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第三章 干中学学中干（第5页）

马明哲听后一愣。没过几天，平安员工发现大厅里的牛顿换成了爱因斯坦。孙建一说：“马总的思想特别开放，只要是好的思路，就可以影响他。”

“花钱请人革自己的命”

如果把企业比喻为人，那么战略是其“思想”，组织是其“骨骼”，文化是其“血液”。

很多中国企业对赚钱的机会有着惊人的敏感，但对战略、组织、文化的重要性往往不以为然。比如：有盈利目标而没有战略目标，走一步算一步；将战略等同于“风口”，哪儿人多就往哪儿钻；靠拍脑袋和经验制定战略，仅顾眼前，不顾长远。

亚马逊创始人贝佐斯曾说：“公司领导人的工作现在变化得非常快，你必须把自己当作一位园丁，而不是设计师。你要耐心播种、浇灌、培育、滋养企业文化，还要保证员工会一一执行。”

在平安历史上，始于1997年的与麦肯锡的合作，不仅关系到战略的制定，还关系到组织的变革和文化的塑造。这一合作的背景是，平安即将进入第二个十年，将什么样的平安带入21世纪，以实现“最好的机制在平安，最好的人才在平安，最好的管理在平安，最好的服务在平安，最好的效益在平安”，必须在战略上有重大突破。

马明哲的方法就是面向未来，寻找行业最佳标杆，倒逼和鞭策自己实现超越。

1997年刚过完春节，2月23日至25日，平安在深圳召开全系统工作会议。马明哲的发言长达三个半小时，他认为平安的发展进入了一个关键的转折时期。虽然平安有“竞争、激励、淘汰”的机制和文化，但未来的挑战会不断增多：一是国内保险市场在迅速变化，同行们均在业务拓展和内部管理上寻求突破；二是国家监管部门对金融保险业的监管力度加强，严格管理、规范经营、稳健发展已成为保险公司持续发展的必然选择；第三，更紧急的是，随着竞争主体的增加，人才、价格、管理、服务等全方位的竞争将愈演愈烈。

他坦陈平安面临着“六大危机”，通过列举产险、寿险、证券、信托等业务子公司所面临的危机，着重提到了经营风险的增加，以及日益突出的干部队伍问题。

在和集团高管的一次交流中，马明哲还说道：“1997年之前，我们的管理水平和工作流程还能勉强适应业务；1997年后，和公司业务迅猛发展劲头相比，管理能力逐渐显得脆弱起来。”

改革势在必行，但内部改革面临两大问题：一是受自己人视野的局限，不容易看到问题的实质；二是自己否定自己很难。平安需要借助外力推动改革。

麦肯锡进场了。

一些同业负责人在评论马明哲时说：“这个人一点都不好个人面子，但极其在意平安的经营业绩，以及在市场上的地位、形象。所以，他看到公司存在的问题，绝不会躲着护着，而是立即提出来，找办法解决。”马明哲自己也告诉过我们，他最怕的就是“失去发现问题的能力”。

麦肯锡对平安的意义，就是找出问题并给出解决方案。

麦肯锡是全球负有盛名的战略管理咨询公司，成立于1926年。马明哲知晓麦肯锡，还有一段小故事。

1996年7月下旬，平安保险赴台访问团在国华人寿的安排下到台湾访问了一周，马明哲亲任团长。在台期间，他们马不停蹄地拜会保险界人士。有些拜会被安排在高尔夫球场。马明哲在与台湾富邦产物保险董事长蔡明忠球叙时得知，作为台湾地区最大的产物保险公司，富邦之所以能够一直在市场上保持优势，和多年前推行的一场改革有关，当时为富邦改革做诊断和方案的就是麦肯锡。蔡明忠告诉马明哲，富邦财险借助麦肯锡的帮助，把赔付率降低了2.7个百分点。这让马明哲对麦肯锡产生了很大兴趣。

回来后，一个念头在马明哲心头萦绕。俗话说“摸着石头过河”，但如果河上有桥，为何还要摸着石头呢？顾问公司把外国成熟的经验介绍到中国，不就是在河上架了一座桥吗？顾问费的确比较昂贵，那就当是支付过桥费了，用金钱换时间也是值得的。

马明哲马上请蔡明忠约请麦肯锡的人和他面谈。大改革的序幕由此拉开。

对于马明哲“花钱请人革自己的命”的决策，相当多的人持反对或观望态度。一是平安有改革的必要吗？平安各项业务发展势头迅猛，管理水平虽然还不能与外资公司相比，但在国内同行中属于佼佼者。二是外人不了解平安，不了解保险，能帮平安做什么样的改革呢？不止一个人说，外国公司带来的经验在中国一定会水土不服。

虽然意见不统一，马明哲还是力排众议，将麦肯锡请进了平安。他看到了平安繁荣下的危机。他说：“你们争来争去，但谁有过做世界一流企业的经验？我们通过麦肯锡直接学习世界最先进的东西，就等于走捷径。”

麦肯锡派出全球合伙人之一的张子欣（后担任过平安集团总经理）等四个顾问和马明哲交流。之后双方便开始在一些项目上合作。

1996年12月，麦肯锡团队走进平安时，并没有引起太多人的注意。麦肯锡为平安做的第一个项目是针对投资体系的。一段时间之后，麦肯锡开出了第一剂药方——改变组织架构，把投资分成几个部分，即战略资产分配、战术性资产分配、投资风险控制，并成立相应部门，同时建议，平安要加大资金上划力度，成立结算中心，专门负责此事。麦肯锡建议，平安应该停止放贷和实业投资，所有资金投向国债，信托工作全部转向清理资产、回收贷款。

事后看，这一建议为平安带来了巨额效益。当时国债利率高达10.98%，平安把到期收回的贷款和上划的保费全部买成了国债。麦肯锡团队给平安算了一笔账，国债利率这么高，又免缴所得税，如果反算回来，实业投资要有20%的回报才等于同等资金规模的国债回报，而且国债具有良好的流动性，这是实业投资所不具备的。显然，买国债要划算得多。虽然日后国债利率出现下行，但平安在下行之前已经买进了100多亿元的高利率国债。随后几年，平安投资收益不错，这是一个重要原因。

麦肯锡关于停止放贷的建议也使平安避免了相当大的投资风险。当时经济过热已接近尾声，1993年下半年开始的宏观调控对“投资热”“乱投资”进行了严肃清理，大潮退去，裸泳者纷纷现形，而平安因为及早停止放贷，避免了被拖入泥潭。

平安尝到了与麦肯锡合作的甜头。孙建一对我们说，麦肯锡当时建议“上划资金”，招来了各地分公司的很多反对，“毕竟钱在自己手里，感觉会好一点。一些分公司找出各种理由反对总公司把资金划走，但马明哲要求坚决执行麦肯锡的方案。我们在1997年做的都是‘收’的工作，能收回来的资金都收回来了。我们依靠这个策略，成功地躲过了1997年的亚洲金融危机”。

1997年5月9日，深圳平安大厦七楼的多功能会议厅灯火通明，杯盏交错。平安与麦肯锡公司合作协议签字仪式暨鸡尾酒会在这里举行。摩根和高盛也派了在中国的高层参加。大家心照不宣，平安要请“洋师傅”对自己“动刀子”了。

签字仪式上，时任麦肯锡大中国业务总裁的祈斯礼介绍了合作项目的目标，即帮助中国平安成为世界一流的公司，成为综合性金融服务集团。他同时还提出了麦肯锡小组的双重目标，即确立平安远景和呈现市场机会。麦肯锡的工作小组将从高效的组织与流程、清晰的发展思路、建立品牌、获得客户的信任、进行有绩效的管理等五个方向，为平安提供帮助。

马明哲在酒会上做了一个长达40分钟的讲话。

他说，平安在市场占有率、机构网点和人员数量等硬性指标上都取得了进步，但这是不够的，还必须有软性指标。平安提出“最好的机制在平安、最好的人才在平安、最好的管理在平安、最好的服务在平安、最好的效益在平安”，那么就必须寻找一种方法，加速与国际接轨、达成目标。在分析了国内保险市场的竞争格局，并对比了几种提高管理水平的方式后，他认为聘请国际知名咨询公司是最好的办法。

平安对麦肯锡的诉求非常清晰，具体咨询项目包括：发展平安寿险成为国际一流的寿险公司，加强投资管理功能以追求快速增长，全面提升平安集团人力资源管理效能等。其中，投资咨询项目已经完成了“诊断现状”的第一阶段工作，进入“重新规划”的第二阶段；寿险和人力资源咨询项目则将进入实质性阶段。

平安和麦肯锡从最初合作至今已经有20多年，之所以绵延不断，一个重要原因是双方从一开始就明确了一个原则，即合作并不是由麦肯锡单方面提供方案供平安来执行，而是组成联合小组，一起努力达成目标。这种方式的好处是，麦肯锡可以更深入地了解平安，有的放矢，平安则可以将战略与执行更好地结合，落到实处，产生效果。

不少中国企业也曾借助麦肯锡，但后来都不了了之，是因为它们只是“买一份报告”，而并不真正关注执行。

回到1997年5月，寿险业务已经被平安认为是未来的方向，发展很快，问题也很多。麦肯锡同时给平安做了三个项目，分别是“公司抱负”、“寿险规划”和“人力资源”，以此为依据，制定出了平安寿险远景（5~10年）发展规划。

5月9日合作协议签订，5月16日项目启动会议便召开了，报告题目是《发展平安成为国际一流的保险公司》。

当时平安在深圳八卦岭的办公总部空间很紧张，能办公的地方都已被挤得满满的，一点空间也找不到，于是就在楼顶网球场边上加建了几间房，配上复印机、传真机、电话、桌椅等。麦肯锡和平安的项目组正式开张。

麦肯锡先对小组成员做了基本培训，比如访谈技巧、金字塔写作法、如何做图表等。麦肯锡团队的效率很高，6月和7月分别去了作为试点的广州和上海调研寿险市场情况。

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