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第十章 重新制定公司的工资待遇政策（第2页）

第一，首次向数万名IBM员工授予股票期权。1992年，有1294名IBM员工（几乎都是高层经理）获得了公司的股票期权。9年后，有72494名IBM员工被授予了公司股票期权，而且授予非高层经理的股票期权数量是高层经理所获得股票期权数量的两倍。

我要强调的是，扩大公司股票期权的授予范围，并不是我个人的管理哲学的一个总原则。实际上，我不是一个许诺至少要把公司的股票期权授予公司每一个人的公司计划狂。多数员工都只是把这些股票期权视为延迟发放的薪水，只要一有机会，他们就会把这些股票期权兑换成现金。

然而，IBM是与众不同的——或许与世界上任何一家公司都有所不同，正如我在前面所说过的，IBM是一个主要由单一的、有知识的员工组成的公司。其次，公司不具有多种业务，而是拥有一个巨大的、遍及全球160个国家、价值860亿美元的单一业务。

结果是，如果我们打算成功地完成公司整合的任务，那么工程师、营销人员、设计师以及其他遍及全球的IBM员工都必须采取统一的行动。为此，我必须让所有人都心往一处想。将公司的股票期权授予给这些人，无疑会有助于让大家的关注点都放在同一个目标上，放在一个共同的绩效记分板上。我需要让员工们相信，他们是在为一个统一的公司工作，该公司只有一个团队，没有独立的地域分割和各自为政。如果我不能做到这一点，那么使IBM起死回生、扭转乾坤的整个战略就会失败。

第二，在授予股票期权的时候，授予对象也包括高级经理在内，而且还更加直接了——我们建立在股票基础上的工资待遇制度，构成了高级经理薪水中最大的一块，将每年的现金工资待遇与公司的股票预期价值挂起钩来。这是我管理哲学的一部分。高级经理应该知道，除非使公司的长期股东获利，否则他们就无法获利。

第三，也是最后一个，关于股票期权的决策也是建立在一个我始终坚持的观点基础上的，那就是：IBM的高级经理将不会被授予股票期权，除非他们直接将自己的钱投入到公司的股票之中。我们为此提出了一个“高级经理股权指南”，有力地说明了这个道理，那就是“你必须为游戏付出一些代价”，天下没有免费的午餐。每个高级经理都必须和公司股东站在相同的位置上来思考问题：股票上升的时候，我们高兴；股票下跌的时候，我们难过（真正的难过，而不再是理论上的股权丧失了）。在我来IBM最初的日子里，我不断地在公开市场购买股票，因为我觉得让我自己的钱处于风险之中是很重要的。下面将具体说明高级经理的股权指南。

你们有望拥有的IBM的股票价值（以美元计算）取决于你们的职位，以及你们的年薪和年终奖综合增长倍数，具体如下：

高级经理股权指南

令人讨厌的必然性

关于股票期权，还有一个历史性的注解。1993年，我发现自己是在用一种令人讨厌的方式使用股票期权，但这却是必需的，因为我们公司正面临着财政危机。我意识到我在IBM既没有什么技术才能上的优势，也不是什么管理天才，而且竞争对手已经系统地挖走了我们最优秀的员工。我知道，这个时候减少员工总数很重要，但是在这个危急的时刻或许更重要的是必须保留住我们最优秀的人才。

我想了很久，其中之一就是为重要员工授予股票期权。然而，在既定的股票期权计划中却没有这样的奖励制度，所以，唯一的办法就是召集一次股东大会。在争执激烈的坦帕股东会议上，你可以想象我要求股东们再单独召开一次会议以批准更多的管理股票会是一种什么样的情景！

我决定为那些我们最想留住的人才提供一个机会，即将他们手上基本不值钱的期权转换成新的、价格更低的期权。我讨厌这样做，因为半途重新改变规则并不是真正的游戏规则。但是，我能够通过我所相信的、因地制宜的和非常精确的术语来克服我个人的偏见，并使这个计划具有可行性，获得那时候公司的股东大会的通过。而且，我们将高级经理排除在这一计划之外，他们已经给我们制造了麻烦，所以他们必须以老价格来持有他们的旧股权，并且还要努力解决问题和麻烦。

这是一个非常重要和成功的计划。我说不出具体的数字，但是，我知道它帮助我挽留住了本打算加盟到竞争对手公司去的重要员工，这些人现在都在IBM的领导岗位上发挥他们的作用。还有，它也向每个人——包括那些被排除在该计划之外的高级经理传递这样一条信息：我们果真是将我们的绩效与股票价格联系在一起，而且我们希望将我们的利益与股东的利益直接挂钩。最后，它还传递这样一条比较重要的信息：IBM的工资待遇将以绩效为基础，而不是只以工作年限为基础。

其他变革

我已经具体介绍过关于公司股票期权计划的改革，因为我想强调这样一个信念，即如果奖励制度与你的新战略不相吻合，那么你就无法实现组织转型。在这一章的结尾部分，我将继续介绍我们所实行的其他几项变革，这些变革使我们的工资待遇制度与新IBM相一致。

在我来IBM之前，高级经理奖金的发放主要是依据他们在各自的部门所做出的工作业绩。换句话说，如果你的部门做得很好，即使整个公司做得很差，对你的奖金也并没有什么影响，你仍然可以获得一笔可观的奖金。这种做法助长了一种以小我为中心的公司文化，这种公司文化与我所要在IBM创建的公司文化格格不入。

因此，从1994年开始，我们开始了一个巨大的变革。所有高级经理的年终奖中将有一部分由IBM公司的整体绩效来决定。这个变革计划中最不寻常的地方在于，它还包括那些直接向我汇报的员工——最高层的高级经理以及那些负责我们所有的事业部的高级经理。从那以后，他们的奖金就将全部建立在公司的整体绩效基础上。换句话说，无论是主管服务集团的高级经理，还是主管硬件集团的高级经理，他的奖金都将不仅取决于他们自己所在集团的业绩，也将取决于整个IBM的业绩状况。第二等级的高级经理的奖金中将有60%取决于公司整体的赢利状况，40%建立在他们自己所在事业部的赢利状况的基础上。这一制度从那以后就一直实行了下去。

1993年和1994年我所推行的所有改革中，没有什么能够比这一举措更具有影响力了。我在全公司范围内发布了这样一条信息：“我们需要像一个团队一样团结在一起。郭士纳不是在开玩笑，他是真的希望我们能够实现我们整合公司的战略。”

我们给我们的员工做出了一项最为大胆的声明：20世纪90年代中期，我们在全IBM范围内引进了浮动工资制。这就是我们要对所有的IBM员工所说的。我们想利用这种方式告诉大家，如果公司能够成功地扭转乾坤，那么他们中的每一个人都会从中获得奖金回报。在以后的6年中，我们一共给全球的IBM员工发放了97亿美元的奖金（有些国家或地区除外，因为这些地方的法律不允许有这种计划）。

浮动工资制度也是与公司的整体绩效直接挂钩的，以便确保所有的人都明白：如果他们能够与同事们齐心协力努力工作，他们就会获得奖金回报。

我们所做出的最后一项改革，可以说是最没有战略性但却最具有争议的改革，就是废除了家长式福利制度。我们的确无力承担这种制度，因为我们认为极度慷慨的福利制度本身坏了。相信我，我也愿意继续支持员工乡村俱乐部和免费的医疗计划。我们之所以砍掉这些计划，是因为公司已经不再能够支撑得起这些福利计划了。20世纪70年代和80年代的高利润时代已经过去了——永远过去了，我们现在不得不为生存而战。我们的竞争对手中没有一个像IBM这样实行一揽子福利计划（即便是现在，在我们实施完了所有的改革措施以后，IBM的福利计划也仍然说明我们是总部位于美国的跨国公司中最慷慨的公司）。

我们改革福利计划还因为旧的福利制度是与公司以前所许诺的终身聘用制度相一致的，例如，养老福利是需要员工在公司工作30年以后才可以享受的。新IBM不是一个担保你可以在这里拥有终生工作职位的公司（老IBM在进入困难时期以后，也没有能够履行终生聘用的许诺）。因此，我们必须制订一个更适合于现代劳动者的福利计划。

这些福利制度改革中的部分措施，在IBM员工的一小群人中引起了强烈的反对，但是大部分IBM员工还是无私地对这场对于公司的生存和成长绝对必要的改革表示理解。更重要的是，各个级别的员工都对工资待遇理念的全新改革表示了欢迎，即少一些家长式福利，让每一个人有更多的机会参与到我们的成功奖金回报计划中来。

后记：第一年结束了

第一年是以一个非常令人伤心的消息结束的：小沃森于1993年12月与世长辞。自从4月份那次他搭乘我的汽车之后，我只与小沃森见过一次面。在第二次的见面中，对于我要下决心保持公司的完整性这一做法，他极为高兴（他再一次用“我的公司”这一说法）。

在小沃森的追悼会上，我坐在教堂长椅上忍不住在想，如果小沃森知道我们在短短9个月的时间里就做出了这么大规模的改革，而且这些改革还激起了来自公司内外的强烈反响——无论是积极的还是消极的，他会怎么想呢？

我发现自己特别想再和小沃森一起共进午餐或者晚餐，并一起讨论即将出现的，但却也是尚需时日才能出现的“焕然一新的IBM”。我心中强烈地感觉到，就像许多其他成就伟业的伟大人物一样，小沃森是改革的核心和灵魂人物。

我筋疲力尽却满怀信心和勇气地飞到了佛罗里达度假。每年圣诞节，我都要在那里的海滩上度过。我有许多事情需要认真思索。

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