌握一项技能的刺激感和成就感是强有力的学习动力。

引入升职或加薪等外在动机之后，学徒学习的意愿和能力就会关闭。1971年，罗彻斯特大学的爱德华·德西和理查德·瑞恩陪同一些人进入一间实验室。每一位实验对象都会拿到7个三维的塑料块，这些塑料块可以组装成数百万种形状。在3个一小时的时间段中的每一段，实验对象都被要求根据所给图片拼出4种图形。如果他们无法在13分钟内拼出一种，实验者就会进来帮助他们，证明所有拼图都是可以完成的。在他们右手边是其他各种可能图形的图片，他们左手边是最新出版的《纽约客》、《时代周刊》和（当时是20世纪70年代）《花花公子》。实验者与实验对象一起坐在实验室中，除了每一小时的时间段中有一个8分钟的间隔，实验者会找个借口离开，假装去测算实验结果。他对实验对象说：“我只离开几分钟，这段时间里你可以随意做些什么。”事实上，这段时间正是实验的关键时刻。没有任何监督，实验对象会继续拼图工作吗？

对照组的实验对象在最初两个无人监督的休息期分别有213秒和205秒用在继续拼图上，最后一个休息期拼了241秒。实验组的实验对象在第一个休息期用在拼图上的时间平均为248秒。第二个小时开始之前，实验对象被告知，每完成一个拼图将得到一美元的奖励。有了额外的刺激，他们在拼图上用了313秒，比第一个小时多用了26%。第三个小时开始之前，他们被告知，钱只够做一轮奖励，因此不会再得到金钱奖励。这一次用在拼图上的时间下降至198秒，比第一轮低20%，比有金钱奖励的一轮低了37%。

这是一个早期小实验，但证明了激励因素的力量，以及移除激励因素的负面影响。德西和瑞恩总结认为，外在动机的引入会使人们看待工作的方式发生改变，同时会降低内在动机。他们继续论证称，内在动机不仅能激发更好的表现，而且使人精神焕发，增强自尊感与幸福感。工作环境给予员工能够激发自然内在动机的更多自由，从而帮助员工感觉更有自主性、更有能力。

类似的动态状况在管理者与员工促膝探讨年度评估和加薪的时候也存在。员工关注外在奖励时也停止了学习，如加薪或更高的考评等级。以前我的团队里有一名成员——就叫他萨姆吧，每个季度都会苦苦纠结于他的考评分数。如果得分高，他也不在乎为什么会得到好的考评结果，或是应该继续发扬哪些做法；如果考评结果一般或比较差，他就会争辩说我们没有了解所有实情，指责评估做得有问题。萨姆会一直这样争辩下去，直到最后我实在不堪其扰，给他一个更高的考评分数。我羞于承认实情，但心底知道这么做的并非只有我一个人。

事实上，员工有理由为获得更高的考评分数努力争辩。作为一名管理者，激励我的因素在于公正、诚实地考评员工，以确保公司正常运转。作为一名员工，我的动机当然是表现得更好，但与管理者争辩，争辩，再争辩，以获得更高的考评分数也是合情合理的事情（只要不是太过分，逼得管理者发怒）。这样管理者没有任何损失，只是正直的品格稍微损失了一点点（唉），而作为一名员工，好的考评结果意味着更高的收入和更多的机会。而且我可以一周用数小时的时间准备说辞，而我的管理者不仅没有这么多时间如此应对每一名员工，也不可能像我一样了解到那么多信息，因为他不可能整天与我待在一起。只要考评与薪酬和职业机会直接挂钩，每一名员工都会受到激励去利用考评体系。

即便我不和管理者争辩，他也会担心我可能会与他争辩。长岛大学的莫拉·百丽威做过一项调查，她请184位管理者在一组员工中进行加薪分配。薪水增加的情况与绩效考评很好地契合。然后这些管理者被告知，公司的财务状况不佳，加薪有限额，但实际可分配的资金与之前相同。尽管男女的考评分数分布基本相同，但这一次，男性获得了所有加薪的71%，而女性只获得了其中的29%。男性管理者和女性管理者都给男性员工分配了更多的加薪，因为他们认为女性能够平和地接受公司业务状况的解释，但是男性不会接受。他们给男性分配了更多的加薪，避免自己担忧的艰难谈话出现。

我们有一个非常简单的解决方法。

不要同时进行两项谈话。年度评估在11月进行，薪酬分配在一个月之后进行。谷歌公司的每个人都有股权分配，但是这件事要沿着时间脉络再过6个月才进行探讨。

正如普拉萨德·塞迪解释的：“传统的绩效管理体系犯了一个大错。他们将两件应该彻底分开的事情合到了一起：绩效评估和人员发展。评估有其必要性，可确定加薪或奖金等有限资源的分配。发展也同样很有必要性，可以促进员工的成长与提高。”如果你希望员工成长，不要同时进行这两项谈话。确保你与团队成员之间形成一个不断来回的状态，而不是年底的一次惊喜。

谷歌的群体考评智慧

我们在第五章中介绍了谷歌依靠群体智慧做出聘用决定，同样的原则在培训和评估现有员工时也适用。回过头继续说我的团队成员萨姆，我只看到了他的部分工作，因此他争辩说我对他的表现并没有全面了解也是有理有据的。但是萨姆同时还有强烈的动机来取悦我，他会夸耀自己的工作，贬低周围人的工作，相比之下他的表现就会显得很好。他把这些都做了。我作为一名管理者，几乎不可能全面地了解萨姆的贡献。

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