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第十章 新基因（第4页）

平安长期在基础科技研究方面持续发力，包括AI技术、区块链技术、云等。目前，平安成立了八大研究院，分别为人工智能研究院、金融科技研究院、医疗科技研究院、智慧城市研究院、区块链研究院、云计算研究院、宏观经济研究院、生物医药研究院。

《人民日报》于2019年12月发表了一篇题为《投身区块链，争当攀登者》的报道，点赞平安运用区块链技术服务实体经济，同时助力智慧农业，真正用科技服务国计民生。

事例源于2019年9月，平安产险与宁夏回族自治区中宁县人民政府签署智慧扶贫战略合作协议。平安借助区块链及物联网技术，记录枸杞从开花期到成熟期的生长过程，以及从采摘到拣选的加工过程，最终为每一包枸杞产品形成可追溯认证的唯一标签。有了高科技支撑，中宁人靠枸杞脱贫致富，更有底气了。

用区块链技术助力农业生产，只是平安区块链技术运用的一个缩影。目前，平安已将区块链技术应用于五大生态圈。2018年2月，中国平安金融壹账通正式推出区块链解决方案——壹账链BaaS平台；8月，金融壹账通与福田汽车集团福田金融共同打造的“福金ALL—Link系统”发布；2019年6月，金融壹账通在深圳发布ALFA智慧合约云平台，基于银行、基金、证券等七大金融行业合约库，形成1000多份标准合约模板，实现端到端、线上化、全流程的合约智能化管理……

数载耕耘，区块链已成为平安“金融+科技”战略的重要支撑，公司为国内外超过200家银行、20万家企业及500家政府和其他商业机构提供服务，拥有超过4万个区块链节点。

除了基础研究，“金融+科技”的另一方面是应用科技领域。平安有着极为庞大的客户群，很多应用就是在平日服务这些客户的过程中应运而生的。

平安在很多科技方面的突破，都源于在整个客户服务方面的积累，它不仅是信息技术的展现，更是把30年的运营经验和服务流程，与科技融合到一起，创造美好的客户体验。平安已经改变了过去以产品为导向的做法，转变为“以客户需求为导向”，现在很多布局都是和生活场景相关的。

喻宁告诉我们平安所面临的诸多挑战中，“数据标准化”这一问题排位靠前。平安积累的数据虽然很多，但并不是那么标准，还存有非常多的瑕疵，颗粒度和饱和度也都不够。为此，平安在过去的三年时间里，一直在做整个数据治理的工作。

平安集团有个数据库，叫“GBD”，它并不是简单的数据仓库，而是像超市、卖场一样，给数据都打上了分类标签。“平安的数据和其他金融机构的数据相比，更具多样性。如果真正想做‘生态’，就需要在不同场景内进行刻画。”陈心颖说。

在平安，基础的、共享的科技是由平安科技子公司开发的。与此同时，每一家专业子公司又有它自己的应用科技，并有相关技术团队和应用科技实验室支持。不少科技创新正是通过双方的合作才完成的。

举个例子，同一个“微表情”识别技术，如果把它用在平安普惠，那么就可以根据客户的答复和反应来判断是否在骗贷；如果把它用在银行，可能被用来做客户满意度调查，或者用作判断客户是否对平安银行的产品感兴趣的参考；如果把它用在智慧教育场景里，那么就可以用来判断学生和老师的课堂互动情况。

这些创新都需要大量的实际生产场景，进行测试和迭代优化。平安有10万名IT相关人员，他们分散在全集团的各个板块。

平安的八大研究院、60个相关实验室，全都根据实际业务发展的方向和需求进行设置。和独立创业不同，平安之所以能够吸引到大量懂技术，且对创业感兴趣的人加入其中，一个重要原因是平安资源的丰富性。尤其是在创业初期，是否具备这些资源，对创业成功与否会产生很大影响。

例如，平安在AI作曲、声纹识别、微表情识别、医疗影像等技术方面已经具有了国际领先水平，这是一般的技术公司无法企及的；在区块链领域，平安具有了实际场景和快速迭代、优化的能力，这些都是一般的创业公司没有办法做到的。

此前，外界一直都认为，流量会是困扰平安的一个大问题，毕竟金融服务企业和客户的接触频率，远不如腾讯、阿里这些生活社交类、商务类的。这的确是不争的事实，但需要看到的另外一方面是，平安正在通过大力发展生态圈来掌握流量，例如车生态圈、医疗健康生态圈、智慧城市生态圈等，因为选择的方向是面向人民大众的生活，因而需求量且非常大的，技术壁垒也非常高。“如果有一个总流量榜的话，平安各个平台的流量累加起来，应该也是前几名的。”毛标说。

ChangeorDie

平安正变得越来越像一家互联网公司，但这并没有让马明哲的危机感减少半点。

他在一次内部讲话中说，如果不消除部分人骄傲自满、故步自封、不求创新，甚至出于狭隘的个人或小团体利益抵触公司的创新措施的话，平安面临被淘汰的危险。

平安崇尚变革，崇尚创新，反对一成不变的模式。平安天然地认为，市场经济的生命力之所以强大，在于它对创造性的激励和对非创造性的惩罚。不知变化的企业才是最危险的企业，明天并不是今天的延长线，不进行变革，今日的成功就是为今后的失败铺路。

马明哲多次告诫团队，“Tomorrowwillnevere”（不要幻想明天），“Changeordie”（非变即死）。他清晰地意识到，平安过去的成功经验，诸如明确的发展战略、顺畅的工作流程、和谐的内外部关系、良好的企业文化和价值理念等，并不能确保平安永远保持同业的领先。过去越成功，就越会有一种“行为惯性”——曾经正确的战略，可能一叶障目，限制公司长远发展的眼光；曾经顺畅的工作流程，可能会成为员工墨守的成规；曾经和谐的内外部关系，可能会成为限制公司施展拳脚的短板；曾经具有凝聚力的价值观，可能会固化为一成不变的教条……

多少次变革，多少次失败，多少次异想天开，平安终于变成了它希望的样子。与此同时，外界对平安的估值方式也悄然发生了变化。如今，分析师已经开始用“互联网的估值”方式，例如用户数量、App日活数、单个用户利润等衡量平安。

平安旗下子公司中已经有一半是科技型公司。从人员结构看，现在平安集团40万的内勤员工中，已经有10万人在互联网和科技型企业中工作。未来，技术人员在平安员工的占比将提升至40%。

这是一盘大棋，从落下第一个子开始就有着深度思考布局，虽然棋盘的局部会有问题和麻烦，但平安对弈互联网的决心从未改变。这个模式走不通，就换一个商业模式，但永不离开棋局。

平安各个子公司在每个月、每个季度都会进行检视，分析客户和竞争对手，并动态调整，而不是事先设计好了一套方案，接下来的六个月时间里都照这个来执行就可以了。

在平安搞创新，有来自集团自上而下的强力推动，保证长期利益，舍弃短期利益；也有各子公司、各团队自发提出的创新思路；还有外部客户主动找到平安，询问平安是否可以提供某种服务。

这三种模式，基本上可以囊括平安所有创新项目产生的来源，有了这些“苗头”，平安便会在内部反复讨论，根据所针对的市场情况、痛点、是否有可复制性、自身是否有优势等要素，来最后决定哪些项目作为重点。

简单总结一下，平安在创新方面能够迭创佳绩，主要有两个方面的原因。

一是战略。领导层不断跟智库、咨询公司、全球领先企业、集团内部沟通、交流，了解市场趋势和变化，形成战略思想。有的创新项目提出来时，不是所有管理层都一致同意的，但平安能让大家毫无保留地阐述观点和想法。马明哲把公司经营的具体事情放心交给各子公司的首席执行官，把大量时间放在战略制定上。

二是执行。平安在战略的贯彻上非常坚决。在任务执行中没有任何犹豫，不会出现“和稀泥”。比如当年计划上马后援中心项目一样，众口不一，马明哲一句话就校正了方向，“我让大家来，不是讨论做不做的问题，而是讨论怎么做的问题”。

在科技领域的商业领袖中，马明哲很少被人提到。其实，他对科技、对科技和市场与产业的关系的理解，非常深刻。

“未来的科技竞争将是集群式的寡头垄断竞争，任何初创的科技公司都将面临科技巨头的巨大压力，要么被收购，要么被复制，难以长久生存。在科技和互联网行业，必须通过海陆空潜一体的整体战斗群集团作战。平安互联网业务的核心战略层包括陆金所、医保科技、平安好医生等内部孵化的科技公司，所有团队相互支持、协同作战；在核心之外是战斗联盟，我们将通过收购、合作不断将能为平安带来价值和增量的公司吸收到我们的集群中来。”

平安爱科技，科技助平安。金融业公认平安的综合金融难以复制，谁料想，当智能时代来临，十年磨一剑的平安又已勇立科技潮头。

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