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中信十年经典名企传记套装共9册第十四章 管控的艺术（第1页）

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第十四章

管控的艺术

对人生而言，重要的绝非凯旋，而是战斗。

-顾拜旦-

上海平安张江后援中心，马明哲曾带我们进行了一次参观。这座于2006年7月启用的建筑园典雅而现代。马明哲有些感慨：“‘金融后台工厂化’的路子，别人都怕烦怕难，怕短期看不到成效，所以都不做。只有平安坚定不移地做了下来。”

他告诉我们，金融后台不仅是服务平台，也是管控平台。做金融，永远不能忽略的就是防控风险。

标准化、流程化、工厂化的金融运营后台启动后，平安分散于全国800多个城市的后台集中起来，服务于几千个分支机构的客户前端，实现了服务标准的统一，客户资源的共享，形成了规模效益。前台后台分开，有效防范了不同地域流程、标准、运营方式参差不齐所隐含的风险。

平安文化中有强烈的竞争意识，始终对标行业最高标准，要求明天的自己一定要比今天更好，“永远争取第一，永远超越别人”。这样的氛围给组织带来了强大的压力，而一次次的胜利又给组织注入了无比真实的成就感。

如何在竞争、创新和风险管控中找到最佳平衡点，没有成例可循。

汇丰曾评价说，平安的董事会运作、风险管理，跟国际标准没什么两样。

所谓国际标准的公司治理：第一，要有完善的治理架构，“五会”运作顺畅，制约明确，协同高效，各司其职，不越位，不错位，不缺位；第二，董事会的构成要专业化、国际化，并善用专业中介机构如会计师、律师、投行来辅助决策；第三，管理团队兢兢业业，诚信努力，对股东、客户、员工、社会和合作伙伴负责，平衡各方利益，实现企业可持续发展。

平安显然做到了这三点。多年来，平安从未发生过类似控制权之争、股东罢免董事的事件，这显示出高度的治理稳定性。与此同时，平安内部的管控体系也张弛有度，卓然有效。

高水准的治理

2018年，马明哲和微软CEO萨提亚·纳德拉有过一次交流，讨论的话题是，在战略制定、业务发展的过程中，该因人设事，还是因事设人？

不同的公司，方法当然也不同。萨提亚·纳德拉谈道，微软在中国的部分业务本可以做得更好，但微软在中国总是先成立公司，然后再研究做什么业务，结果开了很多家公司，但业务发展不一定都很理想。这相当于“先生了个儿子，然后再给儿子找事干”。

马明哲告诉纳德拉，在平安，是反对“为儿子找事干”的，必须坚持“找到事情后，再生儿子”。

对任何创新业务，平安都不能输在战略上，都会先从顶层战略上思考如何选择要进行布局的行业、业务，再去思考如何构建相应的团队和资源，从而杜绝因人设事、因人设岗，避免战略不清、方向不明、资源浪费。

从我们的观察来看，平安的管理有几个特点：第一是组织文化，平安的文化比较简单，做事为主，结果导向；第二是战略，做任何事情都希望“多几个平台，多几个团队，看事情多看几步，看远一些”；第三是架构，平安的架构非常适合大规模集团的发展，就是对中后台进行统一集中管控。

这样做的好处是，基于管控有力的大平台，开展再多业务也是相对容易的，好比把土地翻整好了，在上面多种几棵树也不会影响肥力，但如果没有把土壤弄得非常肥沃，还要不断种树，就会产生很多麻烦。

中国平安集团公司组织架构图

平安在引入汇丰做战略投资者之后，最大的收获就是中后台的集中。汇丰在全球都是这么做的，并且发展了那么多年一直都很稳定。平安多年前在意识到这个问题后，对中后台也做了集中，这不管是从公司内控管理，还是从资源共享、提升效率等方面来看，都是明智的。“要不然在管理那么多子公司的时候，就会疲于应付，效率成本就很难管控。现在对平安来说，再多几家专业子公司，管控的问题也不会太大。”毛标认为，平安之所以能同时开展那么多业务，齐头并进，管控有力，就是因为之前把顶层架构搭好了，基础工作扎实了。自然，事业就能做大。

在平安，集团的定位就是“红绿灯、方向盘、加油站”，每一项战略都是经过多次头脑风暴、反复研究得出的，而且不是制定之后就一劳永逸了，还要不断调整，半年一变或者一年一变，甚至可能一个月一变。集团和子公司之间，有非常紧密的对战略进行反馈的机制。

每个子公司的战略方向确实是集团制定的，但专业子公司也始终参与对战略的讨论、检视和调整。集团和子公司共同保证战略的可执行性、科学性，以及强大的执行力。

集团层面制订任何规划，都不允许“闭门造车”。一些创新业务公司的战略，可能要花上半年时间才能制定出来。这半年里，讨论会开得非常密集，并不是谁做一个幻灯片，拿着去执行就可以了。

平安人寿是集团内成立时间最早、规模最大的专业公司，全集团60%的盈利和收入都来自寿险。尽管管理层都非常熟悉寿险业务，但它的战略改革方案还是连续做了13个月才完成。在这个过程中，集团和专业公司一起不停修正。平安在战略制定上的慎重由此可见一斑。对自己最熟的行业尚且如此，就不用说那些创新业务公司了。

平安没有绝对控股股东和实际控制人，股权结构多元且高度分散，前几大股东之间持股比例相差不大，比较均衡，已经形成了外资、国有、民营企业以及其他社会公众股东等共同持股的“混合制”格局。这种均衡的股权结构，使全体股东都能通过股东大会充分行使股东权利。

在多元股权结构基础上，平安建立了运作规范、高效、国际化、专业化的董事会，致力于公司价值最大化。同时，设立了独立的监事会，监督董事会、管理层及公司的经营和财务状况，确保公司董事会、管理层的行为符合法律法规和公司制度，也保护了各方股东的利益，从制度上杜绝了“拍脑袋”和“一言堂”。

高水准的公司治理还要和中国的具体情况相结合。所以平安一直坚持“五会制”，即建立党委会、股东大会、董事会、监事会和执行委员会规范运作、相互制衡的公司治理结构。“五会”各司其职，确保公司治理专业、均衡、科学、高效决策，持续创造优良业绩。

平安对股东、客户、社会和员工负责，建立了一个高度平衡的机制，同时确保管理团队的稳定和公司战略的延续性、经营的稳健性，以促进公司的长期健康稳定发展。“市场化原则、专业化管理、国际化标准”是平安立足的三大基石，先进的运作机制和独立的经营体制则是平安成长的原动力。

“就像一座大楼，公司治理和董事会运作是经营的基础。基础完善了以后，业务才能做好。”马明哲作为董事长，在董事会是召集人而不是一把手，他说：“许多人认为董事长是领导董事会的。其实董事长就是一票，只不过我额外增加了一个召集、组织董事会召开的权力，根据股东和业务的要求，把议案提出来。董事会是集体决策。董事长是推选出来的，不是谁指定的。”

2014年巴西世界杯之前，平安借着足球热潮，推出了一个模仿德国队的“4—2—3—1”——“平安战车”的概念。世界足球强队那么多，平安缘何单单选择德国队？原因就是——稳定！对平安这样的综合金融巨头来说，稳定是发展的前提，而德国队恰以稳定出名。德国队凭借扎实的足球根基，先进的技战术打法，严明的战术纪律以及钢铁般的意志，在世界足坛赢得了“德国战车”的美誉。

德国队最终捧起这一届世界杯。马明哲也把德国队频繁使用的4—2—3—1阵型转借到平安的组织架构上。

后场4个：集团投管中心、集团资金中心、集团内控中心，以及集团品牌、投资者关系。

中场2个：由数科、科技、金科组成的科技系列以及集团的企划、人事等。

前场3+1：保险、银行、投资，以及由交易所、支付、好车、好房、征信、健康组成的非传统业务。

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