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第四章 愈挫愈奋（第3页）

广告片在央视播出后，产生了很大社会反响，甚至带动了广告取景地的旅游业发展。盛瑞生告诉我们，有一年他到广西桂林出差，专程去恭城县的平安乡平安桥，实地看广告拍摄的取景地，发现不少外地游客慕名前来，当地政府开辟了平安桥生态旅游区。不少瑶族同胞从以耕田农牧为生转向从事旅游业，开店铺卖土特产。当地人自豪地告诉游客们：“我们这个地方、这座桥，天天上中央电视台。”

2008年6月，这座桥被洪水冲毁，村民出行艰难，平安还出资30万元帮助当地民众重建了平安桥。

从“地名篇”到“守护篇”“走过篇”，平安的一系列广告获得公众高度认同。一时间，“中国平安、平安中国”响彻四方，祈求祖国繁荣昌盛、民族振兴富强、百姓幸福安康的美好愿望得到了广泛传播和完整传达。

2000年1月底，平安在北京深圳大厦召开了全公司工作会议。会场里的大幅标语上写着“价值最大化，效益最优化”。会议提出了“全面深入推广价值新文化”“完成集团改制工作”“全面实行新的薪酬体系”等一系列目标。

此时的平安清醒地认识到，自己在人均绩效、人均产能方面，与国际一流保险公司相比还存在很大差距。如何增强公司竞争能力？如何为可持续发展增强后劲？如何进一步提高人均绩效、人均产能，降低人力成本？这些都是摆在面前的难题。

“价值最大化”是平安检验一切工作的唯一标准。但员工个人最关心的是自己的利益。他们支持公司改革，但也非常担心个人利益因改革而受损。

平安采取了一系列措施，方向是薪酬政策要体现行业差别、贡献差别、岗位差别、机构差别，要以能力高低、贡献大小定薪酬，个人发展的机会要向高效绩、高产能者倾斜。平安希望通过薪酬改革，引导员工行为的变化，使高绩效、高产能成为全体员工共同追求的目标。

平安在内部推动变革的同时，外部市场也发生了很多变化。随着保险市场的竞争主体迅速增多，一大批平安管理干部流向了新成立的同业公司，平安出现了“失血”。此时，媒体上有一篇文章对平安“叛将”们进行了大盘点，在业界、平安内部，甚至平安的客户群中引起很大反响。

平安高管基本上都是从最基层员工做起，靠绩效拼出来的，是人才市场的“抢手货”，平安也被称作国内保险业的“黄埔军校”。

在平安内部的研讨中，人力资源部门把“叛将”们逐一做了分析。结论是，他们的离开有各种各样的原因，有些是因为有了更好的平台，有些是因为要与家人团聚，有些是健康原因。应该说，离开是他们的自由，无可厚非。

分析还发现，所有离开平安的高管、职业经理人，都非常讲究“忠”和“义”。一个“叛”字，扭曲了他们和平安的关系，他们自己对被列入“叛将”名单也感到不满。平安肯定他们曾经的贡献，尊重他们的选择，也不认为他们是“背叛”。

马明哲则讲了香格里拉酒店的例子。香格里拉酒店被誉为华人企业的典范，据说这里的客房服务员都可以胜任别的酒店的客房部经理，酒吧服务员可以胜任别的酒店的大堂经理。不少酒店高薪聘请香格里拉酒店的高管，希望他们能运用香格里拉的经验提高自己的水平，但几年过去，并没有多大起色。

“为什么同样的人才，同样勤勉，却不能在同行那里发挥更重要的作用呢？因为香格里拉酒店的经营管理经过长期锤炼，磨合成了一个统一整体。长时间磨合的文化不是任何个人能够带走的，离开香格里拉酒店的高管带走了一些制度、方法等程式化的东西，但永远带不走香格里拉酒店的文化。一旦离开了这种文化氛围，这些制度、方法等也就失去了作用。”

平安更清晰地认识到，面对日益激烈的人才竞争，公司要留住人才，最有效的方法是形成造血机制。只有人才培养的机制形成了，才会有源源不断的人才涌现出来，才能满足发展需要。人才重要，让人才脱颖而出的机制更重要。

第一次拥有银行

平安天生就有扩张的气质。开业仅两年，平安就想在香港设立经纪公司，投资成立证券公司和抵押典当公司。1994年，平安真的开了深圳特区第一家典当公司——中安典当。该公司由平安和香港利宝投资公司合资，于1994年3月8日开业。

在证券牌照方面，平安于1990年提出申请，次年设立证券业务部，1993年把证券业务推向全国，上海、新疆、武汉、天津等地的证券部相继开业，年底时分部达到9个。1995年，中国人民银行总行批准平安证券有限责任公司成立。

平安的信托牌照来自1996年对中国工商银行珠江三角洲金融信托联合公司的收购，该公司后更名为“平安信托投资公司”。当年7月2日，平安信托完成工商注册，正式宣告成立，资本金由原来的5000万元增加到1.5亿元。经历了1997年之后的全国信托业清理整顿，以及2001年之后的信托公司重新登记，平安信托成为广东省首批获得批复通过的信托公司。2002年2月1日，中国人民银行总行批复，准予平安信托公司进行重新登记。

至此，加上之前成立的中国平安保险海外（控股）公司，平安以产险为基础、寿险为重点、证券和信托为两翼、海外业务为补充的集团化架构已经成形。

但客观来说，这时平安所做的还不是综合金融，更多只是“多元化金融”。当时平安投资的项目中，还有保龄球馆、印刷厂、汽车修理厂等和金融主业并没有什么关系的业务。

“后来想清楚了，只做金融业，就将这些资产都卖掉了。平安的综合金融战略不是一开始就形成的，而是经过了长期摸索的过程。”孙建一说，“平安人都有理想，但不是神仙，综合金融战略是在不同阶段不断变化、调整阶段性目标，再逐步深化认识之后才形成的。”

在早期，平安选择了寿险这一最大突破口，很快就超过了非寿险。此后，平安大量借鉴日本、台湾地区和香港特区的经验。聘请麦肯锡后，平安看到居民财富管理是一个大趋势，再加上科技的飞速发展，这些因素叠加起来，推动平安和综合金融越走越近。特别是国内金融业的市场主体越来越多，竞争变成成本竞争，这也让平安意识到，只有依靠综合金融的协同，才能把成本降低。尽管成本不是唯一考量因素，但它是永远都绕不过去的。

“无论银行、保险，还是证券、基金，获客成本都很高。如果能搭建综合金融平台，实现客户顺利迁徙，那平台内所有业务板块的获客成本都会大幅度降低。”孙建一说，“综合金融不是牌照的堆积和叠加。尽管牌照是个问题，但内部打通是更大的问题。就算到现在，我们还认为平安的综合金融要不断改善，目前只能说在内部把整个环节打通了。”

引入汇丰成为战略股东后，整个市场明显感到，平安对综合金融的追求越来越坚定。

汇丰的入股使平安的资本实力更强了，规模更大了，但马明哲没有“躺着睡大觉”。他在一份备忘录中提醒高管：“平安发展到今天，称得上家大业大了，此次汇丰参股平安，在很多媒体眼里，平安已经大到足够使它们时刻保持关注了。大，当然是我们梦寐以求的目标，但大背后也有很多地方是需要我们时刻保持警惕的，否则，我们会在大的恭维中迷失了方向，大而无当、大而不强，最终成为恐龙。这样的大企业不会是我们共同奋斗、赖以依存的家园。”

麦肯锡在为平安设计的关于“集团控股，分业经营”模式的报告中，提出了由一个集团公司（或控股公司）全资拥有（或控股）产、寿子公司和投资子公司，由集团控股公司对业务、财务、投资、人事、计划和风险内控等重大决策进行统一管理的分业模式。

不过那时，平安还没有“银行”。做综合金融，银行是基础，是绕不过去的一道坎儿。

平安对银行牌照图谋已久。早在1990年3月，平安第一届董事会第六次会议就提出：“在1990年内，平安保险公司的工作重点应放在：争取在1990年向人民银行申报将平安改为股份制金融企业，这样就可将股息计入成本……对于参资海南民族银行的提案，可先提交可行性报告。”

尽管平安参股银行的想法早已有之，但真正进入银行业，要等到13年之后的2003年。机会来自福建亚洲银行。

福建亚洲银行是内地首批7家合资银行之一，成立于1993年，由中国银行福建省分行旗下的福建信托咨询公司与香港中亚财务有限公司合资创办，双方各注资3000万美元，各占50%的股份，唯一的机构就是在福州设立的总行。

该银行成立之初，由印尼华商林绍良出任名誉董事长，原中国银行福建省分行行长宋庆任董事长。20世纪90年代中期，双方将注册资本金增至5000万美元。此后，福建信托咨询公司按照央行有关规定被归入中国银行总行，中国银行总行继承了其在福建亚洲银行中的50%的股权。

2003年，汇丰控股亚洲子公司香港上海汇丰银行与中国平安旗下平安信托投资公司对外宣布，计划联手收购福建亚洲银行。根据收购协议，汇丰银行将收购福建亚洲银行50%的股权，收购资金将从内部筹集。平安信托将收购余下的50%股权，并向福建亚洲银行再注入2300万美元，从而使注入资金总额增至5000万美元，汇丰银行的股权将因此被稀释至27%。

平安拿到了一张梦寐以求的银行牌照。对于初涉的银行业务，平安的学习态度是真诚的、谦虚的，同时也是急切的、充满激情的。

收购完成后，中国银监会批准福建亚洲银行更名为“平安银行”。这一“2003年版”的平安银行，被允许开展全面外汇业务，拥有所有中资企业、三资企业、居民、非居民外籍人士的外汇业务牌照。

平安银行虽小，但把平安发展综合金融最急需的一块木板给补上了。

H股上市：让世界知道平安

随着业务版图日益完整，综合金融战略越来越清晰，上市也是水到渠成。平安决定将上市地定在香港。

平安邀请了摩根士丹利、高盛这两家最了解平安的投行作为保荐人。在做H股上市辅导时，投行看了一圈，发现了很多问题，这让平安的管理层自己也吓了一跳。比如，以前认为只要当年有利润就可以了，现在才知道，如果公司按照这一思路做下去，不计较内涵价值增长的话，未来会有很大危险。再如，虽然之前也强调了业务质量，但对业务品质重要性的理解还很肤浅。

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