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第九章 逆转向上（第1页）

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第三部分最年轻的世界500强

第九章

逆转向上

小米的生命线

小米MIX全面屏手机的发布，被视为小米公司的一个转折点。它让外界看到了小米在技术上的眼光和突破能力，也给公司内部传递了积极信号，这让小米员工颇为感慨。一位年轻的工程师在社交媒体上写下了参与研发的心得，颇能代表一些工程师的心声：

工程师除了勤奋之外，更需要勇气，他们就像欧洲的航海家一样，在技术的大航海时代，探索着属于自己的新大陆。他们克服恐惧，把自己交给时间和未知，让自己成为茫茫大海里的先行者，成为这个时代的麦哲伦和哥伦布。

在2016年雷军提出补课元年的说法之后，创新、质量和交付成为小米手机业务的三个重要核心。

除了在创新方面继续探索之外，张峰领导的供应链团队承担起了非常重要的保证交付的重任。从2016年下半年开始，供应链团队就像特种部队一样，大家要在短时间内协同作战，把一些棘手的系统性问题集中解决掉。那段时间，张峰几乎不眠不休，后半夜才能下班成了常态。在巨大的压力之下，他出现了一些过火反应。

一次，他在办公室和一个员工核对某个数据，忽然发现有一个物料出现了严重的缺货，于是他马上开始追溯问题的根源，连珠炮一样向这个员工提出了很多问题。而这个员工也许天生就是相对乐观的性格，在和张峰一问一答的过程中，还是笑意盈盈。这让张峰一瞬间怒火中烧，他脱口而出：“都什么时候了你还笑得出来？”他指着办公室的门说：“不对了！你出去！”那位员工的表情顿时僵住了，只能委屈地拿着笔记本走出了办公室。

当晚12点，当张峰结束一段工作从办公室走出来时，看到这位员工还坐在工位上忙碌，他对自己的态度感到非常抱歉，走过去和那位员工说了对不起，并直言道：“在问题这么严重的时候，看到别人还在笑，自己的感受不太好，但是实在不应该用这样的态度说话。”

在接手供应链的前几个月，张峰有四五个月的时间，都要求团队在月底签出一份“计划军令状”，保证下个月完成多少供应量，而且这种保证会用一种充满仪式感的方式表现出来。比如，如果整个团队保证下个月出货1300万部，张峰会让工作人员用投影仪把红底金色的数字投放在办公室的大屏幕上，然后每个人在投影面前拿着自己的任务单合一张影。对于张峰来说，这样做的好处很多，他要用现有的人、现有的系统完成更多的任务。而这样具有仪式感的过程，会让大家更有紧迫感，也会让每个人对自己的任务有清晰的认知——毕竟是和任务单一起合了影的。

事实证明，这种仪式感发挥了神奇的作用。每个人都异常重视自己负责的环节，供应链团队成员每个月都达成了自己的交付任务。在系统流程不断优化的同时，张峰也开始不断地推动供应链信息化建设和人员的优化，这让供应链渐渐趋于稳定。事实上，两年之后，张峰每天电子签核的任务已经达到上千条。信息化的好处显而易见——它可以把一些烦琐的东西变得好检查、易追溯，让整个供应链系统更加透明。而信息化管理更大的妙处是，就算有天气变化这样的情况，也可以让供应链系统提前预警，从而规避一些可能产生的问题。比如，如果一场台风10天后要在广东登陆，供应链的信息系统将自动提示这个区域将有多少家供应商可能会受到影响。有了这样的预警，采购方可以提前做出生产线调配和物流准备。人们不会再把天气因素归结为不可抗力。

在手机的创新和交付都在加强的时候，质量管控依然让雷军有些担忧。质量问题事关公司命脉，只有产品质量得到保证，小米才能在竞争中立于不败之地。尽管雷军已经把质量部门调整为和手机部平行的一级部门，但是他依然认为，这个部门在公司的话语权不够。

产品质量不好会给一家公司带来灾难性后果，行业内的人都已经眼见为实。其中一个典型的案例就是三星Note7的爆炸事件。2016年8月24日，韩国发生了第一起三星Note7手机充电时爆炸事件，随后，世界各地陆续传出类似的新闻，令消费者和渠道商谈之色变，全球主要的航空公司甚至公开宣称——拒绝旅客携带这款产品登上飞机，这给三星这个产品牌带来了很大的伤害。

雷军把对产品质量的思考一直延续到了2017年春节。在瑞士圣莫里茨（St.Moritz）滑雪场休假期间，他在这难得的几天假期里却几乎没有怎么走上雪道。很少有人知道，那时候他已经因为产品质量问题焦虑得睡不着觉了。在一个星期的时间里，他基本没怎么说话，而是一直拿着一部小米Note3在思考：究竟有什么方法，能在高维度上保证小米手机的产品质量？

春节后的第一个工作日，雷军推开了办公室的门，他做的第一件事情，就是让助理召集公司四五十名核心高管开了一个紧急会议。在这个会议中，雷军和高管们讲述了他对产品质量问题的担忧，而这也引起了高管们的共鸣。大家一致认为，公司必须把对小米产品质量的管理再提高一个量级，让公司对产品质量的管控落实到更严格的层面。就在这个紧急会议上，一个解决方案被讨论了出来——一个叫作质量委员会的机构将在小米公司成立，这个机构将把产品的质量检验提高到最高权重，这样一来可以唤醒全员的质量意识，让员工提高认知警戒线；二来可以给质量检验的系统性提升确立标准，让员工有章可循。雷军知道，解决质量问题，一定是长期的、系统性的，而且注定在短期内会让人感到痛苦，但是小米必须走出这一步。

本来雷军想亲自抓质量，但是考虑到自己管理的手机部的工作已经千头万绪，于是他选择自己挂帅质量委员会主席，让一个对质量“有感觉”的人负责具体执行。这一次被雷军点名的，是小米手机的早期结构工程负责人、小米MIX的策划人之一——颜克胜。

可想而知，一过春节就被赋予这样一个重任，颜克胜并没有心理准备，他觉得有些突然。任何人都知道，这很可能是一个会得罪所有人，让自己变得没朋友的工作。一旦接手这项工作，他必须要在公司里四面出击、严格把关，面对的还都是过去和他一起奋战过的老同事，如何处理同事关系将会成为一个令人头疼的问题。面对这份棘手的工作，颜克胜的本能反应是逃避。但是，提到质量问题，他回想起了自己亲身经历的一件事情，那是在小米1刚诞生的时候，有一次，他给一个供应商打电话，在整个通话过程中，他手里的电话竟然重启了四次。那一次他愤怒到把电话摔到地板上，那是一种对自己的愤怒。这一幕颜克胜还记忆犹新，他知道，从大局出发，他也必须担负起质量管理这个责任。

为了唤起全员的质量意识，2017年春节后，小米开启了非常严格的质量提升之旅。质量委员会在其成立后的第一次动员会上，就给所有人展示了令人“触目惊心”的一幕。颜克胜把各个部门的负责人聚集到一起，让负责售后的主管张剑慧播放了一段录像：一名顾客走进小米的售后服务网点，一进门，他就把手机狠狠地摔在地上，然后上前一步，打了在场的工作员工两记耳光。

在场的人全都被震惊了！

质量管理的工作是细碎而长期的，颜克胜开始了和公司相关负责人一对一的交流过程。在聊天的过程中，颜克胜发现，大家其实并非不重视质量，毕竟谁也不想把事情搞砸，但是很多人并不了解质量到底应该怎样管理，他们缺乏方法。

因此，质量委员会从宏观上制定了手机生产标准和检验流程，然后在微观上进行专项改善。质量委员会把每一款小米手机都拿出来做测试对比，然后对标行业数据确定自身问题所在。质量委员会成立了一个个专项改善小组来死磕这些问题，直到所有的问题得到改善为止。以死机和重启问题为例，专项改善小组一共拆解了470多台手机，把涉及硬件、软件、制造、设计等可能造成死机的原因一项一项列出来挨个落实改善，最后让有关死机问题的投诉率大大降低。

质量委员会还引进了节点控制制度，来保障手机研发的成熟度，这也是促进手机质量、确保研发效率的重要举措。通过引入缺陷检测（DefectInspection）系统，质量委员会将研发中的每一个问题都进行评级打分，要求每一个项目在量产前必须位于一定分值以下。

最重要的一点是，质量委员会开启了对产品源头的质量管控，也就是对上游供应链端进行质量控制，质量委员会将从每一个零部件开始检验小米手机采购物料的品质，从而真正抓住质量的关键问题。这种对质量的严格把控，曾经让公司内部的供应链部门叫苦不迭。质量委员会一名叫许多的员工，曾经在小米的一家屏幕供应商那里蹲守了两个星期，经过评估，他认为一批屏幕中有10%不能出货，这让供应商非常烦恼，直接把申诉电话打到了小米供应链负责人时东禹那里，希望对方通融通融。时东禹向许多求情：“多哥，我们现在一个月才出200万台货，你这一下就卡我10%，有点不合适吧。”许多则告诉时东禹：“质量问题没办法通融，如果现在不处理，将来咱们出货1000万台的时候，有问题的就不是这点儿数了。”

就这样，小米全员的质量意识不断被强化，小米也真金白银地加大了对质量管控的投入，这是小米团队和代工厂之间不断磨合的结果。

一开始，小米派员工许多蹲守在代工厂，还让他把代工厂出现的各种问题记在小本上督促厂长们改进，这让厂长们哭笑不得。最后，代工厂厂长告诉许多，要贯彻在业内看来堪称“不讲理”的小米新质量标准，会让工厂的效率有所降低。如果想要代工厂完全配合小米的质量理念，每部手机的代工成本需要增加几元钱。小米毫不犹豫地同意了。

让颜克胜深感安慰的是，他并没有遭遇当初想象的人际关系问题。在质量把关的过程中，他感受到的更多的是支持的声音。当所有人都把质量放在首位的时候，共识是大家共事的基础。尤其是在工程师文化浓重的小米公司，这激发了工程师解决bug的本能。

在质量委员会成立的当年，小米一共召开了254次质量会议，小米的产品质量也取得了长足的进步。到了年底，有关小米手机死机问题的投诉率下降超过60%，小米售后维修率也下降了40%。

更让人欣喜的是，2017年4月，小米发布了年度旗舰手机——小米手机6。这款产品被称为是毫无短板的“水桶机”，由于它质量非常好，一些米粉在很长时间里都没有产生换机需求，因此小米6被戏称为“手机界的钉子户”。

2017年4月初，雷军约了小米其他6位创始人一起“重走长征路”，7位合伙人一路回访他们曾经一起战斗过的办公地点——保福寺桥银谷大厦、望京的卷石天地大厦和清河的华润五彩城，在每一个地点他们都驻足了一会儿，感触良多。这一天，大家都穿着印有金色的“小米7周年”字样的黑色T恤，在依然微寒的4月阳光中里拍了几张合影。在带领这家企业向前奔跑的过程中，岁月留给了他们很多的课题，而他们的眼神，都比7年前深邃了许多。接下来，几位合伙人来到卧佛寺开了一个持续两天的重要会议，在这次会议上，雷军给几位创始人发了一些预算表格让大家分别填写。当他把表格汇总梳理之后重新发给大家时，几个人低头一看，发现了一个令他们惊奇的数字——1000亿元。是的，小米创始人们在此刻就已经看到了2017年小米集团的预估总营收，按照所有业务的营收计算，小米集团的营收数字将在2017年超过1000亿元人民币。其实，雷军正是希望用这个独特的方式告诉各位合伙人一个事实——在经历了一段时间的重挫以后，这家公司已经重新回到了高速成长的轨道。

这个春天似乎在此时已经散发出特别的暖意，小米在激烈的市场竞争中不但很好地应对了外部的压力，也顺利地完成了阶段性的组织修复。其实，一家创业公司，往往都要经历这样的过程，一开始勇往直前、激情四射、感性至上，随后就会出现一段规模扩大之后的疲惫期，在这个时期，许多问题会暴露出来，整个组织都需要恢复。而一段关系、一个组织，往往经过一段沉潜的修复之后，就会爆发出那种一往无前的态势。

小米之家探索线下

在手机部门不断地修复自己的问题、弥补自己的短板之际，小米的渠道政策也在做着同样的事情。到2016年年底，小米的线上销售额占到总销售额的75.16%，线下销售则占到24.84%。增强线下阵地，毫无疑问是2017年小米渠道政策的重点。简单而言，除了在互联网上，小米希望能让更多的人在商场里和其他销售网点购买到小米产品。

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