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第四章 管理者也需要修炼成精（第14页）

如此一来，你便可以将自己的团队更为有效地团结起来，不要将责任推到他们身上，指责他们所出现的问题或错误，不能让公司高管解雇自己的员工，要充当他们之间的缓冲器、充当下属的保护伞，维护他们的利益，因为他们是你的下属，是你的团队成员，所以，你应像保护自己的孩子一般地保护他们。

3.善于表扬下属

对于自己下属的建议及工作，应予以公开致谢，没有什么会比上司抢功更能摧残一个团队的士气。

作为一名上司，在下属需要夸奖之时，一定要及时予以满足，而在自己受到奖赏或表扬时，应将个人努力放在一边，将其视为整支团队的荣耀。

如此一来，在他人眼中你将是一名强势的领导者，而在自己下属眼中，则是一位值得信赖的上司。

43.划清界限，不要越俎代庖

皮尔·卡丹用人颇具眼光。

譬如在北京筹建马克西姆餐厅时，他派了两名全权代表，这两名代表各具特点，各有千秋。

为了表示充分信任他们，卡丹规定，凡事经两人同时签字后，即与卡丹本人签字具有同等效力。

事实证明，卡丹的做法是正确的，这两个配合默契，成绩出色。

许多管理者认为他们工作职责的一部分即是提供建议、解决问题，事实上并非如此。

你是一位领导者，而不是一个宗教领袖，需要你唾沫横飞般地回答各种问题。

若要从本质上提高工作效率，你需要引导员工去揭示自己已有的答案。

皮尔·卡丹正是懂得用人的艺术，身为一个管理者，只有信任下属并授权于他们，公司才能真正地壮大起来。

没有一支优秀的团队是不能作出巨大成绩的，你一个人的优秀并不代表一个团队的优秀。

实际上，这正如“木桶理论”中所说，团队中任何一个人的优秀并不能带来团队整体效益的提升。

所以，优秀的管理者并不是表现个人的优秀而在于如何激发团队的潜能，使团队中的每个成员都成为优秀的员工。

当你发现你的下属无所事事时，首先应该反思的或许并非下属，而是你自身。

许多企业管理者喜欢事必躬亲，大事小事一人说了算。

记得一家国内知名商业杂志曾经围绕“一个人说了算”的话题展开讨论，管理专家们一致认为“一个人说了算”的现象不仅无益于企业，而且还会将企业带上歧途。

当管理者事必躬亲时，他便是在抢夺下属的责任。

他们或许是担心下属的能力问题，或许是为了体现自身的权力，也或许是对公司事务进行更为深入的了解。

但是，一旦他们介入了下属的事务，下属将无法开展自身的工作。

早在20世纪之初，通用汽车的首席执行官斯隆便已经强调分权的重要性，然而直到今天为止，我们身边的许多管理者依然不理解授权的重要性。

不懂得授权的管理者大多是因为对下属缺乏信任，而并非出于对下属能力的怀疑。

这其实是一种“权谋”在作怪。

这是一种典型的“人管人”思维，或许在企业规模较小的情况下，采取“人管人”的方式能够取得一定的效果，但是当企业的规模足够大、人员足够多时，继续采取这种方式，只能使企业内部管理产生混乱。

我们了解的一些案例证实：不懂得授权的企业家，要么最终带领企业走向失败，要么像诸葛亮一样劳累而终。

许多管理者强调员工的职责分工，追求责任分明，事实上他们自身却在不断打破企业既定的规则和制度。

因此，当你感觉到企业内员工的责任在相互推脱时，首先应该反思一下自身。

也许有个别员工是不负责任的，但是大多数员工渴望能够体现自身的价值。

当管理者越俎代庖，下属将失去体现自身价值的机会，长此以往，他们将会对企业产生厌倦感，最终失去原本高涨的工作热情，过激者则直接选择离职。

一些管理者总是担心下属的能力，交代一件事时往往会随口说上一句：“这件事或许有一些难度，这样，你可以请小X帮忙一下。”

这一无意中脱口而出的话，则成了他推脱自己责任的理由和平台。

当你询问下属这件事情的进展时，他或许（大多将肯定）会告诉你：“我请小X帮我解决这个问题，他现在还没有给我答复，一会儿我问一下他。”

就是你的这么一句话让你的下属成了小X的上司。

这是多么可怕的一件事情！你可以想象出来他是如何跟小X交代的：“老总说了，你解决这个问题很有经验，所以一定要请你帮忙！”

你的一句话成了他命令小X的理由。

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